По сути, организация – это совокупность многочисленных тандемов и тандемных связей. В высших эшелонах за каждым первым стоит второй, без которого полученный результат был бы невозможен. Каждый рядовой сотрудник работает в связке с коллегами, совокупность уникальных компетенций которых является ключевой для общего успеха. Как мозг пронизан нейронными связями, так и бизнес-структуры держатся на тандемных узлах, состоящих из «двоек»…
Когда оба человека работают на одной волне, процессы происходят быстро, плавно, легко, без напряжения. В такой связке нет места перетягиванию на себя одеяла, пустому сравнению затраченных каждым времени и усилий, но есть взаимное обогащение и рост. Тандем превращает человеческие ресурсы в союз личностей, единицу доверия. От качества и количества тандемов зависит жизнеспособность, устойчивость и созидательная сила предприятия. Тандемократия – альтернатива теории бирюзовых организаций[193].
Совершенно очевидно, что качественные, позитивные и продуктивные отношения на работе делают людей счастливее. А значит, корпоративные программы развития культуры партнерства и сотрудничества должны помогать сотрудникам захотеть построить такие отношения, а не обязывать их делать это. Мысль «это нужно мне» мотивирует гораздо сильнее, чем «это нужно менеджменту и акционерам».
И этот взгляд находит все более сильный отклик в корпоративной среде. Мне не раз приходилось видеть, как стандартный корпоративный запрос об обучении кросс-функциональному взаимодействию и эффективным коммуникациям трансформировался в предложение поработать с сотрудниками на темы социального капитала, кругов близости и видов дружеских связей. Ну а говорить о том, какой живой интерес этот подход вызывает у сотрудников разных уровней корпоративной иерархии, вообще не приходится! Осознание того, что коллеги могут не просто занимать место статистов в твоих кругах близости, а стать приятелями, товарищами или даже друзьями, пробуждает в сотрудниках новую мотивацию к коммуникациям внутри компании.
Вообще, сам язык, которым мы пользуемся, говоря об общении на работе, слабо напоминает человеческий. «Эффективные коммуникации», «кросс-функциональное взаимодействие», «межфункциональное сотрудничество» – какие чувства вызывают у нас эти словосочетания? Они созданы для акционеров или для сотрудников? И кем они придуманы – человекоцентричными лидерами XXI века или процессоцентричными и механистическими капиталистами середины XX века? Я думаю, ответ очевиден.
Сухой, формальный и обезличенный корпоративный язык устраняет из бизнеса все «личное», а ведь когда мы говорим об отношениях между людьми на работе, мы, конечно же, говорим об обмене не только «рабочим», но и «личным», то есть о партнерстве и дружбе!
Хотя мы и боимся применять слово «дружба» к рабочим отношениям, именно это слово содержит в себе те ценности, которые многие работодатели так хотели бы видеть в своих коллективах. В «коммуникациях» и «взаимодействиях» гораздо меньше человеческого смысла, чем в «партнерстве» и «дружбе». О партнерстве многие ведущие российские компании говорить уже начали – и это здорово! Осталось подобрать грамотные слова, чтобы научиться говорить о дружбе.
Да, это непросто. Поскольку значения слов «друг», «товарищ» и «приятель» в нашем современном языке плохо подходят для описания деловых отношений, трудно представить себе, чтобы топ-менеджеры и HR начали вместо «кросс-функциональное взаимодействие» говорить «дружба на работе».
Но искать этот язык нужно. Возможно, тем управленцам, кто разделит эту идею, удастся подобрать что-то, похожее на «дружеское партнерство», «дружелюбное сотрудничество» или «доброжелательное общение». А может быть, попробовать вернуть выражение «товарищи по работе»? Или вспомнить о таких словах, как «единство», «согласие», «сообщество», «понимание», «поддержка»? А тебе какие «человеческие» слова приходят на ум, дорогой читатель?
Язык, конечно, важен, но есть кое-что поважнее.
Не секрет, что корпоративная культура – это культура лидеров организации. И первые, кто должен понять, что только дружный коллектив помогает выполнить стратегию компании, – это лидеры организации. Возможно, ты один из них, дорогой читатель?
Руководитель, у которого на лбу написано, что он против дружеских связей на работе, который сам не умеет строить товарищеские и приятельские отношения со своей командой, вряд ли может рассчитывать на распространение дружеской культуры в организации. И даже если такой руководитель будет говорить правильные слова, продвигая повестку партнерства, культура компании, скорее всего, возьмет из слова «партнерство» лишь его организационно-юридический смысл, касающийся соблюдения договоренностей и выполнения обязательств. А все межличностное, чего лидер организации так старательно избегает, так и останется вне периметра коллектива…
Быть может, лидерам компаний стоит попробовать преодолеть свое внутреннее сопротивление дружбе на работе? И поискать способы научиться управлять организацией так, чтобы в ней возникали приятельские, товарищеские и даже дружеские связи? Чтобы сотрудники приходили на работу не «кросс-функционировать» и «эффективно коммуницировать», а сворачивать горы вместе с классными товарищами по делу?
