Заниматься вопросами индустриальных норм численности интересно, ведь они находятся на стыке нескольких функциональных областей и позволяют HR-специалисту расширять свои знания по трудовому праву (режим труда и отдыха, льготные категории работников и знаменитое Постановление Совета Народных Комиссаров СССР от 24 сентября 1929 года «О рабочем времени и времени отдыха в предприятиях и учреждениях, переходящих на непрерывную производственную неделю», регулирующее время отдыха между сменами), по финансам (расчет расходов на персонал и возможностей по их сокращению в случае автоматизации ручного труда) и по специфике отрасли и клиентов.
Понимание бизнеса и потребностей клиентов, а также того, как организационные решения влияют на финансовые показатели, помогает HR-директору на равных принимать участие в дискуссиях на заседаниях правления компании, которые на первый взгляд не имеют никакого отношения к кадровой тематике.
В одной из розничных компаний на правлении обсуждался вопрос, каким образом обеспечить свежими зелеными салатами торговые центры Урала: доставлять их из Москвы от поставщика «Белая дача» или приобретать на месте у производителей, выращивающих салат в локальных теплицах. Местный ассортимент был намного меньше (и салат не был вымыт), но зато можно было гарантировать свежесть. Московский ассортимент был намного шире, салат был вымыт и расфасован в пакеты, но транспортировка занимала почти весь срок его годности.
Мы начали «пытать» директора по логистике, как сократить срок доставки. Выяснилось, что фура с салатом и другими овощами движется на Урал с остановками, потому что ее ведет один водитель-дальнобойщик, а по закону после 4,5 часа за рулём ему положен отдых в течение 45 мин. Это контролируется системами GPRS, установленными на фурах, и повлиять на это никак нельзя. Мне, как HR-директору, поручили рассчитать, сколько будет стоить найм второго водителя на каждую фуру для того, чтобы она двигалась непрерывно, насколько это сократит время доставки и окупятся ли дополнительные расходы на персонал прибылью от роста продаж салатов. Очевидно, что для решения последней части задачи мне пришлось привлечь коллег из финансового и операционного блока, но и мне самой пришлось узнать много нового: сроки годности разных видов салатов, при какой температуре их перевозят и какой процент гарантированно испортится в пути.
Третий компонент организации – структура. Она должна основываться на бизнес-процессах и отражать развитие технологий. Структура включает в себя:
– распределение функционала между генеральным директором и его первой линейкой подчинения,
– количество и виды структурных подразделений, критерии отнесения подразделения к тому или иному типу, соотношение front office и back office,
– количество уровней в организации,
– систему грейдов и систему оплаты труда (в том числе соотношение между постоянным и переменным вознаграждением).
Принципы формирования оргструктуры носят менее «индустриальный» характер и являются во многом субъективным решением генерального директора и акционеров. Например, возможны следующие варианты:
– у генерального директора много заместителей, и все они позиционируются на одном уровне,
– среди заместителей могут выделяться «первые замы», обладающие чуть большим влиянием, чем остальные, то есть primus inter pares («первый среди равных»), либо фактически руководители, и «простые» замы подчиняются им, а не генеральному директору. В этом случае «первых замов» могут выделять среди остальных более крупные кабинеты и более мощные двигатели в корпоративном автомобиле;
– под генеральным директором в иерархической структуре появляется позиция Исполнительного директора или Chief Operating Officer, которому подчиняются операционные функции, в то время как «штабные» функции (финансы, безопасность, юристы, кадры, PR/GR, администрация) подчиняются напрямую генеральному.
Каждый вариант имеет право на жизнь и может быть эффективным, если все члены топ-команды согласны с такой расстановкой сил. Проблемы возникают, когда организация трансформируется от одной модели к другой. Например, когда из равнозначных замов кто-то вдруг становится первым, и в комнате для заседаний правления его место двигают ближе к генеральному, отодвинув «простого» заместителя на край стола. В большинстве случаев, когда заместителей из-под генерального директора переводят под «первого» зама или под исполнительного директора, они рано или поздно покидают компанию, даже если их вознаграждение и льготы остаются на прежнем уровне. Для людей, находящихся на вершине организационной пирамиды, очень нервных и трепетных, статус и оценка окружающих важнее размера зарплаты, поэтому перед проведением подобных изменений HR-директору необходимо предупредить генерального директора, что возможны потери, и предложить ему взвесить, стоит ли ради сокращения количества прямых подчиненных рисковать стабильностью бизнеса ввиду ухода ключевых людей.
