Инвестирование по всей цепочке создания стоимости
#SmartIndustry #LeanSixSigma #GreenfieldFactory
Лидер в сфере телекоммуникаций находится не только на переднем крае технологий. По китайским меркам компания опережает конкурентов по объему производства, в значительной степени автоматизировала производственную цепочку, особенно в своем огромном индустриальном парке Дунгуань. С этого момента Huawei полностью вступила в эпоху Умного производства[5] и lndustrie 4.0.
Заводы, открытые в октябре 2012 года и занимающие площадь почти 1,5 км2, можно считать образцом в своем роде. 8-10 % потребляемой ими энергии приходится на солнечную энергию благодаря планировке крыш. В общей сложности 35 автоматизированных производственных линий производят все оборудование, необходимое для инфраструктуры, продаваемой Huawei, а также все типы устройств (смартфоны, планшеты, настольные компьютеры, базовые станции). Здесь телефон P20 выпускается каждые 28,5 секунды.
Согласно отчету RTL Info36 за 2017 год, линии по производству смартфонов работают 24 часа в сутки, около 20 рабочих трудятся в смену 3×8 (около 50 % операций автоматизировано). Сборка и упаковка смартфона занимает около 36 часов – время, необходимое для печати системной платы, сборки компонентов, соблюдения всех условий сушки и тестирования сборки в экстремальных условиях (температура 130 °C, нажатие кнопок 5000 раз, скручивание и т. д.).
По данным бельгийской телекомпании, только 10 % из 200 миллионов смартфонов в год производятся на месте (а это все равно 20 миллионов единиц в год!), остальное производят такие поставщики, как BYD. По данным Times of India, именно в Индии группа Huawei намерена расширить производство37. Впрочем, она также инвестировала средства в небольшое производство в Алжире, свой первый завод в Африке, на котором собирается смартфон Y7 Prime38. Рассматривается также возможность строительства завода в Бразилии.
Мне удалось посетить сборочную линию коммутаторов для беспроводных сетей, а также цепочку поставок. Все – от заказа до загрузки товара – автоматизировано. На конвейере длиной 77 м и шириной 10 м роботы ASRS обрабатывают заказы, активированные QR-кодами.
На производственной линии все изделия требуют сборки не менее 25 000 различных компонентов. Используемые станки и роботы – ключевые игроки в данной области, как немецкие (FhG – Fraunhofer-Gesellschaft, давний партнер), так и японские (Okuma, Okamura), некоторые из них были оптимизированы для нужд компании Huawei, которая также приступила к их разработке.
ОСОБЕННО ТЩАТЕЛЬНО КОНТРОЛИРУЕТСЯ ЦЕПОЧКА КАЧЕСТВА: МЕТОД ТЕСТИРОВАНИЯ PCBA, ИСПЫТАНИЯ НОВОЙ СБОРКИ, УСТАЛОСТНЫЕ ИСПЫТАНИЯ И Т. Д. МНОГОЧИСЛЕННЫЕ ДАТЧИКИ ПОЗВОЛЯЮТ ОТСЛЕДИТЬ КАЖДУЮ ЦЕПЬ.
Высокий уровень качества также подтвержден сертификатами. Компания Huawei приняла на вооружение метод Lean Six Sigma, который сочетает несколько принципов: бережливое управление, изобретенное компанией Toyota в 1970-х годах, основанное на концепциях сокращения времени цикла. Just in Time, текучесть и гибкость. И метод Six Sigma, изобретенный Motorola, который позволяет оптимизировать производственные процессы, сократить затраты и сроки выполнения работ, гарантирует при этом оптимальное качество. С уровня Sigma 5,5, достигнутого в 2001 году, компания перешла на уровень 6,04 – уровень мастерства и компетентности, позволяющий обеспечить соответствие почти 100 % продукции. Также компания Huawei для повышения эффективности производства использует метод Kaizen – концепцию непрерывного совершенствования.
Доказательством этого стремления к качеству и оперативности можно считать территориальный факт. Центр исследований и разработок расположен рядом с заводом. Конструкторское бюро, способное совершенствовать бережливые процессы, тоже находится рядом с производственными линиями. Это позволяет быстро и плодотворно обмениваться опытом для внедрения инновационных процессов в производство.
Как и везде в Huawei, на заводе сильна корпоративная культура. На входе большая вывеска с надписью «Усердно работать, стремиться к совершенству, всем сердцем». Награжденные работники выдвигаются на первый план, чтобы каждое утро напоминать сотрудникам о философии компании.
На заводе в конце производственной линии можно увидеть «балет» AGV (Automated Guided Vehicle) – подвижных роботов, которым поручается изготовление заготовки для последующей отправки в отдел логистики, что позволяет оператору оставаться на производственной линии.