Я осознаю все трудности поддержания близких, поистине глубоких дружеских отношений на работе. Вполне допускаю, что на работе они могут быть лишними. Но совсем запрещая себе дружить на службе, мы выплескиваем с водой и ребенка – то есть более легкие дружеские связи, такие как приятельские и товарищеские.
Старательно избегая личного, отделяя его от делового, мы, безусловно, оберегаем себя от риска разочарований, конфликта интересов и многих других потенциальных трудностей. Но в то же время мы также убираем из нашего рабочего контекста и то человеческое, что по определению должно быть в человекоцентричной организации, то, что почти каждый из нас без колебаний поставит на пьедестал человеческих ценностей, – взаимоотношения!
Качественные приятельские и товарищеские отношения на работе важны не только потому, что они помогают получать удовольствие от деятельности, а значит, добиваться командных результатов, но также и потому, что, когда мы сменим место работы, мы сможем пригласить тех коллег, кого приметили ранее, в более близкую дружбу. И тогда, быть может, кто-то из наших товарищей с прошлого места работы со временем станет нашим настоящим близким другом.
Смотря на рабочие взаимоотношения через эту призму, через вопрос «Кого из своих коллег я хотел бы потом пригласить в близкую дружбу?», мы приобретаем принципиально новый взгляд на контакты по работе. Происходит это потому, что мы меняем подход с «эти люди нужны мне только для работы» на «кто-то из этих людей может стать важной частью моей жизни». А значит, мы осознаем на принципиально более глубоком личном уровне, что это нужно не акционерам, а нам самим…
Подводя итог этой главы, я хочу предложить управленцам:
Подумайте о том, что в своей организации вы управляете не кросс-функциональным взаимодействием и эффективными коммуникациями, а товариществом и дружбой!
А если это так, то, вероятно, стоит немного поближе познакомиться с этим объектом – разными видами дружеских связей между людьми. И проверить – вдруг именно в этом направлении кроется прорыв на новый уровень продуктивности ваших команд?
Тем же, кто не является руководителем, а просто работает в коллективе, мне хочется предложить задуматься о другом:
Если вы ограничены убеждением, что дружба и работа – вещи несовместимые, то, вероятно, вы лишаете себя важного ресурса, который мог бы стать вашей большой поддержкой.
Да, важно аккуратно относиться к созданию по-настоящему близких дружеских отношений на работе. Но закрывать двери любому виду дружеских связей с коллегами – ошибка! Ведь среди них наверняка есть те, кто может стать хорошими приятелями, товарищами и даже друзьями.
■ «Друлеги» – это сочетание слов «друзья» и «коллеги», которое описывает такие отношения на работе, когда вы еще не близкие друзья, но намного больше, чем просто коллеги.
■ В нашей культуре работу не принято смешивать с дружбой – и это может нас серьезно ограничивать.
■ Жизнь большой организации – независимо от декларируемых ею ценностей, принципов, миссии, видения и стратегии – полна скандалов и интриг.
■ Суть рекомендаций не дружить на работе состоит в том, что слишком близкие дружеские связи эмоционально окрашивают отношения и оборачиваются обидами на критику.
■ Стоит помнить, что дружеские связи бывают разной силы: близкие друзья, товарищи и приятели. Даже если человек не верит в близкую дружбу на работе, он может строить с коллегами товарищеские и приятельские отношения.
■ Исследования показывают, что компаниям может быть выгодно, если сотрудники находятся в приятельских отношениях.
■ Современная корпоративная культура становится все более человекоцентричной. Тем важнее создавать такую рабочую атмосферу, при которой отношения в коллективе будут позитивными и дружелюбными.
■ Обязывая работников сотрудничать друг с другом, руководители не смогут регулировать, что сотрудники будут думать друг о друге и как они будут общаться друг с другом! Управленцам стоит найти способ сделать так, чтобы сотрудники поняли, что хорошие отношения с коллегами нужны им самим.
■ Сухой корпоративный язык устраняет из бизнеса «личное». В словах «коммуникации» и «взаимодействие» гораздо меньше человеческого смысла, чем в словах «партнерство» и «дружба».
■ Управленцам стоит подумать о том, что они управляют не кросс-функциональным взаимодействием и эффективными коммуникациями в коллективе, а дружбой!