В начале 1990-х гг. в Стэнфорде идеи Энгельбарта переживали второе рождение. За четыре года, которые Грубер провел в университете, попытки создать систему инженерии знаний Фейгенбаума на основе множества правил, утверждений и онтологий не принесли успеха. В проекте Hypermail Грубер видел возможность создать коммерческую систему знаний и в предпринимательском порыве периода доткомов намеревался организовать для этого собственную компанию. Бернерс-Ли совершил прорыв, разработав Всемирную паутину. Он не только создал работающую версию гипертекстовой системы Энгельбарта – Нельсона, но и определил систему постоянных идентификаторов для пакетов информации, которую инженеры описывали как «объекты знаний». Это меняло все. У веб-разработчиков появилась возможность создавать устойчивые структуры знаний, функционировавшие как доступные цифровые библиотеки, на базе которых можно было строить и системы искусственного интеллекта, и системы усиления интеллекта.
Идея Грубера заключалась в создании «корпоративной памяти», системы, связывающей все документы современной организации и обеспечивающей простоту их структурирования и поиска. Это напоминало систему Энгельбарта oN-Line System, но с использованием возможностей изобретения Бернерса-Ли. Тогда уже существовала Lotus Notes Рэя Оззи, молодого программиста, работавшего по контракту на Митча Капора из Lotus, но она была лицензионной и не выходила за пределы мира корпоративного программного обеспечения. Теперь интернет и новые веб-стандарты позволяли создавать что угодно значительно большего масштаба.
В 1996 г. Грубер вместе с исследователем искусственного интеллекта Питером Фридлендом и бывшим менеджером программ DARPA Крейгом Виром основал в Лос-Алтосе компанию Intraspect и стал в ней техническим директором. Сначала он работал с программистом, у которого была основная работа в Стэнфорде. Грубер работал над прототипом днем, а программист приезжал вечером и продолжал работу ночью. Поскольку Грубер уезжал в конце дня, они обсуждали сделанное и определяли, что нужно завершить. Такое взаимодействие позволяло быстро двигаться вперед.
Компания в конечном итоге привлекла от венчурных капиталистов более $60 млн, наняла 220 сотрудников и получила доведенный до ума продукт. В число ее клиентов вошли «голубые фишки», включая GTE, General Motors, KPMG, Boeing и Siemens. Эра PC преобразовала компании, которые перешли на электронную почту, отказавшись от бумажного документооборота. Этот переход позволил создать недорогую систему, которая просто «проглатывала» каждое отправление, посланное на определенный адрес электронной почты. Ей не нужен был ни веб-мастер, ни ИТ-специалист. Система Intraspect всасывала корпоративную переписку и документы и делала их доступными для любого сотрудника компании через персональный компьютер. Значки папок на мониторе по-прежнему воспринимались как символ систематизированных документов, поэтому инженеры Intraspect создали Windows-программу с ориентированным на папки интерфейсом.
В представлении Грубера именно так и должно было выглядеть будущее искусственного интеллекта. То, что начиналось как попытка смоделировать человеческий мозг, закончилось моделированием взаимодействия группы людей. В некотором смысле это различие составляло основу культурного разрыва между двумя научными сообществами. Сообщество искусственного интеллекта пыталось создать копию разума человека, а нарождающееся сообщество человеко-машинного взаимодействия следовало традиции усиления интеллекта Энгельбарта. Грубер начал с разработки компьютерной системы, расширявшей возможности небольших групп совместно работающих людей, а потом полностью перешел на сторону сообщества усиления интеллекта. В Стэнфордской лаборатории систем знаний он встречался с разработчиками авиационной электроники и принял близко к сердцу их точку зрения. Конструкторы на протяжении целой эпохи исходили из того, что люди должны адаптироваться к машине. Они считали машину центром вселенной, а людей, использующих машины, менее значительными персонажами. Авиаконструкторы на горьком опыте убедились, что без объединения человека и машины в одно целое создаваемые системы управления приводили к катастрофам. Списать все аварии на ошибки пилотов было просто невозможно. Поняв, что пилот является частью системы, разработчики изменили конструкцию кабины самолета. Такие переменные, как продолжительность концентрации внимания и когнитивная нагрузка, впервые предложенные психологами, стали обязательно учитываться сначала в бортовой электронике, а позже в компьютерных системах.
Грубер уделял большое внимание этим вопросам при разработке системы запросов Intraspect. В его представлении заказчики (во многих случаях агенты по сбыту) были «пилотами самолетов», которых не следовало перегружать информацией. Как-то Intraspect продемонстрировала свою систему одному из руководителей J. P. Morgan. Грубер ввел несложный запрос, и руководитель получил подборку последних писем ведущих сотрудников с присоединенными документами. От удивления у него отвисла челюсть – он мог буквально видеть, что происходило в его компании. Алгоритм поиска в системе Intraspect ранжировал документы по новизне и релевантности, первое поколение поисковых систем в интернете не позволяло делать это.
