В компаниях с большой численностью персонала сразу провести все тренинги не получится, поэтому необходимо их приоритезировать. Для этого я использовала модель START – BUILD – GROW (СТАРТ – РАЗВИТИЕ – РОСТ).
К категории СТАРТ относятся тренинги, которые достаточно быстро должен пройти сотрудник, только назначенный на данную должность. В случае с начальником цеха в эту категорию можно включить курсы «Экономика и финансовое планирование производства» и «Основы производственной системы/бережливого производства».
К категории РАЗВИТИЕ относятся тренинги, которые могут быть пройдены в течение первого года работы на должности. Сюда можно отнести «Навыки проведения презентаций», «Навыки эффективных совещаний» и «Навыки управления персоналом и повышения вовлеченности».
Если первые две категории тренингов относятся ко всем сотрудникам, занимающим соответствующую должность, то категория РОСТ применима только для тех, кто планируется к переводу на следующий уровень в случае появления вакансии. Компании, серьёзно относящиеся к планированию преемственности, не ждут, когда сотрудник уволится, и только потом идентифицируют его преемника и начинают обучать его по программе СТАРТ. В компаниях с лучшими практиками на каждом уровне организации создается кадровый резерв, участники которого проходят обучение, сдают тесты и спокойно ждут, когда появится вакансия на следующем уровне. Для того чтобы их ожидание было комфортным, им можно выплачивать более высокую ставку, чем остальным, за дополнительную квалификацию.
В подобной модели курсы категории РОСТ для более низкой должности будут аналогичны курсам категории СТАРТ для должности следующего уровня (рисунок 12).
Рисунок 12
После формирования списка всех программ обучения и разбивки их по категориям СТАРТ – РАЗВИТИЕ – РОСТ необходимо определить, какими методами будет организовано обучение. Лучшей практикой в подобном случае является так называемая самообучающаяся организация, где большинство технических курсов проводится внутренними экспертами компании (не из департамента HR, а из операционных функций) либо на условиях полной занятости (перевод на должность внутреннего тренера), либо – на условиях частичной занятости (например, 2–3 дня в месяц). У каждого варианта есть свои плюсы и минусы. В случае полного перевода вы получаете свободный ресурс, который может в сжатые сроки помочь вам разработать курс и обучить ему большое количество сотрудников. Но многие высококвалифицированные сотрудники боятся полностью уходить в тренеры, так как не уверены, что после окончания проекта за ними сохранится старое место. Для того чтобы у людей не было подобных страхов, необходимо на практике продемонстрировать им, что те, кто ушёл на тренерскую работу, через 1–2 года становятся очень востребованы бизнесом и возвращаются на более высокие позиции. Но это процесс небыстрый.
Если нужно завербовать большое количество внутренних тренеров, то лучше сначала привлекать их на частичной основе. Это дешевле для бюджета HR, но требует больше усилий и большего количества тренеров.
Тренинги, связанные с развитием soft skills, мы решили проводить собственными силами и наняли для этих целей несколько специалистов с рынка, уже работавших менеджерами по обучению в других компаниях. Главным критерием отбора были навыки самостоятельной разработки и проведения семинаров. Помимо того, что эти специалисты сами проводили тренинги по soft skills, они должны были играть роль наставников для внутренних тренеров из бизнеса, помогать им в разработке курсов и проводить семинары train-the-trainer.
Почему мы решили не использовать внешние тренинговые компании для массового обучения сотрудников? Я глубоко убеждена, что обучение является важнейшим каналом коммуникации корпоративной культуры и инструментом внедрения ценностей. Поскольку я сама провела тысячи семинаров, мне хорошо известно, что, когда сотрудники находятся в комфортной и безопасной учебной среде, они начинают задумываться о многих концептуальных вещах, на которые обычно нет времени в стандартной рабочей обстановке. У них появляются вопросы, выходящие за рамки тематики обучения, о стратегии компании, о ее будущем, о ее руководителях и конкурентах. Когда я преподавала «Управление персоналом» руководителям в METRO, они спрашивали меня, например, почему мы не используем график 2×2, как в «Ашане», и не платим ежемесячные премии, как в «Перекрёстке», и не считаю ли я, что это демотивирует наших сотрудников, и поэтому у нас такая большая текучесть кадров. Не очень понимаю, как на этот вопрос ответил бы тренер из внешней компании. Внешних провайдеров хорошо использовать для тех курсов, где требуется сертификация (управление проектами, IT, иностранный язык), и для обучения руководителей высшего звена.
После определения списка курсов и принятия решения о том, какими силами будет проводиться обучение, можно, наконец, посчитать, сколько тренеров нам понадобится. Для этого можно использовать формат «Планирование потребности в обучении» (таблица 9).
