От соискателя до лидера китайской телекоммуникационной отрасли
Октябрь 1993: C&C08 конкурирует с телекоммуникационными гигантами
После возвращения из США Жэнь Чжэнфэй и его сотрудники убеждены, что им необходимо увеличить инвестиции в технологии. Последний продукт компании Huawei – телефонный коммутатор JK1000 – стал промышленным провалом: они разработали аналоговый продукт как раз в то время, когда уже зарождались цифровые технологии.
Это было непростое время: счета компании регулярно уходили в минус, а 400 сотрудникам порой приходилось ждать зарплаты по несколько недель. Так у основателя компании возникла идея ввести новую систему оплаты труда.
КАЖДЫЙ СОТРУДНИК ПОЛУЧАЕТ ПОЛОВИНУ ЗАРПЛАТЫ НАЛИЧНЫМИ, А ВТОРУЮ ПОЛОВИНУ – АКЦИЯМИ.
Система владения акциями среди сотрудников станет символом культуры Huawei и позволит некоторым из них стать миллионерами. В то время, когда работники задаются вопросом о будущем компании, подобный подход помогает поддерживать сплоченность и командный дух.
Финансовое спасение пришло от инженера Сунь Яфан, бывшей военнослужащей, которая долгое время работала в государственных компаниях в сфере телекоммуникаций. Увлеченная проектом Huawei, она присоединилась к команде и, что самое важное, инвестировала в компанию более 250 000 евро, чтобы возобновить научно-исследовательские проекты.
Жэнь Чжэнфэй воспользовался этой возможностью. Он придерживался смелой стратегии, которая окупится сторицей: направить все человеческие, технологические и финансовые ресурсы Huawei на достижение одной-единственной бизнес-задачи. Эта «стратегия воздействия» направлена на разработку нового, высокоинновационного автоматического телефонного коммутатора. В качестве ориентира они берут PABX № 5 американской AT&T, широко распространенный на китайском рынке.
Цель амбициозная, поэтому командам необходимо удвоить усилия. Инженеры, техники, разработчики… Все они – как правило, молодые выпускники – привлечены к проекту. Способы используются почти ремесленные: они тестируют, пробуют, экспериментируют, терпят неудачу, а затем начинают снова, снова и снова.
Наконец, 6 октября 1993 года, после нескольких месяцев исследований и монтажа в сложных условиях, первый коммутатор C&C08 был введен в эксплуатацию. Это происходит в небольшом почтово-телекоммуникационном отделении в деревне Фотанг (ныне расположенной в южной части города Иу, провинция Чжэцзян на востоке Китая). Директор офиса, которому давно обещали установку, не может пожаловаться на задержку, настолько увлеченно техники заняты выполнением задания.
С запуском АТС C&C08 Huawei переживает не только технологический поворот. Начинается новая эра для компании.
Октябрь 1994: Huawei выделяется на рынке Китая
Запуск C&Co8 прошел успешно. Продаваемый в три раза дешевле, чем его конкурент, № 5 от AT&T, он позволяет Huawei поднять голову после нескольких лет выживания. Благодаря растущим продажам фирма опережает местных конкурентов Datang и Julong, две государственные компании, но остается наравне с ZTE и отстает от Shanghai Bell, который в то время стремительно набирал обороты. Более того, Huawei начинает представлять угрозу для крупных международных игроков на рынке: на выставке в Пекине, которая прошла осенью 1994-го, Huawei оказался единственным китайским брендом.
HUAWEI ДЕМОНСТРИРУЕТ РАСТУЩУЮ МОЩЬ НА МЕЖДУНАРОДНОЙ ВЫСТАВКЕ СРЕДСТВ СВЯЗИ В ПЕКИНЕ В ОКТЯБРЕ 1994 ГОДА.
Его присутствие стало еще более заметным, когда Жэнь Чжэнфэй объявил: «Через 10 лет рынок телекоммуникационного оборудования в Китае будет поделен между тремя игроками: Siemens, Alcatel и Huawei». Эти слова, конечно, звучали провокационно, но с огромной верой в перечисленные компании.
И пусть до достижения заявленной цели еще предстоит пройти долгий путь, рост продаж, обеспечиваемый C&C08, вполне реален. Кроме того, это не просто мечта руководителя Huawei. Она подкреплена бизнес-стратегией, начатой в 1992 году. До сих пор продажи осуществлялись непосредственно на местах: в гостиницах, больницах и т. д. Но после успешного проведения кампаний на местном уровне Huawei создала совместное предприятие с почтовыми отделениями, которое начало распространять продукцию Huawei на местах.
