Активное привлечение команды
#Приверженность #Страсть #Расширение_прав_и_возможностей_сотрудников
Однажды один американский предприниматель спросил Жэнь Чжэнфэя о его секрете успеха: всего за 30 лет Huawei стала одним из мировых телекоммуникационных гигантов. С улыбкой он ответил: «По правде говоря, нам потребовалось 60 лет, чтобы достичь этого, потому что наши рабочие дни удваиваются! Один год идет за два».
Этой фразой босс Huawei проиллюстрировал тяжелую работу сотрудников. В BATX принято практиковать график 9-9-6 (начало в 9 утра, окончание в 9 вечера, 6 дней в неделю), однако эти временные интервалы не всегда приводят к отличной производительности.
В Huawei пошли еще дальше. Эта преданность делу зависит не только от количества, но и от приверженности служению «ориентированной на клиента» культуре компании. У нее долгое время было название: «матрасная культура». Напомню: компания предоставляла матрасы инженерам, день и ночь работавшим над созданием первых продуктов, чтобы они могли отдохнуть.
В особых указаниях не было необходимости: сотрудники были полностью ориентированы на большие амбиции компании. Они даже с гордостью получали матрас и одеяло, которые им дарили по прибытии. Они становились не просто группой, а в некотором смысле семьей. Таким образом, каждый день в обеденное время можно было увидеть некоторых сотрудников, дремавших на матрасах.
Эту практику мы можем найти и в некоторых стартапах Кремниевой долины. Но это имеет смысл только в том случае, если служит интересам клиента. По словам Жэнь Чжэнфэя, «матрасная культура» не должна превращаться в слепую преданность.
ЦЕЛЬ КОМПАНИИ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ ИСКЛЮЧИТЕЛЬНО НА КЛИЕНТА, – СОЗДАТЬ ЦЕННОСТЬ ДЛЯ КЛИЕНТОВ. В ПРОТИВНОМ СЛУЧАЕ УСЕРДНО РАБОТАТЬ НЕ ИМЕЕТ СМЫСЛА.
«Матрасная культура» была поставлена под сомнение в 2000-х годах, после одного смертельного случая на производстве, а несколько лет спустя – после четырех самоубийств. Средства массовой информации мгновенно подхватили эти события, и на «матрасную культуру» начали указывать пальцем. Компания отреагировала назначением сотрудника по охране труда и технике безопасности, который отвечает за благополучие сотрудников и, в частности, за сохранение баланса между работой и личной жизнью. Что касается матрасов, их больше не видно: в штаб-квартире практикуется только небольшой дневной сон в обеденное время, и сотрудники должны покидать свои офисы не позднее 22 часов.
Тем не менее «матрасная культура» старичков оставалась глубоко укоренившейся в философии Huawei. Традиции, безусловно, изменились, но преданность делу, образцовость и командный дух по-прежнему остаются краеугольными камнями успеха компании.
В качестве иллюстрации этой культуры в августе 2007 года Huawei выиграла контракт на оснащение мобильными антеннами двух базовых лагерей на вершине Эвереста на высоте 5200 и 6500 м соответственно. У оператора было всего три месяца на работу. Несмотря на реальные риски – недостаток кислорода, головокружение, головные боли, – четверо инженеров приняли вызов. 13 ноября 2007 года были установлены антенны, самые высокие в мире. И, наконец, базовые лагеря получили связь с внешним миром.
Эта преданность делу находит свое выражение и во время стихийных бедствий, таких как землетрясения, которые потрясли Алжир в 2003 году или провинцию Сычуань в Китае в 2008 году, или террористические акты в Мумбаи в Индии в 2008 году. В эти чрезвычайно чувствительные моменты команды Huawei считают своим долгом прибыть на место происшествия, чтобы быстро восстановить связь.
Даже во время цунами, а затем и во время ядерной катастрофы на Фукусиме в 2011 году, были мобилизованы местные и китайские команды Huawei. В то время как все транснациональные корпорации эвакуировали своих граждан, инженеры и технические специалисты телекоммуникационного гиганта прибыли в течение двух недель после событий в пострадавшем регионе, чтобы восстановить работу 680 станций местного оператора.
Один из официальных лиц сказал в связи с этим: «Более чем когда-либо в периоды кризиса мы должны выполнять свой долг перед нашими клиентами. В таких обстоятельствах Huawei должна взять на себя социальную ответственность, обеспечивая техническое обслуживание нашего оборудования и оставаясь верной своей должности».
