Рисунок 15
На рисунке 15 в таблицу сведены все характеристики управления персоналом в компаниях, относящихся к «трём мирам». Когда я смотрю на все эти форсайты, у меня возникает много вопросов. Например, насколько эти глобальные тренды мира работы затронут Россию. Компании Yandex и ABBYY, расположенные в Москве и работающие в сфере высоких технологий, вероятно, да. А промышленные компании в регионах, видимо, ещё долго не попадут в «зелёный мир». Или сохранится ли понятие «корпоративная культура», если сотрудники работают дистанционно и лично встречаются с коллегами и боссом раз в год? Думаю, что сохранится благодаря развитию социальных сетей, дополненной реальности и прочих технологий, позволяющих сохранять «эффект присутствия». Ну и, наконец, наиболее интересный для HR-специалистов вопрос: сможем ли мы так же, как сегодня, перемещаться между отраслями, или потребуется специализация по одному из «трёх миров»?
Потребуется специализация, и для работы в «синем мире» HR-специалист должен будет получить образование в области финансов и экономики, а для работы в «зелёном» – в области экологии или устойчивого развития.
Лично мне нравится четвёртый вариант, причём он уже существует, правда, за границей, и не надо ждать 20 лет. В некоторых компаниях появилась должность Head of Employee and Customer Experience (если переводить не буквально – Директор по взаимодействию с сотрудниками и клиентами). Идея этой должности заключается в том, что клиенты и сотрудники – это примерно одни и те же люди. Их впечатления от компании формируются в процессе взаимодействия с её брендом, продукцией или услугами, ценностями, стратегией и руководством. Иногда сотрудники компании видят её генерального директора только по телевидению, когда он даёт интервью журналистам. В этом случае образ первого лица (и самой компании) в глазах сотрудников ничем не отличается от образа в глазах рядового гражданина. Инструменты внутреннего и внешнего брендинга также похожи в эпоху цифровых технологий и соцсетей.
Ещё одна причина объединения заключается в том, что клиенты получают позитивный опыт от взаимодействия с компанией только в том случае, если сотрудники компании вовлечены в работу, гордятся своей компанией и испытывают чувства принадлежности и ответственности. Мы обеспечиваем удовлетворение клиентов через удовлетворённых сотрудников. Логично, что всеми этими вопросами будет заниматься один и тот же человек (хотя под ним, видимо, всё-таки будет определённая специализация сотрудников).
Мне лично всегда был интересен маркетинг, несмотря на то, что я получила экономико-математическое образование и должна была, по идее, хотеть работать в финансах. К сожалению, в восьмидесятые годы, когда я училась на экономическом факультете МГУ, маркетинга в СССР не было, а вот трудовые ресурсы были. Поэтому я выбрала в качестве темы кандидатской диссертации «Трудовые ресурсы как фактор экономического развития», а впоследствии оказалась на работе в департаменте по управлению персоналом. Но, слава богу, работа в тренинге позволила мне погрузиться в темы трейд-маркетинга, мерчендайзинга и поведения потребителей в торговых точках, словом, в волшебный мир энд-айл дисплеев, прайс-промоушенов, воблеров, данглеров, шелвингов, лайт-боксов и прочих рыночных инструментов, для которых даже не было слов в русском языке, так как в СССР все эти вещи также отсутствовали.
С тех пор я читаю много литературы по брендингу, внимательно смотрю на рекламу товаров в СМИ, интересуюсь SMM (Social media marketing) и SEO (Search engine optimization), в общем, чувствую себя вполне готовой заняться и потребителями (помимо сотрудников). Возможно, это будет моей «второй карьерой»?
В ближайшие 10–20 лет мир работы серьёзно изменится под влиянием технологий, демографии и геоэкономических сдвигов. Содержание работы HR-специалистов также будет меняться в зависимости от типа компании («синий», «зелёный» или «оранжевый»).
Возможно, это приведёт к тому, что в рядах HR появится специализация не только по отраслевому признаку (как сейчас), но и по типу «мира работ».