Альянс получил название Maubec и будет действовать до 1999 года. По сути, это выгодное партнерство для Huawei, которая пользуется тем, что лидер рынка Shanghai Bell уже не успевает выполнять заказы, и клиентам иногда приходится ждать установки до года. Почтовые отделения, также непосредственные клиенты Huawei, теперь выступают в роли представителей компании, приближая ее к населению.
ОБЪЕМ ПРОДАЖ, В ОСНОВНОМ НА СЕЛЬСКИХ РЫНКАХ, В 1995 ГОДУ ДОСТИГ ПОЧТИ 200 МЛН ЕВРО. С СЕРЕДИНЫ 1990-Х КОМПАНИЯ HUAWEI НАЧАЛА ЗАВОЕВЫВАТЬ ВНУТРЕННИЙ РЫНОК, ОТБИРАЯ ДОЛЮ РЫНКА У СВОИХ КИТАЙСКИХ КОНКУРЕНТОВ И ЗАПАДНЫХ ОПЕРАТОРОВ.
Декабрь 1995: время первой перезагрузки
Huawei переживает экспоненциальный рост выручки, начиная с середины 1990-х годов. Тем не менее телекоммуникационные и IТ-гиганты все еще далеко впереди. Например, в США компания Dell, созданная одновременно с Huawei, уже конкурирует с HP, а Cisco, имевшая в начале десятилетия равные размеры, в значительной степени обогнала ее.
Как можно еще ускорить развитие и какие рычаги следует использовать? Жэнь Чжэнфэй понимает, что для обеспечения долгосрочного будущего его бизнеса Huawei необходимо выйти из хаоса первых лет существования, оптимизировав и стандартизировав методы своей работы. Этот процесс осмысления, начавшийся в 1995 году, привел к настоящей «перезагрузке» компании.
Пока же существует другая проблема: мотивация сотрудников исчерпала себя. Последние успехи компании Huawei на внутреннем рынке привели к некоторому оцепенению среди ее сотрудников.
Бывший военный не выносит такой вольности. В конце 1995 года он принимает решение, которое сотрудники воспримут как землетрясение в компании. 26 декабря он просит каждого менеджера коммерческого отдела, включая председателя департамента, написать отчет о деятельности за прошедший год и заявление об отставке.
В ТЕЧЕНИЕ МЕСЯЦА МАССОВЫЕ УВОЛЬНЕНИЯ СОТРЯСАЮТ ОРГАНИЗАЦИЮ: КАЖДЫЙ ТРЕТИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ УХОДИТ.
Метод радикальный и рискованный, но он полностью соответствует четырем целям:
• обеспечить приток новой крови в управление со сменой поколения;
• не допускать формирования вредных корпоративных привычек;
• не зависеть исключительно от нескольких руководителей отделов;
• поощрять самокритику.
В целом, именно это ощущение постоянного кризиса Жэнь Чжэнфэй хочет привить сотрудникам: он сам прекрасно понимает уязвимость Huawei; он видел, как гиганты, такие как Wanguo Securities, потеряли все в одночасье; он хочет, чтобы все сотрудники компании осознавали, что на рынке, который находится в вечном движении, ничего нельзя считать само собой разумеющимся. Это событие также создает у оставшихся сильное чувство сопричастности и дает им новое желание бороться.
Как позже заметил Жэнь Чжэнфэй: «Если в народе или в организации нет обновления, то жизнь угасает. Если мы придаем слишком большое значение истории каждого сотрудника, отличившегося в прошлом, то тем самым обрекаем на гибель будущее нашей компании. Без кампании по увольнению и того влияния, которое она оказала на корпоративную культуру, современные методы управления и операционные системы не прижились бы».
Это событие станет отправной точкой для принятия двух драконовских решений, которые лягут в основу системы управления компанией: ежегодно все сотрудники будут оцениваться по объективным критериям, а худшие из них будут перенаправляться на новые места. Кроме того, сотрудник не может занимать одну и ту же должность более трех лет подряд и должен быть переведен на более высокую или низкую должность, если результаты его работы не соответствуют требованиям.