Инвестиции в наименее привлекательные территории
#Завоевание #Прослушивание
С момента своего запуска Huawei сталкивается с серьезной конкуренцией. Между такими мастодонтами, как Lucent, Ericsson, Siemens и Shanghai Bell, находящейся в совместном владении Министерства телекоммуникаций Китая и бельгийской Bell, молодой компании пробиться нелегко. В то же время она должна решить две основные проблемы: с одной стороны, как частная компания, у нее нет лицензионных отчислений от государства, которое все еще в значительной степени регулирует рынок, а с другой стороны, ее китайское происхождение заставляет клиентов думать, что ее продукция контрафактная.
Поэтому Huawei не могла напрямую атаковать рынок с помощью крупных аккаунтов. Отдел продаж в первые дни существования компании прилагал все возможные усилия. Но компания только пожинала плоды неудач на тендерах перед лицом сильных иностранных игроков.
Нужно было придумать другую тактику. И Жэнь Чжэнфэй нашел вдохновение в военных стратегиях Мао Цзэдуна, работы которого он подробно проанализировал, будучи студентом.
Эта стратегия предполагала охватить населенные пункты сельской местности – рынок, который игнорируется крупными телекоммуникационными игроками, потому что их интересуют только крупные счета. Так, с 1990-х годов Huawei начинает плести свою паутину по стране: сначала в провинции Сычуань в центральном Китае, затем в провинции Шаньдун на востоке.
Группа компаний также без колебаний получала доступ к городам среднего размера, бесплатно устанавливала некоторое оборудование, прежде чем убедить клиента купить больше. Таким образом, постепенно и почти без шума Huawei открыла по всей стране 270 офисов.
ФИРМА СНАЧАЛА ОБОСНОВАЛАСЬ В САМЫХ ОТДАЛЕННЫХ МУНИЦИПАЛИТЕТАХ, ПОСТЕПЕННО ДОБИРАЯСЬ ДО СУБПРЕФЕКТУР, А ЗАТЕМ И ДО ПРЕФЕКТУР.
Такую же стратегию компания применила в проекте, проведенном отделом продаж в начале 1990-х. По заданию основателя, дюжина тогдашних торговых представителей покинула Шэньчжэнь более чем на год, чтобы охватить 500 отделов из почти 1400 существующих в стране. По двое они тратят в среднем по три дня на каждый отдел, чтобы продемонстрировать новейшие продукты и решения компании. Плавный шаг, который побуждает Жэнь Чжэнфэя идти дальше.
Затем начинается вторая фаза наступления на местности. На этот раз, привлеченные более высокой заработной платой, торговые представители нанимаются в массовом порядке, чтобы буквально охватить всю страну. Пройдя интенсивную и тщательную подготовку в штаб-квартире в Шэньчжэне, новые сотрудники отправляются группами по 20 человек в каждый из 270 офисов продаж по всему Китаю. Менеджер по работе с клиентами, менеджер по продукции, специалист по послепродажному обслуживанию – представлены все профессии, близкие к клиентам.
Все эти преобразования преследуют цели: продавать, управлять автономно, потому что эта автономия от местных офисов – ключ к росту.
Несмотря на то что эта стратегия основана на значительных человеческих инвестициях, она оказывается выигрышной. Это настоящая ударная сила, которая занимает территорию: ни одно место в стране, даже самое изолированное, не игнорируется. И там же, на местах в регионе, сотрудники применяют ориентированную на клиента философию компании. В отличие от продавцов конкурентов, которые часто бывают только в гостях, они живут на месте, ежедневно общаются с клиентами и стараются быстро оправдать ожидания.
Это другое представление о времени, когда речь идет о взаимоотношениях с клиентами: независимо от финансовых проблем, тратить все время, необходимое для обмена, понимать потребности клиента, но при этом проявлять максимальную оперативность, когда появляется такая возможность. Это резко контрастирует с подходом «30-минутная встреча», используемым на западных деловых мероприятиях.
Ко всем без исключения клиентам в Huawei относятся с пониманием и вниманием. Как напоминает своим командам Жэнь Чжэнфэй: «Мы не можем удовлетвориться простым поддержанием коммерческих отношений с нашими клиентами. Не говоря уже о том, чтобы уделять больше внимания лишь нескольким. Поддержание тесных связей с клиентами – это не только обязанность отдела маркетинга, это необходимо для всех нас».
Такая близость сказалась не только на продажах Huawei. За десять лет напряженной работы бренд приобрел отличные знания и уникальное понимание своих клиентов, что позволило ему опередить конкурентов в предвидении технологических изменений, таких как потребность в широкополосной, а затем и высокоскоростной широкополосной связи.
