Перед лицом кризисов, устойчивая корпоративная культура
Март 2000: схлопывание интернет-пузыря, «телекоммуникационная зима»
С середины 1990-х рост компании Huawei происходил по экспоненте, но лопнувший «пузырь доткомов» в США резко приостановил эту экспансию. После нескольких месяцев спекуляций цена акций NASDAQ резко упала, потеряв за один день 50 %. Через месяц эти же акции, связанные с новыми технологиями, потеряли 80 % своей стоимости.
Глобальное экономическое землетрясение, от которого в первую очередь страдали веб-игроки, быстро сказывалось и на телекоммуникационном секторе, который тесно связан с интернетом в части оборудования и сетей. Такие авторитетные и престижные игроки, как Nortel и Lucent, теряли десятки миллиардов евро из-за обесценивания активов. В то время отрасль и СМИ называли это «телекоммуникационной зимой».
Не обошла она стороной и китайский рынок. Котировки акций операторов China Mobile и China Unicom падают на фондовом рынке, что вынуждает их сокращать свои инвестиции… и, следовательно, рикошетом захватывает часть доходов Huawei. В то же время оборудование стационарной телефонной связью достигает насыщения. Единственная надежда – на перспективный рынок мобильных устройств, который, по оценкам, растет на 20 % в год. Более того, международные производители телекоммуникационного оборудования, пострадавшие от кризиса на своих рынках, стремятся в Китай в поисках новых рынков, что еще больше обостряет конкуренцию.
HUAWEI СТРАДАЕТ ОТ «ЭФФЕКТА НОЖНИЦ»: ПАДЕНИЕ ДОХОДОВ ПРИ ОДНОВРЕМЕННОМ ЗНАЧИТЕЛЬНОМ УВЕЛИЧЕНИИ РАСХОДОВ.
За последние два года компания почти удвоила численность персонала и вложила значительные средства в такие передовые технологии, как оптоволокно, широкополосные и мобильные телефонные сети.
Жэнь Чжэнфэй, который всегда помнил, что его компания наверняка столкнется с неудачами, понимает, что Huawei переживает самый тяжелый кризис за всю свою историю. Об этом он рассказал в открытом письме в 2001 году: «Зима Huawei». В нем он подчеркивает всю серьезность ситуации: «Эта зима, скорее всего, будет очень холодной, поскольку все рынки, связанные с интернетом, перегреты. Так что будет морозно». Он говорит о риске, что компания может не выйти из него, и о срочной необходимости поиска решений, позволяющих избежать такого катастрофического исхода.
Один из способов – освободиться от зависимости от телефонных операторов. Подобно Cisco и IBM, которые пострадали меньше других IT-гигантов, Huawei решила выйти на рынок корпоративных сетей. Чтобы работать, снизив заработную плату и без массовых увольнений, Жэнь Чжэнфэй предлагает руководителям, которые проработали не менее двух лет, самостоятельно зарегистрироваться в качестве торговых агентов. В качестве поощрения Huawei гарантирует им финансовую поддержку и возможность вернуться в компанию в будущем, если они того пожелают. К сожалению, инициатива терпит фиаско: как это часто бывает при сокращении штатов, лучшие люди ушли, а худшие остались. Huawei упускает много талантливых специалистов, которые уносят с собой опыт и профессионализм. Вместо приумножения сил, компания их теряет: некоторые из ее бывших сотрудников даже становятся конкурентами. Позднее основатель компании объяснял: «Столкнувшись как с внутренними, так и внешними трудностями, атмосфера в компании стала тяжелой. Многие люди поддались искушению предпринимательства и унесли с собой наши технологические и коммерческие секреты». Эта неспокойная обстановка привела к тому, что Huawei не справлялась со своими обязанностями.
В октябре 2001 года в этой мрачной картине наконец появился луч света. Huawei, которой нужны наличные, чтобы справиться с кризисом, находит покупателя для своей дочерней компании Huawei Electric. Поступление 660 млн евро от компании Emerson, одного из ведущих мировых поставщиков электропитания, позволит Huawei переориентироваться на телекоммуникационные технологии.
Июль 2002: весна Huawei
Компания Huawei, завершившая предыдущее десятилетие на позитивной ноте, начинает новое в тяжелых условиях. Всему виной «зима» в сфере телекоммуникаций. Только в Китае рынок перешел от роста в 20 % до 2 % в год. При этом Huawei инвестировала более 650 млн евро в 3G, который пока не нашел своего рынка. Пессимистический настрой в сочетании с уходом талантливых специалистов сказывается на моральном состоянии сотрудников.
Но Жэнь Чжэнфэй, обладая воинственным духом, справедливо считает, что именно в трудностях раскрываются люди.