Январь 1998: китайский лидер, но международный конкурент
Всего за два года, с 1996 по 1998, объем продаж Huawei удвоился. Стратегия окружения приносит плоды, и теперь компания завоевывает рынки средних городов и мегаполисов. Этому росту способствовало и китайское законодательство, которое с 1996 года поощряет местные телекоммуникационные бренды в ущерб иностранным операторам. Fujitsu, Nec и Lucent в ближайшее время уйдут с рынка. Но самая большая победа Huawei в 1998 году – она превзошла своего исторического конкурента Shanghai Bell. Huawei – теперь китайский лидер!
Для Huawei это крайне важный и даже критический этап. Вместо того, чтобы радоваться достижениям, генеральный директор, напротив, занимает серьезную позицию.
ПОСЛЕ 10 ЛЕТ РАБОТЫ КОМПАНИЯ ВЫХОДИТ НА НОВЫЙ ЭТАП РАЗВИТИЯ. ЖЭНЬ ЧЖЭНФЭЙ НАЗЫВАЕТ ЭТОТ УРОВЕНЬ РОСТА «ДОЛИНА СМЕРТИ»: КОМПАНИЯ УЖЕ НЕ МОЛОДОЙ, ПОДВИЖНЫЙ СТАРТАП, НО ЕЩЕ И НЕ ПРИОБРЕЛА ЗРЕЛОСТИ И ПРОФЕССИОНАЛИЗМА КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ.
В своем обращении к менеджерам 16 января 1998 года Жэнь Чжэнфэй говорит: «Huawei находится в особом периоде развития, и самая серьезная проблема, с которой мы сталкиваемся, – это не конкуренция. Наш главный враг – это мы сами». Под этим он подразумевает, что в процессе развития компания придерживалась эмпирических процессов, которым не хватало производительности. Несмотря на талант сотрудников и прочную финансовую базу, для успешного решения задач и дальнейшего развития бизнеса необходимо полностью пересмотреть методы управления.
Говоря это, босс имеет в виду разрабатываемый устав Huawei, который позволит поднять культуру компании. Это также относится к усилиям, направленным на улучшение процессов. Huawei уже начала сотрудничать на разовой основе с такими консалтинговыми компаниями, как Hay и Accenture. Увлеченный американскими методами управления, Жэнь Чжэнфэй не только хочет индустриализировать процессы для повышения производительности, но и повернуть вектор развития на запад.
Это необходимо для следующего этапа – интернационализации. Будучи лидером на внутреннем рынке, компания Huawei должна ускорить развитие за пределами Китая. Вот уже пять лет компания с переменным успехом пытается выйти на зарубежные рынки. Свой первый контракт она заключила в 1996 г. с компанией Hutchinson Whampoa, расположенной в Гонконге, прямо напротив Шэньчжэня. Рынок, за который боролся Huawei, осознавая символический масштаб этих первых шагов за пределами территории. В то время этот оператор только что получил лицензию на фиксированную телефонию в Гонконге и искал партнера, способного установить все оборудование всего за три месяца. Ни один зарубежный поставщик не согласился взять на себя обязательства по соблюдению таких сроков. И только компания Huawei справилась с этой задачей.
Для достижения интернационализации вначале намечаются четыре основных направления поиска, в которые рекомендуется переходить руководителям группы компаний: Юго-Восточная Азия, Африка, Ближний Восток и Латинская Америка. Здесь также работает стратегия окружения: сначала территории с наименьшим спросом, а затем постепенно наиболее конкурентоспособные регионы мира.
Март 1998: устав, утверждающий корпоративную культуру
По мере быстрого роста компании стали проявляться внутренние разногласия. Столкновение разных взглядов, способов действий и амбиций. Активное движение к общей цели первых лет уступило место напряжению внутри организации.
Жэнь Чжэнфэй решил положить этому конец. Этот вопрос для него принципиально важен: что обеспечит долгосрочное будущее Huawei? Он быстро убедился, что преемственность и стабильность обеспечены, если душа компании будет воплощена в сильной корпоративной культуре. В крупных компаниях с богатой историей, таких как General Electric, Walmart и HP, которые он взял в качестве эталонов, внутрикорпоративная культура возведена практически в ранг религии. К этому же стремится и глава компании Huawei. Он поясняет:
ВАЖНЕЙШЕЕ УСЛОВИЕ УСПЕШНОГО УПРАВЛЕНИЯ И ДОЛГОСРОЧНОГО РОСТА КОМПАНИИ – ПРИЗНАНИЕ ЕЕ СИСТЕМЫ ЦЕННОСТЕЙ.
