На рисунке 10 показано, как могут выглядеть результаты опроса вовлечённости. Европейские и российские бенчмарки очень полезны, так как позволяют понять, куда надо стремиться. После получения результатов необходимо «отделить зерна от плевел», то есть понять, где мы действительно недорабатываем (например, у нас действительно плохо организованы процессы), а где низкий процент удовлетворённости связан с недостаточно эффективной коммуникацией, то есть нам понадобится изменить восприятие.
Рисунок 10
Для отделения «зёрен от плевел» используются воркшопы, проводящиеся в каждом подразделении компании. На них руководитель подразделения обсуждает с представителями трудового коллектива результаты исследования, выясняет, где действительно есть проблемы, и составляет план действий по увеличению вовлечённости. На уровне линейного руководителя есть возможность повлиять на следующие факторы: «Линейный менеджер» (то есть он сам), «Коллеги», «Ценность сотрудников», «Удовлетворённость результатом», «Самостоятельность», «Процессы», «Признание» и отчасти на «Баланс работы и личной жизни», «Физические условия труда» и «Содержание работы». Ведь в силах руководителя так организовать производственный процесс, чтобы сотрудникам не приходилось задерживаться после окончания рабочего дня или выходить на работу в выходные. Но, например, на время в пути из дома до офиса он повлиять никак не может. (Можно, конечно, выдать всем корпоративные автомобили, но это из области фантастики!) Также он не очень может повлиять на количество командировок, если работа связана с посещением других городов на регулярной основе (например, региональный менеджер или внутренний аудитор). Тут сотруднику самому надо решать – работа или баланс. В таком случае руководитель может только пойти навстречу и сделать график командировок максимально удобным для сотрудника.
То же самое относится к условиям труда и содержанию работы. В некоторых случаях руководитель может повлиять на освещение и температуру в офисе или другом рабочем месте (магазине, например), но если речь идет о сотрудниках, занятых физическим трудом да ещё и вне офиса (строители, водители-дальнобойщики), то здесь сложно обеспечить комфортные условия и изменить содержание работы. Безусловно, новые технологии и серьёзные финансовые инвестиции могут исправить ситуацию, но не немедленно.
По факторам «Ценность сотрудников» и «Признание» работа должна вестись как на уровне подразделения, так и всей компании: конкурсы «Лучший сотрудник» и «Человек года», доски почёта, система корпоративных наград, грамот и благодарностей, возможность выдвижения на государственные награды, поощрение «старослужащих», мероприятия для ветеранов. Понимаю, что для кого-то это всё напоминает о социализме, но ничего нового человечество пока не придумало: принципы пропаганды неизменны для всех видов общественного строя.
На фактор «Обучение и развитие» линейные руководители влияют в части, зависящей непосредственно от них: адаптация новых сотрудников, поощрение наставничества, регулярная развивающая обратная связь, самостоятельное проведение тренингов по профессиональным компетенциям. Если речь идёт о каком-то серьёзном обучении, понадобится помощь HR, и об этом пойдёт речь ниже. На фактор «Карьерные возможности» руководитель может воздействовать путём помощи сотрудникам в определении возможных карьерных траекторий и проявлением готовности поддержать переход в другое подразделение.
На оставшиеся факторы влияние непосредственного руководителя ещё более ограничено: ресурсы зачастую выделяются централизованно; политики и процедуры едины для всей компании; зарплатой и социальным пакетом управляют кадры и финансы (хотя здесь есть возможности и для непосредственного руководителя, например, он может лучше объяснять сотрудникам, как формируется переменная часть оплаты труда, чтобы у них была возможность увеличить свой доход). Основная задача руководителя – это правильная коммуникация внутренней политики, сформулировать которую поможет служба HR. Нам же предстоит большая работа по оптимизации системы оплаты труда и льгот и по превращению политик и процедур в более дружественные и менее бюрократические.
На наши плечи практически полностью ложится ответственность за факторы «Топ-менеджеры», «Репутация компании» и «Бренд работодателя». Для улучшения восприятия сотрудниками топ-менеджмента понадобится организовывать дни информирования, коммуникационные сессии, интервью руководителей в корпоративных СМИ, посещение предприятий, цехов, магазинов и встречи с трудовыми коллективами. Что касается факторов «Репутация компании» и «Бренд работодателя», то это отдельная большая тема, которую я частично затрагивала в главе 5 про корпоративную культуру.
