Ещё сильнее снижается численность работников кадровой службы при передаче кадрового администрирования в ОЦО (Общие центры обслуживания) или на аутсорсинг. На аутсорсинг может выводиться и массовый рекрутмент (RPO). Понятно, что при этом появляются расходы, выплачиваемые за услуги ОЦО и RPO, но считается, что они ниже, чем в случае выполнения этого функционала in-house.
После выбора индикаторов, которые вы планируете использовать для оцифровки своей стратегии, наступает самый сложный момент. Где взять бенчмарки с рынка по каждому из них и как определить, каким образом изменится индикатор после реализации стратегии?
Именно по этой причине многие компании приглашают внешних консультантов, ведь у них существует огромная база данных (в том числе международных) по многим из индикаторов.
Руководитель крупной индустриальной компании, где я работала, пригласил дорогостоящих международных консультантов для разработки стратегий «поддерживающих» функций, куда попал и HR. Я сначала обиделась, потому что восприняла это как вызов моему профессионализму, но потом решила воспринимать данную ситуацию как возможность чему-то научиться и посмотреть, за что платят такие деньги.
Консультанты сначала описали все HR-процессы, которые полностью совпали с теми, что приведены в таблице 3, только у них было 10 процессов, так как они, например, разделили разработку организационной структуры и разработку системы оплаты труда. Также они разделили процесс подбора кандидатов на стандартные вакансии и Graduate Recruitment, то есть работу по привлечению выпускников учебных заведений.
Далее они раздали всем сотрудникам HR-таблицы, где надо было отметить, как 100 % рабочего времени распределяется между этими процессами. Проанализировав таблицы, консультанты рассчитали, что у нас приходится 200 работников компании на 1 FTE отдела кадрового администрирования, 500 работников компании на 1 FTE рекрутера и 1000 работников компании на 1 FTE специалиста по оплате труда и льготам (точные цифры я не помню, здесь они используются только для примера). По их бенчмаркам лучших международных практик эти показатели должны были составить 250, 400 и 800 сотрудников соответственно.
То есть получилось, что в области рекрутмента и оплаты труда мы оказались эффективнее лучших западных аналогов, а вот по кадровому администрированию есть возможности для улучшения. Что вполне логично, ведь за границей нет трудовых книжек, военных билетов и военкомата, карточек Т-2, графиков отпусков, допуска к сведениям, содержащим государственную тайну, и прочей экзотики.
Консультанты очень обрадовались, что они нашли хоть какие-то проблемы, и начали разрабатывать планы, как снизить количество кадровиков, занимающихся администрированием. Основным решением консультантов было внедрение единой IT-платформы на всех предприятиях компании и вывод администрирования в ОЦО.
Также консультанты начали измерять индекс удовлетворенности внутренних клиентов сервисом HR. Они провели опрос, выяснили, что индекс составил 7,3, и установили планку с показателем 8,5 (цифры снова приведены для примера). Нас попросили подготовить планы увеличения этого индекса. По своему опыту я знаю, что внутренние клиенты обычно недовольны не тем, что им отказали (в дополнительных штатных единицах, в повышении зарплаты сотрудникам, в поездке на тренинг за границу), а тем, что они не понимают, как именно принимаются решения, каковы HR-политики и процедуры. Также они не любят, когда им долго не отвечают на запросы и не информируют о прогрессе по тому или иному проекту. Поэтому мы договорились с моими сотрудниками, что, если у них нет ответа на запрос внутреннего клиента, они сообщают ему дату и время, когда информация появится, и регулярно звонят/пишут для обсуждения текущего статуса (это относится, например, к процессу рекрутмента: если у вас в течение месяца не появился достойный кандидат на вакансию, надо не молчать весь этот месяц, прячась от рекрутирующего руководителя, а регулярно общаться с ним, рассказывать, каких кандидатов вы видели, и постоянно держать его в курсе дела).
Для того чтобы повысить понимание руководителями HR-политик и процедур, мы запланировали несколько воркшопов, на которых обсуждали системы оплаты труда, премирования, KPI, социальную политику, систему оценки эффективности деятельности. Кстати, когда я работала в западных компаниях, там очень популярными были семинары для линейных руководителей по трудовому праву. Несмотря на обтекаемое название «Принципы взаимодействия с сотрудниками», на семинаре рассказывали, как правильно увольнять сотрудников, как выносить им дисциплинарные взыскания и лишать премии.
Еще одним инструментом повышения удовлетворенности внутренних клиентов может стать вовлечение линейных руководителей в разработку HR-процессов и в верификацию HR-стратегии. Их можно привлечь к обсуждению корпоративных компетенций, которые используются в процессе оценки потенциала и эффективности деятельности, к разработке системы оплаты труда и социальной политики, к подготовке тимбилдингов и корпоративов. Тогда многие HR-политики и процедуры становятся для них более прозрачными и понятными, и они смогут чётко трактовать их своим подчинённым. Очевидно, что перед презентацией HR-стратегии генеральному директору её надо предварительно показать всем остальным руководителям первой линейки и постараться максимально учесть их замечания и предложения.
Напоследок приведу пример не совсем честной манипуляции «общественным мнением». Мне и моим сотрудникам был поставлен следующий KPI: «Процент сотрудников организации, в целом поддерживающих введение новой системы оплаты труда». Целевое значение было 70 %. Нам дали возможность самостоятельно разработать анкету для опроса и шкалу оценки, что было стратегической ошибкой со стороны руководства.
