А еще оставались бывшие супруги!
— Знаешь, как неприятно видеться с теми, кого твой партнер любил до встречи с тобой? А теперь представь, что ты обязана видеться с ними раз в неделю. Всю жизнь. Как и с тем, с кем активно старалась развестись. А вечная организация переездов детей из дома в дом — и сборы! Иногда я зверела от одних только сборов.
Я разговаривала с несколькими разведенными подругами (добро пожаловать в мир тех, кому под сорок!), и они согласились, что «общение с тем, кто тебя безумно раздражает», тоска по детям, когда они находятся с другим родителем, и «вечные сборы» — это тяжело и неприятно. Но в этом нет ничего необычного. Сегодня понятия «нормальности» более не существует, как и единого понятия семьи.
— Даже у моих братьев и сестры все по-разному. Мы все делаем по-разному, и это может быть… интересно, — сказала подруга.
Как человеку, который с трудом приспосабливается к традициям свекров в Рождество и на Пасху (Никакого шоколада до пяти вечера?! Подарки после обеда? Какая жестокость!), идея собрать множество родственников под одной крышей казалась мне верным рецептом катастрофы. Английские психологи установили, что 68 процентов людей предвидят ссоры во время праздников. Избежать напряженности после того, как исчерпаны все безопасные темы для разговоров, под силу разве что Геркулесу. Я спросила подругу, какой она представляет семейную жизнь в идеальном мире.
— Ну… — Она полистала журнал Hello! раздумывая, что ответить. — Нечто среднее между Уолтонами и Кардашьянами было бы здорово.
Мне захотелось сказать: «Ты с ума сошла?», но я отделалась нервной усмешкой.
Днем Легомен нашел меня лежащей на полу и обложившейся со всех сторон его яркими книжками по менеджменту.
— Было бы полезнее, если бы ты хотя бы одну открыла.
— Я надеюсь, что теории впитаются в меня в результате осмоса.
Он сел рядом и начал собирать книжки, складывая их в разноцветную стопку. Любитель Лего навсегда останется любителем Лего.
Я закрыла глаза и почувствовала, как на живот легло что-то тяжелое. Мышцы я уже подкачала, так что ловко извернулась, чтобы посмотреть, что это.
— Попробуй ADKAR, — посоветовал муж.
— Я никогда не поддаюсь на акронимы, — настороженно ответила я.
— Тебе понравится. Уверен, что Кардашьяны…
Я села, схватила книжку и принялась читать.
Модель Prosci® ADKAR® разработал инженер Джефф Хайатт, основатель компании Prosci Research, в середине 90-х годов. Она предназначалась для компаний, которые хотели успешно осуществить перемены. А — Awareness — осознание, то есть понимание необходимости перемен. D — Desire — желание, примирение с переменами и осознание последствий отказа от перемен (прямо в духе Ким Чен Ына — абсолютное согласие). K — Knowledge — знание, то есть точное представление о процессе перемен и наличие образца для подражания (по возможности). A — Ability — способность, обеспечение возможности перемен, установление реалистического временного графика и сбор необходимых ресурсов. R — Reinforcement — подкрепление, то есть поддержание перемен и адекватное вознаграждение.
Пример этой модели в действии можно наблюдать в отелях всего мира. Небольшие таблички, призывающие нас повторно пользоваться полотенцами, способствуют осознанию, напоминая о миллионах литров воды, которые тратятся на ненужную стирку. Затем нам сообщают, что мы можем сделать доброе дело, почти не прилагая усилий, — что вызывает у нас желание перемен. После этого приходит знание: мы узнаем, что полотенца, которыми мы будем пользоваться дальше, нужно повесить на крючки. Мы обладаем способностью — мы можем сделать такую мелочь. И наконец, перемена подкрепляется: мы ощущаем гордость за то, что поступили «правильно» (награда), то есть внесли свой вклад в борьбу с бессмысленным расходованием воды. Кроме того, некоторые отельные сети стали предлагать за участие в этой программе небольшие награды вроде ваучеров на напитки или баллов лояльности.
Чаще всего эта модель используется в бизнесе, но сегодня применяется и в спортивном мире, и даже в семейной жизни[25].
— Теории организационных перемен из корпоративного мира отлично работают в семьях, потому что в принципе это одно и то же, — говорит Тим Кризи, руководитель отдела инноваций в компании Prosci в Форт-Коллинсе, штат Колорадо. — В сельскохозяйственной экономике корпорации состояли из членов семьи в буквальном смысле слова. Наша модель полезна, потому что основывается на традиционных блоках, которые позволяют успешно осуществить личные перемены. А общность языка помогает снять напряженность в любой ситуации.
— То есть потенциальная неловкость от использования структурированной теории менеджмента в общении с самыми близкими и дорогими людьми может стать преимуществом?
