Если нанимаете кого-то на работу, вы всегда можете провести повторное собеседование с кандидатами или нанять поисковую фирму. Но это не значит, что вы должны делать все это. Вам придется потратить время или деньги, чтобы осуществить эти дополнительные действия. Вы также можете потерять предпочтительного кандидата, если затянете процесс.
Если считаете, что решающая информация доступна, что она того стоит и вы можете себе ее позволить, то ищите ее. Но если нет, просто идите вперед и принимайте решение.
Вот простая схема, которая поможет сориентироваться, когда вы остановитесь на каком-либо варианте.
[6]Резюме главы
Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься о следующем:
• Мы тратим огромное количество времени на рутинные, несущественные решения. В среднем в год у человека уходит 250–275 часов на выбор еды, фильмов и одежды. Это эквивалентно рабочим часам за шесть-семь недель.
• Существует связь точности со временем: повышение точности стоит времени. Экономия времени стоит точности.
• Ключ к балансу между временем и точностью – определение штрафа за неудачный выбор.
• Понимание влияния вашего решения (через оценку возможностей, выгод и вероятностей) позволит выявить ситуации, в которых штраф мал или вообще отсутствует. Это даст вам возможность пожертвовать точностью в пользу более быстрого принятия решения.
• Распознавание решений с низким уровнем воздействия также максимизирует возможности для изучения мира. А это, в свою очередь, расширяет ваш кругозор и помогает узнать больше о ваших предпочтениях, повышая качество всех будущих решений.
• Вы можете определить решения с низким уровнем воздействия с помощью теста на счастье. Спросите себя, повлияет ли решение на ваше счастье через неделю, месяц или год. Если тест на счастье будет пройден, вы можете действовать быстро.
• Если решение проходит тест на счастье, а варианты повторяются, вы можете действовать еще быстрее.
• Фриролл – это ситуация, в которой ограничено воздействие отрицательной стороны. Не тратьте время, решая, стоит ли воспользоваться фрироллом. Просто осуществите задуманное.
• Когда у вас несколько вариантов, близких по потенциальной отдаче, – это решения «овец в волчьей шкуре». Близкие по значению решения, как правило, вызывают паралич анализа, но нерешительность сама по себе – сигнал к тому, что вы можете действовать быстро.
• Чтобы определить, «овца в волчьей шкуре» перед вами или нет, используйте тест «Единственный вариант», спрашивая себя по поводу каждого варианта: «Если бы это был единственный вариант, устроил бы он меня?» Если ответите «да» на более чем на один вариант, можете подбросить монетку и выбрать тот, на который указал случай. Поскольку вы не ошибетесь, какой бы из хороших вариантов ни выбрали.
• Распределите время принятия решения, используя стратегию меню. Определите, какие варианты вам нравятся, и выберите подходящие.
• Когда выбираете вариант, то упускаете потенциальную выгоду остальных вариантов. Это альтернативная стоимость. Чем выше цена упущенной возможности, тем выше плата.
• Вы можете снизить альтернативные издержки и принимать решения быстрее, если проанализируете, будет ли возможность передумать, отказаться от выбора в пользу чего-то другого при разумных тратах.
• Решения с низкой стоимостью выхода, известные как решения с двумя дверями, также предоставляют вам недорогую возможность экспериментировать, изучать ваши ценности и предпочтения для будущих решений.
• Если вы столкнулись с решением, стоимость изменения которого высока или непомерно высока, попробуйте скомпоновать решения. То есть принять решения с двумя дверями перед решением с одной дверью.
• Вы также снизите альтернативные издержки, если параллельно используете несколько вариантов.
Поскольку вы редко можете приблизиться к совершенной информации или быть уверенным в исходе решения, в основном вы будете делать выбор в состоянии неопределенности. Чтобы понять, когда дополнительное время уже вряд ли повысит точность решения, спросите себя: «Существует ли дополнительная информация (доступная по разумной цене), которая определит явно предпочтительный вариант? Или, если уже существует явно предпочтительный вариант, заставит ли она вас изменить решение?» Если да, найдите ее. Если нет, сделайте выбор и двигайтесь дальше.
ЧЕК-ЛИСТ для избавления от паралича анализа
Чтобы определить, можете ли вы принимать решения быстрее, задайте себе следующие вопросы:
❏ Проходит ли то, о чем вы принимаете решение, тест на счастье? Если да, то действуйте быстро.