Если рынка нет, его нужно создать
#Стремление_к_разуму #Завоевание #Стратегический_подход
Для выхода на глобальный рынок Huawei продолжила использовать стратегию окружения, которая позволила ей завоевать китайский рынок. Начиная с конца 1990-х годов, компания развернула свою деятельность в наиболее изолированных районах мира, в районах с неблагоприятной экологической обстановкой, экстремальными условиями или большой политической нестабильностью – одним словом, в районах, покинутых крупными производителями оборудования.
МЕНЕДЖЕРАМ HUAWEI НАСТОЯТЕЛЬНО РЕКОМЕНДУЕТСЯ ПЕРЕЕЗЖАТЬ ЗА ГРАНИЦУ, ПРИЧЕМ НЕ ТОЛЬКО ИНЖЕНЕРАМ, НО И СПЕЦИАЛИСТАМ ПО ПРОДАЖАМ И МАРКЕТИНГУ. ЭТО КЛЮЧ К БЫСТРОМУ КАРЬЕРНОМУ РОСТУ.
В 1999 году китайская компания вышла в Юго-Восточную Азию, затем в Африку, Латинскую Америку, Россию и Восточную Европу. У малоизвестного бренда были весомые аргументы: оборудование по непревзойденным ценам и служба поддержки, готовая удовлетворить даже самые сложные и амбициозные запросы.
Бывший руководитель компании Orange, работавший в Сенегале, рассказывает: «Я помню, как Huawei прибыл. Они предлагали тарифы вдвое ниже рыночных». Впечатлило его и чувство служения: «Вместо того, чтобы представить нам каталог продукции, они еще до разработки спросили нас, как мы хотим, чтобы он выглядел! Не говоря уже о скорости исполнения: там, где конкурент находился на стадии презентации, Huawei предлагала нам готовый продукт».
Экстремальные условия порождают своего рода новый миссионерский дух. Размещаясь в условиях, зачастую нестабильных из-за недостаточного развития, и собираясь за ужином вокруг общего котелка, команды действительно живут вместе в течение нескольких лет. «Котелки – это активы компании», – так шутил в книге Pioneers, посвященной экспатриантам, Ши Цзянь, бывший в то время поваром Huawei в Кот-д'Ивуаре, а затем в Гвинее. Сотрудники стригут волосы друг другу, находят магазины, где можно купить китайские продукты и одежду. Часто им уже за 20, а то и за 30, на них возложены серьезные обязанности (невыполнимые, если бы они остались в Китае), и они не хотят брать с собой свои семьи.
Сотрудники Huawei, направленные в эти сложные районы, отдают все силы работе. Один из них подвергся нападению в Бразилии, в результате чего ему наложили 30 швов на голову; каждый седьмой из 10 среди первых сотрудников, работавших в Африке, заболели малярией. Не говоря уже о стихийных бедствиях: землетрясениях, цунами, ураганах, авиакатастрофах (на борту рейса MH370 авиакомпании Malaysia Airlines[4] находились два руководителя) или политических событиях.
В то время как освоение новых земель остается захватывающей миссией, бизнес-мышление никогда не оказывается в стороне: например, в Африке Huawei совместно с местными партнерами работает над структурированием телекоммуникационного бизнеса. Вот несколько примеров:
В 2011 году в Кот-д'Ивуаре во время второй гражданской войны половина команды оставалась в офисе с ограниченным запасом продовольствия. Несмотря на эти условия, уровень достижения бизнес-цели по окончании конфликта был самым высоким в регионе. Линда Хан, управляющий директор представительства в Кот-д’Ивуаре, которой тогда было всего 25 лет (сейчас менеджер по стране в головном офисе), объясняла: именно благодаря тому, что она осталась в компании, команда выиграла контракт на миграцию сети одного из своих клиентов.
В 2012 году Сонг Ю перевели в Джибути, а затем в Бурунди. Перед ним поставили амбициозную задачу по развитию бизнеса: в следующем году достичь объема продаж в 10 млн долл. Это непростое дело в стране с населением 9 млн человек и годовым доходом на душу населения 260 евро. При этом там действует не менее шести конкурирующих операторов и все – дочерние компании крупных международных групп. Сонг Ю узнал о появлении на рынке вьетнамской компании Viettel, но установить отношения с новым участником рынка не удавалось. Тогда Сонг Ю без колебаний занял место торговца тофу, чтобы доставить его на дом к менеджеру и наладить коммерческие отношения.