— Именно! Нужно перевести перемены из теоретической концепции в нечто, ведущее к конкретным результатам. И поскольку мы сосредоточены на личности, то нужно учитывать наши различия. Например, двое моих сыновей, которых я воспитывал совершенно одинаково, оказались очень разными. Я использую нашу модель дома, чтобы сосредоточиться на том, что мотивирует их как личностей. Одного мотивируют физические игры, а другой любит видеоигры. Это и есть их награда. Когда мы говорим о подкреплении в бизнесе, то имеем в виду понимание, какая именно награда или похвала наилучшим образом мотивирует личность — от начальника или от коллег, к примеру? В семьях происходит то же самое — кто-то лучше реагирует на патриарха или матриарха, а другие предпочитают поддержку братьев и сестер.
Интересно. Хотя явно придется поработать: нужно будет выяснить, что мотивирует каждого члена семьи (или работника), и найти индивидуальный подход.
— Поначалу придется приложить усилия, — согласился Тим. — Но потом станет легче. Это самый эффективный способ.
— И никто не будет хихикать и чувствовать себя глупо?
Тим заверил меня, что у него такого не случалось.
— Все можно сделать вполне естественно в нерабочей обстановке. Дома я часто говорю: «Я надеваю свои очки ADKAR» — и мы начинаем обсуждать, как нам что-то поменять.
— И как же вы переходите в этот режим в семейной жизни?
— Это очень просто — я начинаю с осознания. Я рассказываю, что мне хотелось бы поменять, и двухлетний сын всегда спрашивает: «А зачем?» — естественная реакция на перемены. Мы все хотим знать, почему это необходимо. «Менеджер проекта» (в данном случае я) рассказывает, «что это значит для него». И это гораздо проще, чем кажется. Сразу видны самые распространенные ошибки.
А самые распространенные ошибки — это неумение эффективно показать потребность в переменах и принимать активное участие в осуществлении проекта.
— Важно помнить, что сопротивление переменам — это норма, а не исключение, — добавил Тим. — Чтобы справиться с сопротивлением, вы должны слушать возражения, устранять барьеры, предлагать простой, понятный выбор, доступно описывать последствия, показывать преимущества перемен, реальные и ощутимые, и обращать в свою веру несогласных. В нашей семье это младший, которому два года…
Я посочувствовала ему от всей души и решила использовать его модель в следующие выходные.
Мы приехали на родину, чтобы напомнить Рыжику, как выглядят его дед и бабушка, и направились на север. Машина была забита детскими и мужниными вещами. Легомен сам вызвался вести ее, как только узнал, куда мы направляемся.
— Это же край тупиков!
Когда я указала, что вообще-то его не приглашали, он заставил отправить сообщение подруге с просьбой взять и его тоже.
«Конечно, чем больше, тем спокойнее», — ответила она.
Так что мы загрузили в машину дорожную колыбельку, прогулочную коляску, массу одежды и игрушек столько, что можно построить небольшую крепость, и отправились в путь.
Города и деревни сменились открытой местностью — зеленые поля, разбитые на аккуратные квадраты, лишь одинокое дерево на горизонте. На небе клубились тяжелые тучи, поэтому мы немного ускорились, чтобы обогнать их. Когда мы оказались на вершине холма, перед нами открылось море.
— Здесь мы увидим тупиков! — сказал Легомен Рыжику и вооружился биноклем.
— Где ты это взял?
— Бинокль? Он всегда у меня был. — Ну ведь врет же! — Это очень удобно, — добавил муж, рассматривая дорогу в мельчайших деталях. — Похоже, я вижу дом — да, и кто-то стоит на пороге.
Он помахал из окна.
— Нам ехать еще полмили, они тебя не видят.
— А… да…
Когда мы наконец-то выгрузились у дома, подруга сидела на веранде с бокалом вина в одной руке и сигаретой в другой. Она пряталась от дождя.
— Слава богу, вы доехали. — Она выдохнула дым и затушила сигарету, оглядевшись, чтобы никто не заметил. Говорила она напряженно и быстро: — Большинство родственников только что приехали, потому что они любят опаздывать. Очень приятно для тех, кто готовит еду. Входите, я помогу вам устроиться. — Она повела нас по узкой лестнице. — Думаю, эти комнаты заняты, так что придется подняться на другой этаж.
— Классические тупики, — шепнул Легомен. — Каждая колония делится на группы. Первые прибывшие занимают лучшие места, самые удобные для гнездования и добычи пропитания. — Он кивнул на выход, который скрылся из глаз.
— Вот эта, наверное, свободна — хотя как пойдет. Тетя-расистка и дядя, который мне не дядя, расстались, но все равно приезжают на семейные праздники и иногда мирятся.
— Классические тупики!
Я бросила на Легомена предостерегающий взгляд.
— Что? Птицы обычно моногамны, но это результат верности местам гнездования, а не своим партнерам. Они любят возвращаться на те же места год за годом!
Мы нашли комнату, где нас вряд ли потревожили бы расставшиеся тупиковые дяди с тетями, и стали распаковывать вещи. Легомен начал собирать дорожную колыбельку, а я принялась разыскивать в сумке пакет с молоком, который захватила специально для Рыжика.