Точно так же, как вы можете заразить чьи-то убеждения, сообщив свое мнение, вы можете заразить мысли человека, рассказав ему, чем все закончилось.
Нельзя быть победителем, если вы не знаете результата. Нельзя не поддаться эффекту хиндсайта, если вы не знаете результата.
Скорее всего, вы обнаружите, что сохранить решения об увольнении в тайне сложнее, чем вы думали. Потому что интуитивно мы все чувствуем, что то, как решение было принято, важно для собеседника. Особенно если речь идет об одном решении с конкретными исходами.
Знание результата может скомпрометировать мысли человека, потому что оно бросает тень на способность увидеть качество решения, предшествующего результату. Вот почему вам следует как можно дольше держать язык за зубами.
Очень часто, когда вы просите совета по поводу произошедшего, вам приходится рассказывать про несколько результатов – по одному на каждый этап. В этом случае хорошо использовать итерации обратной связи, спрашивая мнение собеседника по порядку, останавливая рассказ перед каждым сообщением о результате.
Например, вы можете для начала спросить собеседника, какими, по его мнению, должны быть описание вакансии и подходящий диапазон зарплаты. Получив обратную связь, вы можете раскрыть фактические данные о должности и уточнить, следовало вам проводить процесс найма собственными силами или нанять подрядчика. Узнайте стороннее мнение, прежде чем рассказать о выбранном вами методе. После можете рассказать о кандидатах и спросить, кого из них лучше было выбрать.
Помещение ваших убеждений в карантин, мешающий их озвучиванию собеседнику, помогает воссоздать ситуацию, в которой вы находились при отборе кандидатов. Ведение записей также этому способствует. Дерево решений, трекер знаний и таблица исследования решений облегчат поиск подробностей, нужных для представления контекста.
Ваша просьба об обратной связи может говорить о вашем мнении
Бывает, когда просите дать обратную связь, вы не понимаете, что формулировка, которой вы воспользовались, свидетельствует о вашей позиции.
Однажды мой сын пришел домой и пожаловался на своего друга Кевина. Сын заявил: «Кевин полный придурок, и все мои друзья согласны со мной». Когда я услышала об этом единодушном мнении, я сразу же уточнила: «Ты спросил друзей, что они думают о Кевине, или спросил, не полный ли Кевин придурок?» Конечно, оказалось, что он выбрал последнюю формулировку.
Вы должны быть внимательны к построению вопроса, потому что выбранные вами слова могут выразить ваши ожидания о характере обратной связи. Старайтесь делать свою подачу как можно более нейтральной.
Слово «несогласие» имеет очень негативную коннотацию. Если называете кого-то несогласным, вы не говорите о нем ничего хорошего. Если сообщаете: «У нас с ним разногласия», вы подразумеваете открытый конфликт. Чтобы снизить градус накала, можно говорить «расхождение / разброс мнений» – это более нейтральный способ описать ситуацию.
[3]Как обеспечить карантин мнений в группе
Когда разговариваете с кем-то один на один, у вас есть простое решение проблемы заражения чужой точки зрения. Не высказывать свое мнение первым. Но такой метод не очень подходит для группового общения. В коллективном обсуждении первый взявший слово заразит своей позицией остальных. Этого не избежать.
Интуиция подсказывает, что для принятия решений лучше несколько голов, чем одна. Если узна́ете больше мнений, вы получите более широкий спектр перспектив, и это повысит качество решения.
Однако мы знаем, что в группе качество решения часто не повышается, но, поскольку в процесс вовлечено больше людей, уверенность в принятии решения возрастает. Это плохая комбинация: быть уверенным в потенциально невысоком качестве решения.
Исследования показывают: даже если отдельные члены группы располагают информацией, противоречащей общему мнению, они часто не делятся ею.
Гарольд Стассер из университета Майами и Уильям Титус из колледжа Брайар Клифф провели эксперимент. В нем группы из четырех человек должны были решить, кто из трех кандидатов больше всего подходит на пост президента студенческого совета. Исследователи создали досье с положительными и отрицательными характеристиками каждого кандидата. Исходя из всей информации, кандидат А был признан наиболее благоприятным. Каждый член группы заранее ознакомился с досье и проголосовал.
В одном наборе групп (назовем их «группами с абсолютной информацией») каждый участник получил полное досье о каждом кандидате. Как и ожидалось, претендент А был частным предпочтением большинства участников.
В других группах (назовем их «группами с частичной информацией») досье были неполными. Все они содержали некоторые общие данные о каждом кандидате, но остальная информация из профилей была поделена между членами группы. Большинство из них не сделали кандидата А своим фаворитом. (Примечание: все участники эксперимента были предупреждены о том, что их досье могут быть неполными, а члены группы могут обладать информацией, о которой другие не знают).
