лжности советников, наставников в учебные центры и на другие экспертные позиции.
Нам казалось, что мы предложили эффективный инструмент «омоложения» руководства компании и появления вакансий для развития талантов, однако нас встретило жёсткое сопротивление со стороны возрастных топ-менеджеров. Они обвинили нас в том, что KPI «носит дискриминационный характер. В итоге KPI вводить не стали, а потенциальные, но слишком молодые таланты остались «развиваться на своих текущих должностях».
В приведённом выше примере мы рассмотрели такой механизм формирования пула кандидатов, как самостоятельная номинация сотрудников. Осталось проанализировать самый затратный, но и самый объективный метод: массовый сквозной ассессмент. При этом методе берутся все сотрудники определенного уровня организации, например, первая, вторая и третья линейка под генеральным директором, и оцениваются по стандартной каскадной технологии (Рисунок 8).
Рисунок 8
Преимуществом такого подхода является то, что руководство компании получает «моментальный снимок» лидерского потенциала компании и может принимать дальнейшие кадровые решения. Бывают случаи, когда людей с потенциалом настолько мало, что необходим массовый рекрутмент на внешнем рынке. Недостатком являются высокие временны́е и финансовые затраты, в том числе на командировки кандидатов в места проведения оценочных процедур или оценщиков – в места нахождения кандидатов.
Высший менеджмент, естественно, оценивают внешние консультанты. Они же дают обратную связь, так как HR-директору делать это не совсем этично. У правильных консультантов есть своя методика оценки топ-руководителей: обычно это личностные опросники и структурированное интервью. Оценку руководителей следующего уровня уже можно делать собственными силами: формируется панель внутренних ассессоров (желательно из тех, кто сам уже прошёл ассессмент), какие-то оценочные задания приобретаются у консультантов, какие-то разрабатываются самостоятельно.
На уровне руководителей предприятий/функций/департаментов обычно используются презентации, групповые дискуссии и так называемые беседы начальника с подчинённым «один на один», то есть оценивается в большей степени EQ (эмоциональный интеллект). Чем выше должность, тем более важную роль играет именно этот вид интеллекта. На уровне руководителей среднего звена можно использовать тесты способностей, аналитические кейсы, так называемую «Корзину с бумагами» (In-tray), которые в большей степени оценивают IQ (стандартный интеллект). Некоторые компании в качестве единственной оценочной процедуры используют решение кейсов в группе: за дискуссией наблюдают ассессоры и выбирают наиболее активных и сообразительных. Но я лично не сторонница данного метода, так как считаю его недостаточно валидным.
Несколько ассессмент-центров можно провести с помощью консультантов – сначала они показывают, как делать, потом – наблюдают, как это делают внутренние ассессоры. Очень важно, чтобы обратную связь участникам давали линейные руководители, а не HR. Мы можем присутствовать на сессии обратной связи в качестве экспертов по методикам развития тех или иных компетенций, но именно функциональный руководитель должен объяснить сотруднику, в каком направлении необходимо развивать его компетенции. Желательно, чтобы в качестве ассессора выступал не непосредственный руководитель, а тот, кто находится в организации как минимум на два уровня выше оцениваемого. Это делает оценку менее эмоциональной (непосредственный начальник очень ревностно относится к своему сотруднику) и более стратегической (лучшее видение общей картины по организации).
После того, как организация (с помощью различных методов) идентифицировала кандидатов в пул талантов, можно начинать реализацию программы. В крупных компаниях иногда сначала делают пилотный проект в одном из регионов или дивизионов. Это позволяет идентифицировать возможные проблемы и исправить их до стадии «ввода в промышленную эксплуатацию». Если вы сторонник подхода «agile», можно сразу охватить всю компанию, действуя по принципу, сформулированному Наполеоном: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим».
Для придания программе импульса полезно установить всем руководителям подразделений как минимум два KPI:
– абсолютный: подготовить в течение года не менее X сотрудников, вошедших в пул талантов;
– относительный: не менее Х% работников из пула талантов получили в течение года горизонтальное или вертикальное продвижение.
С момента защиты проекта по «построению фабрики талантов» до момента «выпуска товарной продукции» пройдёт как минимум два с половиной года (таблица 7). Если первое лицо не готово ждать так долго, то единственным выходом становится масштабный внешний рекрутмент. Это намного дороже и не гарантирует, что все нанятые новые сотрудники задержатся в компании надолго. Так что вполне возможно, что через год, разочаровавшись, руководство всё равно вернётся к идее «фабрики талантов».
