Люди на разных концах повествования часто обращают внимание только на информацию, на которой сделан акцент. Остальную информацию они просто не воспринимают. Однако это не мешает им давать советы. Возможно, они стесняются уточнять, переспрашивать или просто отвечать: «Я не знаю». А может быть, настолько уверены в ценности своего мнения, что считают, что могут дать качественную обратную связь, несмотря на нехватку фактов.
Настоящая ответственность подразумевает, что, если кто-то не может предоставить вам нужную информацию, вы должны отказаться давать обратную связь. Чтобы не навредить.
Когда я преподавала техники игры в покер, студенты описывали мне ситуации, в которых они не могли вспомнить некоторые пункты из контрольного списка. Например, молодой человек интересовался, следовало ли ему уравнивать ставку при определенной комбинации, но он забыл, сколько денег было в банке. В этом случае я отказывалась отвечать, чтобы, не имея всех нужных данных, не сказать какую-нибудь чушь.
Мое нежелание давать бесполезную и потенциально вводящую в заблуждение обратную связь создавало для таких студентов множество преимуществ в будущем. Во-первых, они начинали обращать внимание на размер банка. Вы можете смело держать пари, что в следующий раз, прося совета, они обеспечат меня всеми знаниями, в которых я буду нуждаться. Во-вторых, мой отказ дал им понять, почему знание размера банка имеет решающее значение. В последующих партиях они стали учитывать эту переменную, принимая решение.
Преимущества составления контрольного списка проявляются в любых ситуациях. От обоснованности риска в покере до активности подач в последней четверти футбольного матча. От оценки эмоциональной совместимости коллектива с потенциальным кандидатом на должность до расчета успешности юридического дела.
Грамотно продуманный контрольный список поможет бороться с предвзятыми мнениями и обеспечит обработку информации для принятия будущих решений.
[5]Заключительные мысли
Решения, которые вы принимаете, похожи на инвестиции. Ваша цель – стараться делать правильные «инвестиции», чтобы они приближали вас к «прибыли». Скорее всего, этот путь будет тернистым. Но на один неудачный исход у вас окажется четыре удачных.
Если думаете, что можете каким-то образом гарантировать положительный результат, вам будет очень трудно непредвзято оценить то, чего вы не знаете. Вместо этого вы займете оборонительную стойку, постоянно отгоняя мысли о том, что приняли неверное решение или сформировали ошибочные убеждения.
В конце концов в оборонительной стойке вам станет некомфортно. Обработка результатов, основанная на желании почувствовать себя лучше в конкретный момент, не повысит вашу эффективность. Она только ограничит вашу способность повышать качество решений. А от них зависит ваше будущее «я» – тот, кем вы можете стать и станете. Истинная ваша цель – не подвести этого человека.
[6]Резюме главы
Упражнения в этой главе призваны помочь вам задуматься о следующем:
• Один из лучших способов повысить качество своих убеждений – узнать точку зрения других людей. Когда их убеждения расходятся с вашими, это улучшает процесс принятия решений, поскольку вы получаете корректирующую информацию.
• Убеждения заразительны. Не озвучивайте их, пока не получите обратную связь от собеседника.
• Соблюдайте гигиену принятия решений, чтобы остановить заражение убеждениями.
• Выбранный вами тон может показать, положительно или отрицательно вы относитесь к тому, о чем спрашиваете. По возможности придерживайтесь нейтральной эмоциональной подачи.
• Слово «несогласие» имеет очень негативную коннотацию. Лучше вместо него говорить более нейтральное словосочетание «расхождение во мнениях».
• Озвучивание результатов также может повлиять на качество обратной связи. При ее получении не рассказывайте финал истории.
• Когда просите обратную связь о ситуации с несколькими результатами (по результату на каждый этап), делите свой рассказ на части в соответствии с этапами.
• Для получения достоверной обратной связи как можно ближе поместите человека в контекст, в котором вы находились, когда принимали решение.
• Групповое взаимодействие может повысить качество принимаемых решений при условии, что будут выслушаны все точки зрения. Часто польза этого мероприятия снижается, поскольку мнение одного участника подавляет мнение других.
• Коллективы могут лучше реализовать свой потенциал, следя за гигиеной группового принятия решений. То есть запрашивая первоначальные мнения и обоснования у всех участников отдельно, а потом озвучивая полученную информацию группе.
• Из-за гало-эффекта мнения высокопоставленных членов группы особенно заразительны.
• Анонимизация отзывов на первом этапе позволяет рассмотреть идеи по существу, вне зависимости от положения высказывающихся.
• Для решений с не сильно ощутимыми последствиями группа может сдерживать заражение с помощью быстрой и сердитой версии анонимизации. Участники должны записать свои мнения, а модератор – зачитать их.