Вот в чем хитрость: если бы каждый член группы с неполной информацией в ходе группового обсуждения поделился тем, что он знает, то все команды обладали бы одинаковой информацией и предположительно выбрали бы кандидата А. Вопрос в том, поделились ли они этой информацией на самом деле?
Группы с неполной имеющийся информацией быстро достигли консенсуса на основе предпочтений. Как только это произошло, участники не стали просвещать друг друга относительно того, что они знают. В итоге эти группы выбрали не кандидата А.
Другими словами, группы с частичной информацией обладали всеми возможностями, чтобы определить, что кандидат А – лучший, но они не сделали этого. Получается, информация, принадлежащая одному человеку, не обязательно передается группе, особенно при попытках достигнуть согласия.
Так что, если хотите использовать потенциал различных точек зрения, которые могут предложить члены команды, вы должны услышать об этих точках зрения.
Получение независимой обратной связи
Как масштабировать решение о помещении убеждений и результатов в карантин, если после выступления первого участника группы карантин будет нарушен? Вы можете решить эту задачу, выяснив первоначальные мнения и обоснования у каждого участника в отдельности, а перед началом заседания сообщив узнанную информацию всей группе. Это поможет решить проблему неполного досье, поскольку все ознакомятся с мнениями друг друга.
Вы с другими руководителями провели ряд собеседований. Попросите коллег отправить по электронной почте свое мнение о кандидатах. Соберите эти отзывы вместе и поделитесь ими с группой до начала коллективного обсуждения.
Клиент нанял вашу команду юристов, чтобы вы дали рекомендации по урегулированию дела. Скажите каждому члену команды обозначить границы суммы для урегулирования, а также предположить вероятность того, что противная сторона согласится на предлагаемые условия. Пусть они отправят свои обоснования по электронной почте, чтобы вы озвучили их группе во время собрания.
Исследования показали, что люди дают более корректную обратную связь при разговоре один на один, а не в группе. Дэн Леви, Джошуа Ярдли и Ричард Зекхаузер из Гарвардской школы Кеннеди обнаружили, что студентам присуще стадное мышление. Когда преподаватели просили поднять руки всех согласных с их утверждениями, поднялось много рук. Но, когда студентов просили согласиться или не согласиться с определенными утверждениями с помощью электронных кликеров, их мнение переставало быть одним на всех. Получение обратной связи от обучающихся по отдельности позволило преподавателям получить более полное представление об истинных предпочтениях студентов.
Вот что дает анализ непредвзятых убеждений. Понижает искусственную видимость, что мнения совпадают, показывая, где они на самом деле расходятся.
Ваши собеседники могут поделиться с вами своим мнением в разных формах. В этой книге описано множество инструментов для предоставления обратной связи: прогнозы конкретных событий или результатов, результаты на дереве решений, варианты для рассмотрения, выплаты, контрфактуалы, трекеры перспективы, таблицы исследования решений, предварительный и обратный прогнозы, игра «Доктор Зло», контракты Улисса, шкала оценок и хеджирование. Вы также можете попросить собеседника ответить «да» или «нет». Предоставление обратной связи в этих формах позволяет группе сравнивать однородные отзывы и определять, где есть расхождения.
Дополнительный уровень защиты: анонимизация отзывов
Одни мнения заразнее, чем другие. Некоторые люди – особенно имеющие высокий статус – легко переубеждают остальных. Статус может быть обусловлен должностью, опытом, знаниями, ораторскими способностями, харизмой, характером.
В идеале идеи, озвученные стажером и генеральным директором, должны иметь одинаковый вес. Но в реальности такое случается редко.
Способ обойти проблему заражения с помощью статуса – анонимизировать первый этап обратной связи. Это позволит скрыть источник мнения от других членов группы и гарантировать, что обратная связь от людей с низким статусом получит больше внимания, чем в противном случае.
Но разве знания и опыт не имеют значения?
Возможно, вы сейчас думаете: «Но разве не рационально придать больший вес некоторым отзывам в зависимости от положения высказывающегося? Если группа спорит о теории относительности, а в комнате присутствует Эйнштейн, разве его мнение не важнее, чем мнение младшего лаборанта?» Пожалуй, важнее. В этой ситуации.
Тем не менее есть много преимуществ анонимности.
Во-первых, людям трудно публично не соглашаться с членами команды, которые обладают большим опытом или имеют более высокий статус. Это усугубляется еще и гало-эффектом – тенденцией придавать мнениям успешных людей большое значение даже в тех областях, в которых они не имеют опыта.