На следующих уровнях организационной пирамиды стресса также не меньше. Если в организации есть разные типы подразделений (департаменты, управления, отделы и группы), то все руководители управлений хотят трансформироваться в департаменты, а все отделы хотят стать управлениями. В хорошо структурированных компаниях с системой грейдов, где существует так называемый Hay committee, то есть коллегиальный орган, анализирующий должности и присваивающий им грейды, битвы за статус происходят там. Руководители пытаются завысить сложность своей работы и ее влияние на результаты компании, с тем чтобы получить больше баллов (Hay points). В менее структурированных компаниях, где генеральный директор или акционеры активно сопротивляются внедрению грейдов (так как, по их мнению, это «уравнивает» людей и не позволяет поощрять наиболее эффективных), HR-директору приходится разрабатывать систему критериев отнесения подразделения к тому или иному типу.
Критерии могут выглядеть следующим образом:
Таблица 1
Очевидно, что все критерии, кроме количества штатных единиц, достаточно субъективны, поэтому HR-директору предстоит выдержать серьезное давление со стороны тех коллег, которых оценили как управления или отделы. Для победы в этой дискуссии необходимо очень хорошо понимать специфику задач каждого подразделения и чем конкретно там занимаются все сотрудники.
Для оценки эффективности оргструктуры используются такие метрики, как количество уровней управления; норма управляемости (span of control), которая представляет собой количество подчинённых на одного руководителя; соотношение сотрудников на каждом из уровней организации и пропорция между front– и back-офисом, то есть между сотрудниками, генерирующими доход, и всеми остальными. Подобные метрики полезно использовать при проведении организационных преобразований для постановки количественных целей и мониторинга прогресса.
В одной из розничных компаний, где я работала, осуществлялся масштабный проект по трансформации оргструктуры центрального офиса компании из «бочки» в «пирамиду». «Бочкой» мы назвали ее в связи с тем, что начальников отделов в компании было намного меньше, чем руководителей управлений (рисунок 4). Это произошло в результате того, что многие начальники отделов пролоббировали повышение своего статуса до руководителя управления, а представители службы персонала не управляли данным процессом. Между тем организационное развитие напоминает уход за садом. Если не косить газон и не подстригать деревья, через несколько лет сад разрастется стихийным образом, и более сильные и живучие растения обязательно захватят дополнительную площадь.
Рисунок 4
Для «приведения сада в порядок» мы решили вообще исключить из оргструктуры такой уровень, как начальник управления. Наиболее крупные и важные подразделения мы трансформировали в департаменты (их оказалось около 15), а всех остальных перевели на должности начальников отделов или руководителей проектов. Руководителями проектов становились те, у кого не было подчинённых. Эта формальная уловка позволила нам вообще не включать их в число руководителей для расчёта следующей метрики. Подобные изменения позволили не только сделать структуру более «пирамидальной», но и уничтожить один уровень структуры, ведь до этого управления находились в подчинении у департаментов.
Ещё одной метрикой, над которой мы работали, было среднее количество подчиненных на одного руководителя по компании. Расчет проводился следующим образом: мы сложили всех руководителей (директоров департаментов, руководителей управлений и начальников отделов) и разделили на оставшееся количество сотрудников, получив цифру 4. Всем известно, что норма управляемости должна быть равна приблизительно 7, но из-за специфики структуры компании нам было достаточно добиться хотя бы показателя 5. Одним из методов в таком случае было увеличение количества управляющих магазинами, приходящихся на одного регионального супервайзера, и увеличение количества супервайзеров, приходящихся на одного дивизионального менеджера. Это изменение прошло относительно безболезненно, так как розничная сеть активно открывала новые магазины, и не пришлось никого сокращать. Мы просто не нанимали новых супервайзеров и дивизиональных менеджеров, а добавляли им вновь открытые магазины. Понятно, что подобные организационные изменения требуют внимания к системе обучения и контроля над управляющими магазинов, ведь сокращается количество времени, которое им могут уделить руководители.
Третьей метрикой, которую мы хотели изменить, была пропорция между front– и back-офисом. Сначала нам понадобилось определить, какие подразделения мы будем относить к front-офису. Помимо управляющих магазинов, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами, мы решили отнести к front-офису дирекцию закупок, так как байеры в ритейле отвечают за объем прибыли, сопоставимый с прибылью от продаж (так называемый later income или бэк маржа), дирекцию по недвижимости (они отвечают за доход от субаренды площадей в торговых точках) и логистику (как функцию, непосредственно влияющую на наличие и уровень качества товаров в магазинах, что, как известно, напрямую связано с объемом продаж). Все остальные функции мы отнесли к back-офису. Выяснилось, что он больше, чем front-офис, в пропорции 60 % к 40 %. Мы поставили себе задачу «перевернуть» это соотношение в пользу фронт-офиса. Для достижения этой цели пришлось использовать сокращение работников и замораживание вакансий в административных функциях, несмотря на рост объема работ в связи с расширением сети.