• Качество обратной связи зависит от полноты предоставленной информации. Мы склонны строить повествование, выделяя или опуская ту или иную информацию.
• Дайте собеседнику необходимые ему знания для предоставления качественной обратной связи.
• Задайте себе вопрос: «Если у меня попросят отзыв о конкретном решении, что мне нужно будет знать, чтобы дать компетентный ответ?»
• Составьте контрольный список важных деталей для повторяющихся решений до того, как приступите к принятию этих решений. Такой список должен быть сосредоточен на ваших целях, ценностях и ресурсах, а также на деталях ситуации.
• Членам группы нужно следить за составлением и предоставлением контрольного списка. Если кто-то хочет получить совет и не делится контрольным списком, его следует оставить без обратной связи. Для его же блага.
ЧЕК-ЛИСТ по гигиене принятия решений
Если хотите получить качественную обратную связь, соблюдайте гигиену принятия решений следующими способами:
❏ При обращении за отзывом оградите других от своего мнения и убеждений.
❏ Формулируйте свою просьбу без эмоций, чтобы не выдать своей позиции.
❏ Не озвучивайте результат ситуации, о которой идет речь.
❏ Длинный рассказ делите на этапы.
❏ Объясните нужный вам формат обратной связи.
❏ Перед принятием решения составьте контрольный список фактов и важной информации, имеющих отношение к ситуации.
❏ Попросите людей, ищущих и дающих обратную связь, договориться об ответственности за предоставление необходимой информации. И за отказ дать обратную связь при отсутствии этой информации.
Работая в группе, используйте следующие техники:
❏ Опрашивайте каждого по отдельности, до начала коллективного обсуждения.
❏ Анонимизируйте источники мнений и озвучьте список полученных мнений среди членов группы.
Благодарности
Эта книга не родилась бы без помощи многих невероятных людей, которые меня поддерживали, конструктивно критиковали и предлагали мне свои идеи.
Спасибо литературному агенту Джиму Левину за то, что был моей главной опорой. За то, что верил в меня еще до сдачи книги. Он давал мудрые советы и отстаивал мои интересы в издательском мире. Спасибо тебе, Джим, и всем сотрудникам агентства Levine Greenberg Rostan.
Ники Пападопулос, лучший в мире редактор и, что еще важнее, замечательный друг, заслуживает огромной благодарности. Она помогла превратить пособие для игроков в покер в книгу про серьезное, структурное изменение жизни. Это дало мне возможность исследовать много новых тем, к которым я бы не решилась подойти сама. Кроме того, откровенная и прямая критика Ники в значительной степени изменила траекторию в итоге написанного. Я всегда буду помнить ее слова, произнесенные с большим сочувствием, когда я беспокоилась о сроках: «Я верю, что книги пишутся столько, сколько им нужно». Спасибо, Ники.
Спасибо всем в Portfolio и в семье Penguin Random House. Особо следует отметить: Кимберли Мейлум, помощницу Ники по редакционным вопросам, которая следила за созданием верстки и соблюдением дедлайнов; Джейми Лешт, которая координировала маркетинговый процесс; Адриана Закхайма, который вдохновлял и вдохновляет меня и всех в Portfolio.
Я в глубоком долгу перед Майклом Крейгом, который сыграл важнейшую роль в создании этой книги в качестве редактора, исследователя, участника тестирования, автора идей, примеров и структуры текста. Я уверена, что без него эта книга не существовала бы.
Я очень благодарна за помощь многим блестящим, опытным ученым в области поведения, которые бескорыстно делились своими наработками и идеями, относились ко мне как к коллеге и постоянно вдохновляли меня стремиться узнавать новое.
Майкл Маубуссин выступал в качестве идейного партнера в этом путешествии, читая каждую главу по мере ее написания и предлагая проницательную критику по ходу работы. Мне невероятно повезло, что человек его уровня был готов вникать в каждое слово и давать мне такие глубокие рекомендации.
Фил Тетлок и Барб Меллерс – мои вдохновители и наставники. Их труды по прогнозированию и экспертным оценкам пронизывают всю эту книгу, почти каждую страницу. У меня не было ни одного разговора с ними, который не сделал бы меня умнее.
Кас Санстейн охотно читал рукопись по мере ее подготовки, давая мне не только отличную обратную связь, но и уверенность, что то, что я создаю, может оказаться стоящим.
Дэниел Канеман возглавил процесс создания области, известной сегодня как поведенческая экономика, и его работа вдохновила на многое из представленного в книге. Он также был щедр на свое время, позволяя мне высказывать ему свои идеи. (Дэнни, мне жаль, что я не изменила название книги на более подходящее для тебя. Это вина Ники.)