Таблица 9. Планирование потребности в обучении на 20__ год
Количество тренеров рассчитывается следующим образом. По тем курсам, которые планируется проводить тренерами на «полной» занятости, необходимо количество человеко-часов обучения разделить на 15 (количество человек в группе). Это даст нам количество рабочих часов тренера. В нашем примере – это Курс 1 (18 400/15 = 1 227 часов). Это количество примерно равно годовому фонду рабочего времени сотрудника (1 280 часов, рассчитанные следующим образом: годовая норма рабочего времени минус отпуска/больничные минус один день в неделю на разработку курсов и другую административную работу). Так что нам понадобится один тренер для преподавания этого курса.
Если же курс ведут part-time тренеры («неосвобождённые»), то расчёт будет следующий: для курса 6, например, количество рабочих часов тренера = 213. Если «неосвобождённый» тренер работает 2 дня (16 часов) в месяц, то в год это количество составит 144 (убираем 3 месяца: декабрь, январь и отпуск). Соответственно нам понадобится примерно 2 part-time тренера для данного курса. А для курса 3, например, понадобится уже 5 part-time тренеров и так далее.
Кроме определения потребности в тренерах, таблица позволит нам рассчитать среднее количество часов обучения в год на человека по каждой должности. В нашем примере это 8 часов для бригадиров, 16 – для начальников и так далее. Такая статистика иногда требуется для разного рода отчётности.
Вклад HR-функции в управление производительностью труда заключается в том, чтобы сотрудники компании могли и хотели хорошо работать. Возможность хорошо работать появляется тогда, когда есть системы постановки целей и оценки их выполнения и когда сотрудники обеспечены необходимыми ресурсами и обучены всем необходимым профессиональным навыкам. Желание работать связано с уровнем вовлечённости персонала. HR-функция отвечает за то, чтобы в компании была разработана и реализована программа по увеличению вовлечённости.
Глава 8HR и первое лицо
В главе 2, где речь шла о «точках перегиба» в карьере HR-специалиста, мы говорили о второй «точке», когда HR-директор начинает репортировать генеральному директору или акционеру. Сложность этого момента заключается в том, что каким бы профессионалом в HR-технологиях вы ни были, это не поможет вам быть успешным, если не получится наладить эффективное взаимодействие с начальником. Цель этой главы заключается в том, чтобы рассказать будущим HR-директорам, к чему им необходимо готовиться в психологическом плане.
Прежде всего необходимо смириться с тем, что начальники будут часто меняться: по данным исследования Talent Equity Institute (подразделение компании Ward Howell) каждый третий российский гендиректор не успевает проработать в компании и года. За последние 10 лет 70 % компаний в России сменили генеральных директоров, причём некоторые сделали это дважды или трижды. В кризис акционеры требуют от кандидатов быстрых действий по выводу компаний из убытков, сокращению издержек и стабилизации продаж и часто выгоняют несправившихся уже через год-полтора. Средний срок службы гендиректора на одном месте в России составляет 2,8 года. В основном его меняют в связи с реструктуризацией бизнеса, из-за прихода нового собственника или обострения конфликта между существующими совладельцами и, наконец, из-за неэффективности топ-менеджера.
Лично я в ходе своей карьеры репортировала восьми первым лицам. Среди них были наёмные менеджеры (русские и иностранные), акционеры и один бывший премьер-министр. Если абстрагироваться от компании, где я работаю сейчас, то из тех, кто остаётся, только один относился ко мне по-человечески и многому меня научил. Все остальные либо наблюдали со стороны за моими действиями без какой-либо обратной связи и помощи, либо бросали мне вызов и пытались доказать, что я в чём-то некомпетентна или не права. Сначала я очень удивлялась такой позиции, ведь на всех тренингах по лидерству нам рассказывали, что руководитель должен поддерживать и мотивировать своих подчинённых, давать им позитивную обратную связь, радоваться их успехам и так далее. Однако выяснилось, что большинство генеральных директоров не такие. И вообще, у них много странностей.
Один из моих генеральных директоров буквально жил на работе. Он поставил кровать в своей комнате отдыха, привез из дома костюмы и рубашки и ночевал в офисе с понедельника по пятницу. Поскольку ему было некуда торопиться, он любил назначать совещания на семь или восемь часов вечера, а продолжаться они могли до часа ночи. Утешало то, что на совещаниях сидела вся топ-команда, то есть в этой практике не было ничего личного по отношению ко мне. Ещё он был категорически против грейдов, так как считал, что уравнивание негативно сказывается на эффективности работы. Также он считал, что визитные карточки сотрудники должны делать за свой счёт. С остальными льготами и ресурсами было всё в порядке: лэптопы выдавали, мобильную связь оплачивали, летали руководители бизнес-классом, в офисе была вода, но вот визитки – за свой счёт.