На пике эры доткомов Intraspect добилась впечатляющих успехов. У нее были престижные заказчики и прочное положение в таких крупных отраслях, как финансовые услуги. Потенциальный доход оценивался в $30–40 млн. Компания даже подготовила форму S-1, намереваясь выйти на биржу, и переехала в большое новое здание с заметным логотипом, который был виден с автострады 101. Затем все рухнуло. Хотя Intraspect пережила крах доткомов, обвал рынка подкосил некоторых из ее лучших заказчиков.
После 11 сентября 2001 г. ситуация изменилась. Финансовые директора крупнейших заказчиков просто запретили приобретение продуктов и услуг у непубличных компаний. Волна страха связала Intraspect руки. Грубер отдал шесть лет созданию компании и сначала отказывался верить, что все кончено. У них были такие крепкие заказчики и такой универсальный продукт, что, казалось, обязательно найдется способ выжить. Но успех компании строился на помощи в продвижении профессиональных услуг, таких как услуги «большой пятерки» аудиторских фирм, а кризис нанес сильный удар по этой сфере.
Чтобы остаться на плаву, Груберу пришлось уволить 60 % персонала. Но Intraspect все же умерла. Хотя у нее были преимущества перед конкурентами, рухнул весь рынок программного обеспечения для коллективной работы. Компании, занимавшиеся разработкой порталов, управлением документооборотом, поисковыми системами и управлением знаниями, сливались друг с другом. В 2003 г. Intraspect была продана Vignette по бросовой цене, и это был конец.
Грубер поработал пару месяцев в Vignette, а затем взял отпуск на год, чтобы собраться с мыслями и решить, что делать дальше. Он отправился в Таиланд, где занимался подводным плаванием и фотографией, и открыл для себя восьмидневный фестиваль Burning Man в пустыне штата Невада, который привлекал десятки тысяч представителей компьютерной элиты Долины. Когда академический отпуск закончился, Грубер был готов создать новую компанию.
Он знал Рида Хоффмана, который к тому времени запустил социальную сеть для делового общения LinkedIn. Благодаря приобретенному в Intraspect опыту, Грубер хорошо понимал суть «социального программного обеспечения». Эти двое долго вели переговоры о присоединении Грубера к стартапу, который впоследствии стал одной из первых успешных социальных сетей в Кремниевой долине. Грубер хотел сосредоточиться на разработке, а Хоффман искал нового технического директора, но в конце концов совет директоров LinkedIn наложил вето на идею по той причине, что компания вот-вот должна была начать новый раунд привлечения инвестиций.
Проведенный в разъездах год навел Грубера на размышления о пересечении сферы туризма и «коллективного разума», родившегося с появлением Web 2.0. Интернет теперь не только позволял создать корпоративную память, использование ресурсов больших групп пользователей стало легкодоступным для любого начинания. Самым ярким примером была, конечно, Google. Алгоритм поиска PageRank компании использовал предпочтения людей для оценки результатов поисковых запросов в интернете. Через Рида Хоффмана Грубер нашел стартап, намеревавшийся конкурировать с TripAdvisor, которая в то время предлагала только отзывы туристов об отелях. Он убедил владельцев в том, что сможет привлечь широкую аудиторию, а на их долю останется лишь развитие бизнеса. Так Грубер стал вице-президентом по разработкам в новом стартапе, однако на сей раз у него была команда из трех инженеров вместо 60. Малочисленность армии программистов больше не была критическим фактором успеха компании – интернет изменил все. Даже самые маленькие стартапы могли намного увеличить свои возможности, используя более мощный набор средств разработки.
Стартап планировал собирать лучшие описания туров от людей, разъезжающих по всему миру. На создание сервиса у них ушел год, и сайт realtravel.com был представлен на конференции О'Рейлли по Web 2.0 в 2006 г., интернет-событии, которое быстро стало популярным среди так называемых социальных стартапов следующей волны. Realtravel.com рос быстро, в какой-то момент даже говорили о 2 млн уникальных посетителей, но все же не так, как хотелось, и в 2008 г., спустя всего два года после раунда первоначального финансирования, компания была продана. Грубер покинул ее еще до этого из-за конфликтов с генеральным директором-дальтоником по поводу цветов страниц сайта.
Он взял еще один годовой отпуск. При создании realtravel.com Грубер занимался всем, от написания кода до руководства разработкой, и ему требовался отдых. По возвращении он задействовал свою сеть контактов в Кремниевой долине для поиска интересных проектов. Он был членом регулярно собиравшейся неформальной группы под названием «Клуб технических директоров», и там кто-то упомянул о новом проекте в SRI.