В 1995 году Жэнь выдвинул идею разработки учредительного документа. Для этого он заручился помощью шести профессоров Ренминского университета, который расположен в Пекине и признан государственным междисциплинарным университетом, входящим в число лучших вузов Китая. Он выбрал этих ученых потому, что они китайцы, но все жили и работали за рубежом, что, на взгляд руководителя Huawei, давало им отличное понимание западного видения менеджмента.
Жэнь Чжэнфэй разместил профессоров в офисе рядом с собственным кабинетом, чтобы следить за их работой и проникнуться их видением компании.
Преподаватели опирались как на свои теоретические знания, так и на сотни интервью с командами. Перед ними ставятся три важнейших вопроса:
Что позволило нашей компании добиться такого успеха?
Что мы должны оставить после себя?
Каким образом мы можем установить связь между прошлым и будущим, которое мы хотим видеть среди ведущих мировых игроков в области электроники и телекоммуникаций?
Полученные ответы намечают широкую линию, по которой должна развиваться компания во всех ее измерениях – от корпоративной стратегии до управленческого контроля. Устав также обеспечивает рациональный подход в принятии решений и гарантирует, что они перестанут зависеть от просвещенного видения немногих, в том числе самого генерального директора.
После двух с половиной лет работы 23 марта 1998 года перед 10 000 сотрудников компании была официально представлена Хартия Huawei. Хотя в общих чертах они уже все знали, тем не менее, первая статья их удивила.
Она четко определяла, что компания должна сконцентрироваться на рынке телекоммуникационного оборудования и воздержаться от перехода в область информационно-коммуникационных услуг. В то время многие руководители считали, что промышленный рынок будет перенасыщен, и что, напротив, появляющиеся интернет-технологии представляют для Huawei хорошую возможность развития. Несмотря на это, Жэнь Чжэнфэй сохраняет твердость и убежденность: он не хочет поддаваться оппортунизму момента и продолжает делать свое дело на рынке, который компания всегда занимала.
Устав Huawei основан на Уставе, принятом в Гонконге в 1997 году, когда Великобритания передала остров Китаю. Этот устав должен был гарантировать стабильность и процветание Гонконга.
В документе Huawei была изложена вся система ценностей компании в 6 главах и 103 статьях. Можно выделить четыре основные идеи:
• удовлетворение потребностей клиентов как смысл существования компании;
• важность постоянного развития управляющего состава и коллективного принятия решений, чтобы не позволить нескольким «баронам» захватить власть в компании;
• человеческие ресурсы также признаются самым ценным активом компании, даже опережая ее технологии;
• 10 % выручки компании ежегодно будет инвестироваться в исследования и разработки.
В то время этот Устав сыграл важную роль в объединении коллектива вокруг одной цели и одинаковых ценностей. Он стал основой, на которой базировались все решения компании, фундаментом, на котором Huawei осуществит глубокую трансформацию организационных методов в ближайшие месяцы после его принятия.
Октябрь 1998: привлечение международных экспертов для изменения масштаба
1998 год стал поворотным для компании во многих отношениях. Вслед за принятием устава и открытием университета Huawei происходит еще одно событие, которое позже будет называться «миссией IBM».
В последние месяцы компания Huawei начала сотрудничество с западными консалтинговыми и IT-компаниями, такими как SAP и Oracle, с целью совершенствования методов своей работы. Результаты не всегда были плодотворными, и генеральный директор понял, что изменения нужны более радикальные. Невозможно действовать изолированно, от отдела к отделу. Трансформация должна быть глубокой, полной и однонаправленной.
Во время визита в США в 1997 году руководителей Huawei восхитил профессионализм и эффективность методов работы IBM. Несколько месяцев спустя Жэнь Чжэнфэй поручает американской фирме сложную задачу – помочь им провести преобразования. Цель ясна: стать лучшими в своем деле и в ближайшие несколько лет войти в число мировых телекоммуникационных гигантов.