Завершая тему вовлечённости, хочу ещё раз подчеркнуть ключевые моменты: повышение вовлеченности на 80 % зависит от «мягких рычагов» («soft levers») – коммуникации, обратной связи, признания, стиля управления. «Жёсткие рычаги» («hard levers»), требующие серьёзных финансовых инвестиций (повышение зарплаты, расширение соцпакета, улучшение условий труда), важны, но их роль часто преувеличена. Вовлечённый сотрудник хочет хорошо выполнять работу и будет это делать, если ему чётко поставлены цели, выделены ресурсы и он обладает необходимыми профессиональными компетенциями. О них мы и поговорим более подробно.
В отличие от программ развития лидерства, в которых участвуют не все сотрудники, а только топ-менеджеры, участники кадрового резерва и прочие привилегированные группы, развитие профессиональных компетенций обычно реализуется для всех сотрудников компании и зависит не от персоналии, а от занимаемой должности. Одинаковый curriculum позволяет стандартизовать подходы ко всем бизнес-процессам и дает возможность всей компании «говорить на одном языке».
Организацию развития профессиональных компетенций я хотела бы рассмотреть на примере индустриальной компании с численностью персонала 15 тысяч человек. Всё началось с того, что ко мне пришёл генеральный директор компании и сказал, что акционер недоволен тем, что в компании никто никого не учит, и поэтому он хочет увидеть наше предложение по построению системы обучения. Поскольку именно такая же численность персонала была в компании METRO Cash&Carry, в которой, по моему мнению, используются лучшие практики массового обучения сотрудников, я решила не изобретать велосипед и взять модель METRO для формирования концепции развития профессиональных компетенций.
Сначала необходимо определиться, кого мы будем учить и сколько этих человек. Это необходимо для планирования временны́х и человеческих ресурсов (если мы планируем делать это самостоятельно) или финансовых ресурсов (если для данного проекта будет привлекаться внешний провайдер).
Я обычно рисую организационную пирамиду, наглядно демонстрирующую планируемое число учеников.
Рисунок 11
После этого необходимо решить, чему учить. Мне нравится подход с Ключевыми Активностями (KSA – Key Success Activities). По каждой типовой должности составляется таблица, в которой указывается, что делает сотрудник ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежегодно, причем эти активности структурируются по направлениям. Мы решили выделить четыре основных направления: продукция, технологии, бюджет и персонал. Направление «Персонал» было только у руководителей, у которых есть подчиненные (таблица 8).
Таблица 8. Ключевые активности для должности начальника цеха/заместителя начальника цеха
При составлении важно рассматривать активности обобщенно и не углубляться в технологическую специфику. Например, в процессе составления таблицы для начальника цеха, которых в компании было более 50, мы старались выделить те активности, которые одинаковы для всех цехов (сталеплавильного, транспортного, инструментального или ремонтного). Технологиям необходимо обучаться в специализированных учебных заведениях на протяжении 4–6 лет. Корпоративная система обучения должна не заменять государственную систему образования, а дополнять ее теми курсами, которые по тем или иным причинам не преподаются. Для сотрудников без профильного высшего образования, обладающих потенциалом для карьерного роста, мы с крупным федеральным университетом разработали программу по получению высшего образования без отрыва от производства (на бесплатных бюджетных местах).
В таблице 8 приведён пример для должностей «начальник цеха/заместитель начальника цеха». Эта таблица, безусловно, неполная. Аналогичные таблицы были составлены и для остальных типовых должностей: бригадира, мастера, начальника участка (смены). В крупных холдинговых компаниях типовыми должностями могут быть также генеральные директора предприятий, финансовые директора, директора по персоналу. Чем выше должность, тем больше будет ключевых активностей в таблице. В примере начальника цеха я указала цифру 10, но всего их было около 20.
Заполнение таблиц всегда идёт в плотном контакте с представителями тех функций, которые мы описываем. Причём руководитель более высокого уровня должен помочь сформулировать активности для своих подчинённых: начальник цеха – для начальников участков (смен), начальники участков (смен) – для мастеров и так далее.
После получения заполненных таблиц необходимо определить, какие обучающие программы нужны для эффективного выполнения этих обязанностей. На примере начальника цеха видно, что он часто проводит различные совещания и информационные сессии, поэтому мы запланировали для этой категории сотрудников курсы «Навыки подготовки презентаций» и «Навыки эффективных совещаний». Также из списка ключевых активностей вытекала необходимость проведения обучения по «Экономике и финансовому планированию производства» (которое обычно хромает у производственников) и по «Основам производственной системы/бережливому производству». Как руководитель большого трудового коллектива (до 800 человек) начальник цеха должен был пройти обучение и по «Навыкам управления персоналом и повышения вовлеченности».