Таблица 7
Построение фабрики предполагает серьезное вовлечение линейных руководителей как в процесс оценки, так и в процесс развития компетенций работников. От функции HR понадобится создание корпоративного тренинг-центра или университета, а также повышение собственной квалификации в области оценки и развития персонала.
Глава 7HR и управление производительностью сотрудников
В предисловии к этой книге уже шла речь о том, что качественное и эффективное выполнение каждым сотрудником своих должностных обязанностей является финальной целью системы управления компанией в целом и системы управления персоналом в частности.
Клиенты и общество признают компанию успешной не потому, что она разработала хорошую стратегию, подготовила сбалансированный бюджет и внедрила современные информационные технологии. Авиакомпанию оценивают по тому, насколько доброжелательно ведут себя бортпроводники. Безопасность атомной станции зависит от профессионализма оператора блочного щита управления. Магазин интернет-торговли будет пользоваться спросом, если телефонный оператор быстро решит проблему с доставкой товара.
Очень много блестящих стратегий осталось на бумаге из-за того, что рядовые сотрудники не смогли претворить их в жизнь. Чем больше компания, тем сложнее обеспечить выполнение каждым работником именно того, что от него или неё ожидает компания. Причины этого можно разделить на два вида: первые связаны с тем, что человек не может хорошо работать, а вторые – с тем, что он не хочет или, говоря иными словами, он не вовлечен в работу.
В этой главе речь пойдет о том, как HR может помочь бизнесу определить, что мешает росту производительности и какие технологии могут быть использованы для исправления ситуации.
Хорошему HR-специалисту достаточно пары недель в новой компании, чтобы понять, что с ней не так. Но если просто так прийти к генеральному директору и сказать, что его топ-менеджеры недостаточно общаются с трудовым коллективом, персонал не чувствует признания своих заслуг со стороны начальников или что в рабочей столовой недостаточно хорошо кормят, он, скорее всего, скажет, что «это ваше субъективное мнение, поэтому займитесь мотивацией сотрудников» (руководители российских компаний, кстати, очень любят термин «мотивация» и даже используют его как синоним «зарплаты», поэтому потребуются значительные усилия, чтобы научить их пользоваться термином «вовлечённость»).
Так же, как доктор отправит пациента на УЗИ и анализы для подтверждения своего диагноза, HR-служба должна представить руководству компании объективную «оцифрованную» картину настроения сотрудников, определяющую причины низкой производительности и указывающую на «схему лечения». Предварительный диагноз можно вывести из стандартных показателей кадровой отчетности. Обычно высокий производственный травматизм означает, что работники недостаточно обучены, не обеспечены необходимым оборудованием или неправильно составлены графики их работы. То есть работники не могут трудиться с высоким уровнем производительности. Если в компании высокие показатели текучести и абсентеизма, это обычно связано с низким уровнем мотивации сотрудников, то есть с их нежеланием хорошо работать.
Более точный диагноз, конечно же, дают исследования вовлеченности работников. Высокая вовлеченность – это совокупность трёх поведенческих индикаторов: готовность сотрудников позитивно отзываться о компании, продолжать в ней работать и готовность показывать исключительные результаты для успеха компании. Исследования вовлечённости лучше проводить с помощью профессиональных провайдеров, которые смогут, во-первых, организовать обучение HR-команды и линейных менеджеров, а во-вторых, предоставят отечественные и международные бенчмарки для анализа полученных результатов. На рисунке 9 приведена модель Aon Hewitt, которая раскладывает вовлечённость на 20 факторов, сгруппированных по 6 категориям.
Рисунок 9
Важно отметить, что результаты опроса вовлечённости показывают не абсолютное значение каждого фактора, а то, как сотрудники воспринимают этот фактор. Приведу пример. Время, которое сотрудник тратит, чтобы добраться на работу, влияет на фактор «Баланс работы и личной жизни». Предположим, что оно составляет 30 минут. Для сотрудника компании А, расположенной в Москве, это очень хорошо, поэтому он высоко оценит свой баланс (например, на 9 баллов из 10). Для сотрудника компании В, расположенной в Среднеуральске, 30 минут это очень долго, поэтому он оценит свой баланс на 3 балла из 10. То же самое относится и к другим факторам: сотрудникам может казаться, что у них низкая зарплата и плохой социальный пакет, хотя они выше, чем у конкурентов. При этом они могут быть довольны возможностями обучения и развития, хотя в компании не используются улучшенные практики в этой области. В общем, как говорят наши мудрые иностранные коллеги: «perception is reality» («восприятие это реальность»).