В конце октября 1998 года около 70 консультантов IBM прибыли в штаб-квартиру в Шэньчжэне, чтобы запустить программу интегрированной разработки продуктов (IPD) в компании Huawei. Эта программа позволит пересмотреть весь подход к инновациям, исследованиям и разработкам, сделав его действительно ориентированным на клиента. Проект рассчитан как минимум на три года, его бюджет составляет 1,8 млрд евро. Это колоссальные и рискованные вложения. Но генеральный директор убежден, что это правильное решение: зачем изобретать процессы, которые уже существуют и доказали свою эффективность?
Жэнь Чжэнфэй – первый посол этой миссии. Даже в конце этапа аудита, когда становится очевидным, что определенные процессы неэффективны, он поддерживает консультантов. Его комментарий в связи с этим: «Мы выбрали правильных учителей, потому что они смеют нам противоречить».
Эти размышления подчеркивают одну из главных задач миссии IBM: оставаться скромными и непредвзятыми, а также быть готовыми к вызовам. Босс любит повторять, что они должны «влезть в американскую обувь». А если нога не входит, то ее нужно подстрогать!
Тем не менее, на начальном этапе руководители Huawei проявляют сдержанность и склонны критиковать предложения консультантов IBM. Это было невыносимо для Жэнь Чжэнфэя. В апреле 1999 года он собрал их вместе и стукнул кулаком по столу: они должны слушать, выполнять и применять советы, не обсуждая и не переделывая их. А те, кому это не нравится, могут выйти за дверь.
ПРОЕКТ IPD ПОЛНОСТЬЮ ЗАВЕРШЕН. С ТАКИМ УСПЕХОМ, ЧТО IBM БУДУТ ДОВЕРЕНЫ И ДРУГИЕ ПРОЕКТЫ В HUAWEI, ТАКИЕ КАК РЕДИЗАЙН ВСЕЙ ЦЕПИ ПОСТАВОК ИЛИ ФИНАНСОВОЙ СИСТЕМЫ. ПАРТНЕРСТВО ПРОДЛИТСЯ 17 ЛЕТ.
Июнь 1999: исследования и разработки пересекают границы
В рамках международной деятельности компания Huawei открывает центр исследований и разработок в Бангалоре – крупном технологическом центре на юге Индии. Выбор этой страны имеет стратегическое значение: после США Индия занимает второе место в мире по разработке программного обеспечения.
Это четвертый исследовательский центр компании Huawei после тех, что уже работают в Шэньчжэне, Пекине и Шанхае. Одновременно были открыты еще два – в Далласе и Кремниевой долине в 2000 году.
ИННОВАЦИИ ОСТАЮТСЯ ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ ЗАДАЧ, ПРИЧЕМ НА НИОКР ЕЖЕГОДНО ВЫДЕЛЯЕТСЯ 10 % ОТ ОБЪЕМА ПРОДАЖ, В ОСНОВНОМ НА ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ.
В центр в Бангалоре было инвестировано не менее 350 млн евро и набрано 1000 квалифицированных сотрудников, мотивированных высокими зарплатами. Сегодня, наряду с Шанхаем, это один из крупнейших в мире центров НИОКР компании.
Исследователи, в основном индийские, работают над передовыми технологиями, в частности, в области мобильной широкополосной связи. В то время индийский рынок телекоммуникаций переживал бум, и операторы сотовой связи вели беспощадную войну за увеличение своей абонентской базы. Война, в которой участвует и Huawei, поставляя самое современное программное обеспечение и компоненты.
Как пояснял Уилсон Ван, генеральный директор Huawei в Индии в начале 2000-х годов: «Продукты и услуги, которые мы разработали для индийских операторов, таких как Tata Teleservices, впоследствии были развернуты для крупных мировых игроков, таких как Vodafone, T-Mobile». Этот опыт побуждает Huawei отныне учитывать аспект «экспортируемости» в своих продуктах.
Высокие показатели стали возможны благодаря тому, что центр в Бангалоре превратился в лабораторию для отработки новых процессов, рекомендованных IBM. В 2001 году центр будет сертифицирован на пятый уровень CMM (Capacity Maturity Model, квалифицированная система оптимизации циклов разработки программного обеспечения) – высший уровень мастерства, который впоследствии получат и другие исследовательские центры Huawei.
Опыт компании к этому времени оказался настолько высок, что через несколько лет, в 2004 году, в отчете, подготовленном по заказу неназванного европейского игрока5, выяснилось: инвестиции бренда в НИОКР были в 10 раз выше, чем у других европейских компаний. Исследователи объясняли это низкой стоимостью рабочей силы.