Сюй Хайминг, переведенный в Замбию в 2008 году, отмечает, что после подписания контракта многие изменения, внесенные на местах, не являются предметом дополнения к коммерческим условиям. Проведя аудит 300 затронутых сайтов, он получил пересмотр контракта в сторону увеличения на 3,5 млн евро.
РАСТИ ВМЕСТЕ С РЫНКОМ, ЗНАЧИТ, РАСТИ САМОМУ.
Когда Линда Хан покидала Кот-д'Ивуар, представитель компании Orange сказал: «Когда мы заключали контракт с Huawei, у нас было всего 300 тыс. клиентов, а сейчас их 5 млн, и мы являемся лидерами».
Адаптация в режиме реального времени к работе с клиентом
#Прагматизм #Отзывчивость #Возможность
Первыми крупными приобретениями Huawei в развитых странах стали компании BT и Vodafone. Они иллюстрируют один из ключевых факторов успеха компании Huawei: способность как к долгосрочному стратегическому планированию, основанному на десятилетних периодах, так и к работе в сжатые сроки, когда речь идет о завоевании новых рынков.
Когда бренд стремился закрепиться на конкурентных рынках, например, в Европе, ему приходилось проявлять оппортунизм и оперативность, чтобы использовать любую возможность для проникновения на рынок. Ведь в начале 2000-х годов компания была практически неизвестна, ее технологии еще не были передовыми, и, прежде всего, потому что на европейском рынке прочно обосновались местные игроки, такие как Nokia и Siemens.
В середине 2000-х команды Huawei узнали, что оператор Inquam только что отказался от перехода на стандарт CDMA Telecom, необходимый, чтобы 20 миллионов туристов, посещающих Португалию каждый год, могли продолжать пользоваться своей мобильной связью. Оператор обращался к европейским производителям оборудования, но, столкнувшись с их высокими ценами, от проекта пришлось отказаться. Узнав об этом, специалисты Huawei перешли к активным действиям.
Они постарались предложить эффективное решение, даже если это приведет к снижению цен. Первоначально развернутая в Португалии, эта услуга в конечном итоге будет использоваться также в Германии, Италии, Испании и Великобритании в последующие месяцы.
Другой пример оппортунизма – попытки завоевания компании BT. В начале 2000-х проект «Сеть 21 века» (21st century network) представлял собой колоссальный технологический и финансовый вызов. Однако Huawei на тот момент считалась небольшим игроком, потому ее и не включили в список поставщиков в тендере, в отличие от одного из своих китайских конкурентов.
Европейские команды сообщили коллегам в Шэньчжэне, что планируется разведывательная поездка BT на объект конкурента в их городе. Местный отдел исследований и разработок приступил к делу. Независимо от того, запланированы ли какие-либо встречи, они сделали ставку на свою способность убедить команды BT, когда они прибудут.
В кратчайшие сроки Huawei разработала специальное решение, и на место был направлен один из самых блестящих инженеров компании, хорошо говорящий по-английски. К счастью для Huawei, визит к конкуренту оказался неубедительным, а инженеру удалось уговорить команды BT приехать в головной офис. Этот визит произвел впечатление на британского оператора и позволил компании Huawei поучаствовать в тендере. Через несколько месяцев она выиграла его.
Цитируя Тянь Тао в одной из своих книг, один из инженеров того времени поясняет: «Когда мы узнали, что команды BT приедут в Шэньчжэнь, хоть они и не выбрали нас, мы решили подготовиться так, как будто встреча была назначена. Даже если это означало большие затраты времени и энергии за короткий период времени. Упущенная выгода была слишком велика, чтобы не использовать эту возможность, которая могла больше не представиться».
Эти примеры хорошо иллюстрируют гибкость и оперативность, на которые способны команды Huawei, когда дело доходит до завоевания рынка. Некоторые партнеры китайской компании, такие как Orange Business Service и Monaco Telecom, признали, что Huawei – один из наиболее мотивированных партнеров с точки зрения завоевания рынков и быстрого, эффективного реагирования на потребности клиентов.
Знание методов диверсификации
#Перекрестные_продажи #Расширение_бизнеса #Новые_клиенты
Стремясь утвердиться в качестве мирового лидера в области телекоммуникаций и новых технологий, летом 2003 года Huawei открыла новый отдел Devices, а в следующем году представила свой первый телефон на конференции 3GSM в Каннах. Этот бизнес начинался относительно незаметно и чаще всего был «белой маркой» для операторов, и на его долю приходилось всего 5 % выручки фирмы.