ЖЭНЬ ЧЖЭНФЭЙ РАЗРАБАТЫВАЕТ НАСТОЯЩИЙ ПЛАН БОЕВЫХ ДЕЙСТВИЙ. ДЛЯ НАЧАЛА ОН ОПРЕДЕЛИЛ ГЛАВНУЮ СЛАБОСТЬ HUAWEI: НЕДОСТАТОЧНАЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ.
Хотя стоимость рабочей силы в Китае невелика, средняя прибыль на одного работника остается очень низкой. В 2000 году это всего 115 тыс. евро на одного сотрудника в год по сравнению с почти 400 тыс. евро в Nokia и 280 тыс. евро в Nortel.
Жэнь Чжэнфэй ускоряет процесс стандартизации процессов, начатый в конце 1990-х годов. В начале июля 2002 года компания Huawei приступила к реализации масштабной программы по реорганизации цепочки поставок, производственных, закупочных и логистических подразделений. Компания также привлекает международных экспертов для поддержки этих преобразований. Всего за год управление закупок обеспечивает экономию в несколько сотен миллионов евро.
В дополнение к этому предпринимаются решительные меры по сокращению расходов. Если до сих пор сотрудники не проявляли особого интереса к этому вопросу, то теперь он находится на переднем крае. При этом расходы сокращаются не только за счет отказа от командировок и максимально возможного цифрового обмена. Некоторые сотрудники соглашаются на снижение зарплаты на 10 %, чтобы внести свой вклад в общее дело.
Помимо радикальной реорганизации процессов и усилий по сокращению расходов, в компании Huawei перестраивается вся организационная структура.
Руководство предпринимает два тактических шага. Первый – это изменение баланса сил в компании. С момента основания Huawei лидирующие позиции занимали маркетинг и НИОКР, что не позволяло межфункциональным подразделениям в полной мере реализовать свой потенциал. В новой организационной структуре введен принцип ротации руководителей каждые шесть месяцев. Это быстро приводит к улучшению коммуникации между подразделениями и более справедливому участию каждого в решениях и деятельности компании.
Другая задача – повысить ответственность отдельных лиц, выйдя за рамки понятия «маленьких хороших солдатиков», которые просто выполняют приказы. Чтобы они могли более активно участвовать в развитии Huawei, внедряется система «двусторонней» эволюции. В зависимости от своих талантов и устремлений каждый сотрудник сможет продвинуться до уровня руководителя или технического специалиста. Для этого внутри компании также создаются органы управления и регулирования, чтобы не оставлять судьбу своих команд на усмотрение нескольких менеджеров и обеспечить справедливость повышений.
За несколько месяцев компания Huawei постепенно вышла из состояния «зимы» и сумела сохранить лидерство в Китае. Не в последнюю очередь благодаря полученному от China Mobile контракту на развертывание беспроводной сети – первой в мире сети такого масштаба.
В 2001–2002 гг. объем международных продаж увеличился вдвое и достиг почти 500 млн евро.
На внутреннем совещании Жэнь Чжэнфэй поздравил всех и сказал: «Мы исправили ошибки молодости самоотверженным трудом. Все уровни компании – одно целое, и мы установили для себя железную дисциплину, которая позволила нам выстоять».
Январь 2003: дело Cisco
В начале 2003 года многолетняя работа Huawei по расширению присутствия за рубежом приносит свои плоды, особенно в Европе, России, Африке и на Ближнем Востоке. Да, она все еще далека от конкуренции с тремя мировыми телекоммуникационными гигантами, к чему она всегда стремилась. Но Жэнь Чжэнфэй видит, что его бренд постепенно завоевывает популярность и становится заметным за пределами Китая.
ВЕСНОЙ 2002 ГОДА КОМПАНИЯ СДЕЛАЛА НОВЫЙ ШАГ И ПЕРЕМЕСТИЛАСЬ В США, ЧТОБЫ ИССЛЕДОВАТЬ ЭТОТ ОГРОМНЫЙ РЫНОК, НА КОТОРОМ ПРИСУТСТВУЮТ ЕЕ ОСНОВНЫЕ КОНКУРЕНТЫ.
Начиная с американской компании Cisco, бесспорного лидера в области корпоративных сетей, которую Huawei атакует в лоб, публикуя в торговой прессе рекламу с изображением роутера китайской марки. Рядом надпись: «Единственное отличие – это цена». Это непрозрачное напоминание, что продукция Huawei стоит в два раза дешевле, чем у Cisco.