Заключение
В этой книге я постаралась уйти от структуры обычного учебника «по управлению персоналом» и обсудить те вопросы, которые действительно интересуют начинающих и продвинутых HR-специалистов. Эти вопросы они обычно задают мне на конференциях, тренингах и собеседованиях.
Многих HR-директоров интересует, как стать правой рукой генерального директора и добиться равноправия с другими функциями. Об этом речь шла в главах 1 и 8. Некоторые директора по персоналу хотели бы трансформироваться в модных сейчас директоров по организационному развитию. Чем отличаются эти должности и как это реализовать на практике, можно было узнать из главы 3 про управление организационным развитием. Тем специалистам, которые ещё не стали директорами, но хотят узнать, что нужно для этого сделать, посвящена глава 2, в ней идёт речь про три «точки перегиба» в карьере HR.
В главе 4 я попыталась развеять миф о том, что написание HR-стратегии это какой-то очень длинный и сложный процесс, который под силу только очень продвинутым консультантам, по шагам разбирала последовательность действий, которые обязательно приведут вас к появлению чёткой и «оцифрованной» стратегии.
Для того чтобы написать долгосрочную стратегию, необходимо понимать, в каком направлении движется ваша компания и мир в целом. Поэтому глава 9 посвящена будущему.
HR-стратегия любой компании может фокусироваться на нескольких приоритетах, которые выбираются из пяти областей ответственности HR-функции:
1. Управление корпоративной культурой
2. Управление организацией
3. Управление талантами
4. Управление производительностью
5. Управление транзакциями
В главах 5, 6 и 7 рассматриваются такие области, как корпоративная культура, управление талантами и управление производительностью сотрудников (управление организацией было рассмотрено в главе 3). Те читатели, кто дошел до конца книги, могут быть немного удивлены тем, что в ней очень мало говорится про систему оплаты труда, льготы и прочие «денежные» вопросы. Это сделано намеренно. Прежде всего, я специально хотела сместить фокус внимания HR-специалистов с вопросов ФОТ, положений о премировании и прочей рутины на другие области управления персоналом. Мне кажется, что в российском HR важность вопросов оплаты труда сильно преувеличена. Достаточно посмотреть, сколько штатных единиц брошено на этот функционал!
Но есть и ещё одна причина: поскольку вопросы мотивации персонала (которая, конечно же, не ограничивается системой оплаты труда) исключительно важны и сильно интересуют как кадровую службу, так и линейных руководителей, мне хотелось бы заняться их исследованием отдельно. Возможно, это станет предметом моей следующей книги «Мотивация как она есть».
Об авторе
По образованию Татьяна Кожевникова экономист. Она закончила Московский государственный университет и в 1993 году защитила кандидатскую диссертацию на тему, связанную с управлением трудовыми ресурсами в национальной экономике. Всю свою 25-летнюю карьеру Татьяна посвятила управлению персоналом и развитию профессии HR на российском рынке. Работа в крупнейших международных корпорациях, таких как Coca-Cola, MARS, EY и METRO Group, позволила ей узнать лучшие мировые практики в области менеджмента организации, управления изменениями и развития человеческого капитала, и в дальнейшем применить их в российских компаниях. За последние десять лет Татьяна занимала руководящие должности в таких российских компаниях, как Госкорпорация «Росатом», Х5 Retail Group и группа компаний «ЧТПЗ».
За это время несколько десятков специалистов, начинавших работать в её команде, стали HR директорами ведущих российских и международных компаний. Своим опытом построения эффективной HR функции и развития сотрудников Татьяна делится, читая лекции в бизнес-школах и выступая на конференциях.
На момент написания книги Татьяна является HR директором Оргкомитета Чемпионата мира по футболу FIFA 2018 в России, а также ведет активную общественную работу, участвуя в деятельности экспертных советов Правительства РФ, Агентства стратегических инициатив и общественного совета Роструда.
Вы можете задать автору любые вопросы, написав на hrkakonest@gmail.com.