А с 2009 года, с появлением первых телефонов на базе Android, этот бизнес по-настоящему взлетел: с начала 2019 года в мире было продано более 100 млн телефонов26. Этот рост будет подтвержден в 2014 году запуском бренда Honor, который окончательно укрепит выход Huawei на потребительский рынок и его успех благодаря двум стратегическим решениям: с одной стороны, непревзойденное соотношение цены и качества, с другой – расширение ассортимента.
В 2018 году Huawei вытеснила Apple со 2-го места в мире по продажам смартфонов. Таким образом, на эти продажи приходится почти половина выручки (48,14 % в 2018 году). Почти каждый шестой проданный в мире смартфон – Huawei.
Эта активность потребителей в значительной степени подтверждается открытием торговых точек Huawei по всему миру. По состоянию на конец 2018 года бренд насчитывал 60 000 таких магазинов по всему миру – от флагманских до мест продаж и послепродажного обслуживания.
Несмотря на то что бренд развивал торговые точки в основном в Китае и Юго-Восточной Азии, он продолжал расширять международную сеть. В начале 2019 года компания Huawei открыла свои первые европейские флагманы в Вене и Мадриде, причем в последнем – это самая крупная точка продаж за пределами Китая. А в конце 2019 года в районе Парижской оперы открылся магазин, оборудованный по последнему слову торговых инноваций – высококлассное помещение с оптимизированными условиями для покупателей.
КОМПАНИЯ HUAWEI РАЗДЕЛЯЕТ УСПЕШНЫЙ ПЕРЕХОД APPLE ОТ B2B К B2C. ДРУГИЕ КОМПАНИИ, ТАКИЕ КАК ALCATEL, ERICSSON И SIEMENS, ОКАЗАЛИСЬ НА ОБОЧИНЕ.
Открытие деятельности в сегменте B2C стало поворотным моментом в стратегии и развитии компании Huawei. Это реальный рычаг, чтобы буквально захватить поле и остаться в центре внимания потребителей. Это также способ продвижения полной технологической экосистемы для всех, а не только для профессионалов.
За последние пять лет компания Huawei открыла для себя совершенно новую территорию: государственные организации и «умные города».
Энергетика, мобильность, безопасность… Huawei уже разрабатывает платформы для различных областей, например, для управления данными аэропорта или газопровода. Предложение городам мира управлять своими потоками автомобильного движения, отходов, городского освещения с помощью интеллектуальных датчиков существенно не отличается от ноу-хау B2B, уже представленных в каталоге.
КОНЦЕПЦИЯ HUAWEI ПРОСТА: В ТО ВРЕМЯ КАК ПРОМЫШЛЕННОСТЬ ПРИСТУПИЛА К ЦИФРОВОЙ РЕВОЛЮЦИИ, ГОРОД БЛАГОДАРЯ ИНТЕРНЕТУ ВЕЩЕЙ, ИСКУССТВЕННОМУ ИНТЕЛЛЕКТУ И 5G НАХОДИТСЯ НА ПУТИ К ВИРТУАЛИЗАЦИИ СВОЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И ЕЕ КАЧЕСТВЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
Ключевые моменты, на которые делает упор Huawei, – возможность интеграции различных источников, надежность и безопасность данных, а также превосходный дизайн для пользователей. Кроме того, в выставочном зале Шэньчжэня демонстрируется полностью оцифрованный городской центр управления в этом же городе.
Сегодня 230 городов в 40 странах мира – клиенты Huawei по глобальным решениям для «умных городов». Благодаря 5G, IoT и облачным технологиям «умный город» будет продолжать развиваться и дополняться компонентом кибербезопасности, который необходим для спокойствия жителей и помощи государственным органам в поддержании общественного порядка.
Huawei также уделяет особое внимание безопасному городу, запустив в 2017 году предложение C4ISR Safe City, предназначенное для городов с населением более 100 тыс. человек. Например, в Найроби эта система позволила снизить уровень преступности на 46 % и сократить время, затрачиваемое на раскрытие преступлений. Мехико, Лахор (Пакистан), полиция Кот-д'Ивуара и правительство Сербии – вот лишь некоторые из заказчиков этого предложения.
Наконец, «облако» также предлагается государственным органам для предоставления услуг в области образования, здравоохранения, транспорта и социальных услуг.
Очевидно, у Huawei есть определенное преимущество, один из ключевых факторов которого – сохранение доверия клиентов и организаций к безопасности.