Создание и развитие экосистемы для обеспечения устойчивости
Создание успешных стратегических отраслевых альянсов
#Alliance #Benchmarch #90/10
Первоначальная стратегия Жэнь Чжэнфэя была ясна: чтобы вырваться вперед на фоне технологического превосходства крупнейших телекоммуникационных групп, он должен черпать вдохновение в моделях конкурентов, добавляя при этом новаторские нотки, которые станут решающим фактором на рынке. Именно это происходит с первым флагманом компании Huawei – телефонным коммутатором C&C08, который по более низкой цене конкурирует с моделью № 5 от AT&T.
Стратегия, принятая и утвержденная основателем, объясняет: «Инновации – это прогресс, который происходит с опорой на плечо других, как на подножку, и впитывая, как губка, их самые важные достижения. Мы можем внедрять инновации, создавая новые продукты или совершенствуя уже существующие».
По мнению Жэнь Чжэнфэя, если пытаться делать все в одиночку и внедрять инновации слишком далеко, то продукция появится на рынке слишком поздно или не будет конкурентоспособной и качественной.
После судебного разбирательства с Cisco в 2003 году Huawei пересмотрела всю свою стратегию в области интеллектуальной собственности и вложила значительные средства в покупку патентов – до 198 млн евро в 2010 году и 267 млн евро в 2013 году.
Таким образом, с первых дней существования компании в ней нет ничего собственно нового, а есть продукты, разработанные на основе многочисленных патентов, приобретенных у таких IT-гигантов, как Nokia и Siemens. Приобретая эти патенты, Huawei сокращает отставание от конкурентов и даже ускоряет внедрение существующих инноваций с меньшими затратами. Это концепция 90/10: при разработке нового продукта 90 % технологий, методов и материалов должны быть использованы в предыдущих продуктах или быть реализованы на рынке. Только 10 % дизайна отведено под чистую разработку.
В первые годы существования компания Huawei была известна своей культурой ведения бизнеса, в которой каждый конкурент рассматривался как соперник, которого необходимо победить, чтобы получить контракт. Но с ростом международной известности компании, подход стал более гибким. И чем ближе к лидерам бренд подбирался, тем больше закреплялось это новое видение.
Жэнь Чжэнфэй осознал это в 2000-е годы: чтобы занимать сильную позицию, необходим баланс. Как любитель истории, он помнил примеры великих полководцев. Многие среди них зарабатывали свой статус, уничтожая врагов, в итоге сами оказывались уничтожены. Основатель Huawei предпочитает им приключения Вильгельма III, принца Оранского, который отнял трон у английского короля Якова II в результате мирной и бескровной революции.
Стремление создавать альянсы также обусловлено уникальностью технологического рынка. Инновации стоят дорого, поэтому объединение усилий позволяет снизить затраты и ускорить разработку. Huawei считает, что отношения между компаниями могут выстраиваться одновременно на нескольких уровнях: конкурировать за привлечение и удержание клиентов, но взаимодействовать как партнеры в части технологий. Так, компании Huawei и Alcatel подписали соглашение об обмене перекрестными патентами: первая – на базовые станции мобильной связи, вторая – на технологию широкополосного доступа DSLAM. Взаимовыгодный подход позволил китайской компании сотрудничать с такими гигантами IT-индустрии, как Motorola, IBM и Ericsson, а также создать инновационные центры при более чем 30 своих заказчиках.
ДЛЯ СОХРАНЕНИЯ ПОЗИЦИЙ ГИГАНТА НА РЫНКЕ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЙ ЦЕЛЕСООБРАЗНО ВОСПРИНИМАТЬ КОНКУРЕНТОВ НЕ КАК ВРАГОВ. ПОТОМУ ЧТО ИМЕННО ОНИ ПОДДЕРЖИВАЮТ ЖИЗНЬ КОМПАНИИ ЗА СЧЕТ ЗДОРОВОЙ ИНИЦИАТИВЫ И ЖЕЛАНИЯ БРОСИТЬ ВЫЗОВ САМОМУ СЕБЕ.
Одновременно с ускоренным внедрением инноваций и регистрацией все большего числа патентов Huawei постепенно создает эффективную экосистему, окружая себя эталонными партнерами на каждом стратегическом рынке. Например, в 2016 году китайская компания объединилась с немецкой Leica, чтобы предложить оптимальные возможности для работы с камерами своих смартфонов. В 2017 году началось сотрудничество с PSA Group по проектам подключенных автомобилей, с компаниями Econocom и Honeywell по подключению интеллектуальных зданий.
Всего за время существования компания Huawei установила более 1000 партнерских отношений, проекты которых представлены в выставочном зале в Шэньчжэне. Специальный сайт также позволяет исследовать эту экосистему по направлениям и географическим районам39.
Эта приверженность экосистеме также связана с решением не развивать внешние рынки (Huawei не покупает компании, в крайнем случае – инкубирует стартапы на различных локальных рынках), а формировать множество различных партнерств. Фирма также отказалась от идеи широкого альянса с другим гигантом рынка. Такое соглашение может привести к созданию монопольной двойки, блокирующей рынок, и рискует вызвать жесткую реакцию со стороны других игроков.