❏ Пройдет ли оно тест на счастье при повторении вариантов? Если да, то действуйте еще быстрее.
❏ Вы во фриролле? Если да, то действуйте быстро, используя возможность, но не торопитесь.
❏ Ваше решение – овца в волчьей шкуре, с несколькими вариантами, которые проходят тест на единственный вариант? Если да, то действуйте быстро. Можно даже подбросить монетку.
❏ Получится ли вы отказаться от выбора в пользу другого варианта по разумной цене? Если да, то действуйте быстро. Если нет, можете ли вы скомпоновать решения и потренироваться?
❏ Можете ли вы использовать несколько вариантов параллельно? Если да, то действуйте быстро.
❏ Есть ли дополнительная информация (доступная по разумной цене), которая позволит установить явно предпочтительный вариант? Или, если уже есть явно предпочтительный вариант, заставит ли она вас изменить предпочтение?
Терминатор был фрироллом
Фильм «Терминатор», задуманный и снятый Джеймсом Кэмероном, рассказывает о мрачном будущем, в котором самоосознаваемая компьютерная сеть Скайнет пытается уничтожить человечество. Движение сопротивления, возглавляемое выжившим Джоном Коннором, борется со Скайнетом и его армией машин.
Действие фильма сосредоточено на Саре Коннор, официантке из Лос-Анджелеса 1984 года. Она не знает об этом, но однажды она родит Джона Коннора, который позже станет лидером сопротивления.
В 2029 году Скайнет отправляет робота-убийцу Т-800 Модель 101 (Терминатор) в 1984 год, чтобы убить Сару Коннор и помешать рождению ее сына. Сопротивление отправляет в прошлое Кайла Риза, солдата, задача которого – защитить Сару Коннор от Терминатора.
Возвращение Терминатора в Лос-Анджелес 1984 года могло иметь два исхода. Он мог убить Сару Коннор, предотвратив рождение заклятого врага Скайнета. Или же он мог потерпеть неудачу, и в этом случае Скайнет все равно захватил бы мир, развязал ядерную войну и уничтожил большую часть человечества. Другими словами, даже если бы Терминатор потерпел неудачу, Скайнету было бы не хуже, чем раньше. Ему все равно пришлось бы иметь дело с сопротивлением, возглавляемым Коннором, но с этим он уже имел дело. Наихудший возможный исход (с точки зрения Скайнета, когда он отправил Терминатора в 2029 год) – это статус-кво.
Но если бы Терминатору удалось убить Сару Коннор? Скайнет оказался бы в гораздо лучшей ситуации в будущем.
Скайнет и Терминатор играли во фриролл.
Достаточность против максимизации
Мы часто тратим много времени на принятие решений (как малозначимых, так и ощутимо значимых). Стратегии, описанные в этой главе, призваны помочь вам понять, когда над выбором не стоит думать долго.
Вы хотите знать, когда решение «достаточно хорошее». Особенно потому, что не желаете гнаться за иллюзорным идеалом в условиях несовершенной информации. Попытка добиться стопроцентной уверенности во время принятия решения известна как максимизация. И большинство людей склонны к ней.
Конечно, вы редко можете приблизиться к полной информации. Если тратите время на иллюзорное или ничтожное повышение точности, вы теряете возможность потратить это время там, где отдача больше, или на лучшую сортировку, или на эксперименты с выбором, который дает недорогую информацию для последующих решений. Вот почему многие стратегии, изложенные в этой главе, призваны направить вас в сторону более реалистичного подхода к принятию решений, известного как достаточность.
Эта книга должна помочь вам почувствовать себя комфортнее при выборе вариантов, которые достаточно хороши, но находятся в пространстве между «правильно» и «неправильно».
VIIIСила негативного мышления
Подумайте о некоторых убеждениях, которых вы придерживались десять или более лет назад и которые вы бы горячо защищали тогда, но сейчас понимаете, что они не были такими уж справедливыми.
1 Перечислите не больше пяти таких убеждений.
1. ________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________
__________________________________________________________________
4. ________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. ________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2 Теперь подумайте, какие нынешние убеждения вы горячо защищаете. Из них выберите до пяти убеждений, от которых можете отказаться через десять или двадцать лет.
1. ________________________________________________________________
__________________________________________________________________
2. ________________________________________________________________
__________________________________________________________________
3. ________________________________________________________________