Мы подготовили вопросы:
1. Я понимаю составные части новой системы оплаты труда.
2. При переходе на новую систему оплаты труда были соблюдены все предусмотренные законом процедуры.
3. После перехода на новую систему оплаты труда мой совокупный годовой доход не снизился.
4. Я понимаю, что необходимо делать для того, чтобы повысить уровень своей заработной платы.
5. Я считаю, что при новой системе оплаты труда сотрудник, работающий более производительно, будет оплачиваться на более высоком уровне.
Шкала выглядела следующим образом:
Очевидно, что большинство сотрудников отвечали на вопросы, выбирая один из первых трёх вариантов. Поэтому при подведении результатов мы написали, что 75 % работников организации в целом поддерживают новую систему оплаты, и получили свой бонус!
Разработка HR-стратегии не так сложна, как кажется, и точно не требует привлечения консультантов. Стратегия состоит из видения, миссии и стратегических приоритетов, которые потом раскладываются на цели и задачи. В связи с тем, что HR часто обвиняют в отсутствии количественных KPI и возврата на инвестиции, очень важно включить в стратегию индикаторы, которые можно измерить и сравнить с внешним миром. Основными целями стратегии должно быть повышение эффективности использования человеческого капитала, поддержка бизнеса в реализации его долгосрочных приоритетов и удовлетворенность внутренних клиентов сервисом, который оказывает им функция HR.
Глава 5HR и управление корпоративной культурой
Как мы уже выяснили в главе 3, корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей и моделей поведения – «как у нас здесь принято». В силу этой неформальности культуру нельзя утвердить приказом или регламентом, она определяется первым лицом компании и узкой группой топ-менеджеров. Сотрудники очень внимательно наблюдают за руководством, как дети за родителями, и делают выводы. Поэтому роль HR-директора в управлении корпоративной культурой очень сильно зависит от вектора: если культура «здоровая» и конструктивная, мы должны её продвигать всеми возможными средствами (система внутренних коммуникаций, брендинг работодателя для внешнего мира, модель корпоративных компетенций, система обучения и развития). О некоторых методах продвижения и пойдет речь в этой главе. Если же культура токсичная и деструктивная, как и само руководство компании, HR будет не в состоянии это исправить. Тем не менее именно HR будут обвинять в нелояльности сотрудников, в их грубом отношении к клиентам, в высоком уровне коррупции и прочих «заболеваниях», которые вытекают из деструктивной корпоративной культуры.
Начнём с нескольких примеров того, как может выглядеть здоровая и нездоровая культура организации. Сразу хочу отметить, что в «нездоровых» случаях все компании вымышлены, а все совпадения с реальными личностями случайны.
«Осирис Консалтинг». Акционер холдинга А увлекался психологией и астрологией. Поэтому все сотрудники, нанимающиеся в компанию, проходили исследование на полиграфе («детекторе лжи»), а некоторые ещё и собеседование у астролога. Когда акционер никак не мог выбрать между двумя кандидатами на CFO, он обратился к звёздам. Я ради любопытства решила посмотреть сайт астрологической компании «Осирис Консалтинг», куда были направлены кандидаты. Сначала экран компьютера превратился в ночное небо, потом на нём засверкали звёзды, полетели совы и появилась фигура египетского бога Осириса. На сайте были подробно перечислены услуги компании: психологический консалтинг, брендинг, нейминг, детские утренники и корпоративы. Мне удалось прочитать отчёт об одном из кандидатов. Он состоял из фраз типа: «пассивный христианин», «любовь как ценность не выявлена» и так далее. Несмотря на отсутствие любви как ценности, кандидата взяли, но ничего хорошего из этого не вышло.
«Исполнительская дисциплина». Генеральный директор одного из активов холдинга А постоянно давал поручения и проверял их исполнение. Для укрепления исполнительской дисциплины он ввёл систему штрафов: за каждое просроченное поручение исполнитель должен был заплатить по 1000 рублей за каждый день просрочки. Деньги вычитались из ежемесячной премии, выплачиваемой на основе единственного критерия – «оценка руководителя». Я работала в управляющей компании холдинга и не знала об этой практике до того момента, пока директор по персоналу не принял решение уволиться из данного актива по причине того, что каждый месяц он недополучал из-за штрафов около 40 % своего целевого дохода. Мы начали вместе разбираться, какие поручения он не выполнил и по какой причине. Выяснилось, что большинство поручений не обсуждалось с моим сотрудником и даже не озвучивалось ни на каких совещаниях. Генеральный директор просто диктовал задания своему ассистенту, заносившему их в СЭД (систему электронного документооборота), после чего директор по персоналу получал список странных задач с нереалистичными сроками. Там, например, была задача сократить численность персонала в основных цехах на 10 % в трёхмесячный срок (что в одиночку, без поддержки начальников цехов, директор по персоналу никак сделать не мог, а они, конечно же, сопротивлялись). Помимо этого в списке фигурировали поручения, которые нельзя было выполнить, так как они противоречили Трудовому кодексу, например, «предложить механизм увольнения работников за однократное нарушение принципов бережливого производства». Директор по персоналу неоднократно просил переформулировать поручение, поскольку в таком виде оно невыполнимо, но генеральный директор был неумолим, поэтому штрафные санкции увеличивались с каждым днём.