Прогнозирование на будущее
#Next10 #HarmonyOS #IntelligenceEconomy
Для компании Huawei долгосрочные отношения с заказчиками означают выход за рамки краткосрочного видения квартальных результатов, поскольку роль технологического интегратора подразумевает единство мыслей с заказчиками системного и развивающегося видения.
С самого начала Жэнь Чжэнфэй проецировал свою компанию в далекое будущее. Он говорил сотрудникам, что через 20 лет Huawei станет мировым гигантом в телекоммуникациях. И это «пророчество» было не просто формой метода Куэ[6]. У основателя действительно было четкое видение, куда он хочет привести свою компанию. Шаг за шагом он определил направление, которое затем разделил на десятилетия.
И первый период был посвящен выживанию, отсюда эта агрессивная, боевая культура, где задача состояла в постепенном завоевании доли рынка, чтобы занять на нем признанное место. Затем, начиная с середины 1990-х, когда компания заняла лидирующие позиции в Китае и начала выходить на международный рынок, необходимо было структурировать и профессионализировать методы работы, завоевать доверие и легитимность, особенно за рубежом. Третье десятилетие, с 2007 по 2017 год, было посвящено становлению и утверждению глобального лидерства Huawei на рынке телекоммуникаций.
Новый этап только начался, в соответствии с заявлением компании Huawei о намерении возглавить мировой рынок информационных технологий. Амбиции огромны: ускорить интеграцию цифровых технологий во все аспекты реального мира, перейти от цифровой экономики к интеллектуальной (intelligence economy).
Телекоммуникации мертвы, да здравствует связь!
Сначала персональные компьютеры, затем смартфоны соединяли людей, а теперь новый рубеж – соединение объектов. А когда объект передает данные, это открывает новые возможности для оптимизации его использования. Например, если городской мусорный контейнер способен предупреждать, что он переполнен, то искусственный интеллект оптимизирует план сбора мусора и улучшит управление городом. Ставки высоки: в мире насчитывается 4 млрд смартфонов, а для IoT потребуется интегрировать 100 млрд соединений! Таким образом, Huawei занимает не один сектор, а все сегменты экономики: мобильность, аэропорты и вокзалы, энергетика, бизнес, города и правительство.
От потребительского интернета до универсальной связи
Потенциал этой экономики – источник глобального роста на ближайшие 10 лет.
К 2025 году объем цифровой экономики составит 23 млрд долларов
От цифровой экономики к интеллектуальной экономике
Поэтому Huawei намерена играть центральную роль в качестве интегрированной платформы в этой новой парадигме: фирма с цветком теперь присутствует в датчиках, сетях, системах хранения, вычислениях, интеграции данных и интерфейсах. По замыслу Huawei, смартфон – основное средство доступа к услугам, однако компания инвестирует в восемь других точек доступа, включая автомобили и развлекательные устройства (в том числе телевизоры). Кроме того, компания будет работать с партнерами над созданием связи между домом и другими сферами.
Стратегия 1+8+N. Построение опыта с использованием смартфона в качестве основной точки входа
Пока Huawei не намерена выходить на рынок услуг, а лишь предоставляет интегрированную платформу, которая позволит операторам услуг распространять их. «В отличие от 90 % цифровых чемпионов, наша бизнес-модель не предполагает коммерциализации данных наших клиентов», – подчеркивает Ши Вэйлян, разделяя мнение Жэнь Чжэнфэя, который в интервью Financial Times в июне 2019 года сказал: «После того как мы продали “трубы” (сетевое оборудование), все, что по ним проходит, будь то вода, нефть или данные, принадлежит операторам. У нас нет никаких данных»40.
5G уже на очереди, и он займет центральное место в нашей повседневной жизни. Сети 5G должны решить три задачи: обеспечить беспрецедентную связь в условиях расширенной мобильной широкополосной связи (eMBB), массовой межмашинной связи (mMTC) и сверхнадежной связи с низкой задержкой (URLLC).
Ожидаемые преимущества технологии 5G
5G И ОБЛАЧНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ НЕОБХОДИМЫ ДЛЯ СОЗДАНИЯ КОНЦЕПЦИИ ЗАВТРАШНЕГО ПОТРЕБИТЕЛЬСКОГО СПРОСА, КОТОРУЮ КОМПАНИЯ HUAWEI НАЗВАЛА ROADS: REAL-TIME, ON-DEMAND, ALL ONLINE, DIY, SOCIAL.
Для достижения универсальности своих решений Huawei наращивает инвестиции в НИОКР. Компания выпустила собственную ОС HarmonyOS в противовес Apple iOS и Google Android, а также решила ускорить фундаментальные исследования, чтобы выйти за рамки нынешних теорий, особенно в области математики и физики.
Разумеется, это долгосрочное видение должно корректироваться в соответствии с технологическим прогрессом, а в дальнейшем – с геополитическими и правовыми изменениями. Но эта цель служит ориентиром, руководством к действию. Она – основа развития Huawei, которая позволяет компании не поддаваться конъюнктурным прихотям, не дрожать при малейших колебаниях рынка, а занять место мирового лидера.