Что это – провокация или угроза серьезного соперника, который в состоянии заслонить его на его собственной территории? Cisco принимает ответные меры и переходит в наступление на судебном поле. После нескольких предупреждений 23 января 2003 года американский предприниматель подал жалобу на китайскую компанию. Обвинительное заключение касается нарушения прав интеллектуальной собственности в отношении программного обеспечения и руководств пользователя его роутеров.
Для компании Huawei, которая восстанавливается после нескольких трудных лет, удар получается тяжелым. И речь не только о колоссальных суммах, которые Cisco требует в качестве компенсации. На кону репутация и авторитет Huawei, что увеличивает риск распрощаться с будущими планами на международном уровне.
В ответ Жэнь Чжэнфэй сформировал команду лучших сотрудников в сфере юриспруденции, исследований и разработок, маркетинга. Ее возглавил один из его ближайших руководителей подразделения Го Пин, который, кстати, будет назначен одним из сменных генеральных директоров в 2019 году.
Прибыв на место, представители Huawei понимают, что борьба будет еще более ожесточенной, чем ожидалось. Они пользуются услугами адвоката Роберта Хаслама из фирмы Covington, одного из лучших в вопросах интеллектуальной собственности. Чтобы убедить его выступить в их защиту, они даже отправляют его в Китай, чтобы он лично увидел их производственные предприятия, научно-исследовательские центры и штаб-квартиру Huawei.
Идет еще одна битва, на этот раз в средствах массовой информации.
Американская пресса с воодушевлением выступает против «китайского подражателя». Huawei оказывается жертвой как своей недостаточной известности, так и китайской идентичности (культура, которую подозревают в копировании), а также новой формы экономического патриотизма, зародившейся в результате терактов 11 сентября. Для Huawei, которая до этого никогда не общалась с прессой даже в Китае, настало время выйти из тени.
Го Пин нанял американское агентство по связям с прессой, что позволило ему посетить американские редакции. Он излагает им свою точку зрения на это дело. Для Huawei это очевидно: Cisco намерена сохранить монополию и стремится устранить конкурента законными методами.
Резкий поворот событий произошел в марте: компания Huawei объявила о создании альянса с компанией 3Com, давним конкурентом Cisco в США. Это событие позволяет плавно переломить тенденцию в пользу китайской фирмы. Особенно, когда на суде выступает глава компании 3Com: «Мы потратили восемь месяцев на проверку подлинности технологий Huawei. Они работают с талантливыми инженерами над ультрасовременным программным обеспечением и технологиями. Мы бы никогда не пошли на такой огромный риск, вступая в союз с Huawei, если бы не были уверены, что они не нарушали интеллектуальную собственность».
Опять же, чтобы завоевать авторитет и легитимность в этой войне как в средствах массовой информации, так и в юридической сфере, Жэнь Чжэнфэй приглашает эксперта из Стэнфорда в Шэньчжэнь для проведения экспертизы роутеров и их исходных кодов. У Cisco 20 миллионов линий, у Huawei 2 миллиона. И действительно, оказывается, что 2 % этих строк исходного кода Huawei идентичны строкам исходного кода Cisco. Huawei заявляет о «случайности» и обязуется внести необходимые изменения в свои устройства.
В конце концов мировое соглашение было достигнуто до завершения разбирательства, и дело окончательно закрыто летом 2004 года. Несмотря на ожесточенные дебаты, Жэнь Чжэнфэй и Джон Чемберс, в то время генеральный директор Cisco, сохранили отношения взаимного уважения.
Несмотря на то что компания Huawei приобрела известность и авторитет, этот случай станет поворотным пунктом в ее международной экспансии. Особенно в США, где с самого начала китайская компания оказалась перед «американской стеной». Перед стеной, которая стоит и по сей день.
Ноябрь 2003 года: несостоявшееся поглощение Huawei компанией Motorola
Осенью 2003 года, в разгар событий, вызванных «делом Cisco», произошло сближение Motorola и Huawei. В то время американская компания считалась пионером на бурно развивающемся рынке мобильных телефонов. Хотя она тоже пострадала от лопнувшего пузыря доткомов, в ней продолжает работать около 90 000 сотрудников. Для сравнения: в Huawei на тот момент работали 30 000 человек.
Майк Зафировски, управляющий директор Motorola, узнал о китайской компании и ее руководителе от друга, одного из директоров компании Emerson Electric, которая несколькими месяцами ранее приобрела дочернюю компанию Huawei Electric. Друг делился восторженными впечатлениями от технологического мастерства и качества продукции Huawei. Любопытство американского босса разгорелось, и он захотел поближе познакомиться с растущей компанией.
В итоге Майк Зафировски встретился с Жэнь Чжэнфэем и Ларри Ченом, возглавлявшим в то время китайское подразделение Huawei. Встречи были интересными и плодотворными, и они пришли к идее о поглощении Motorola китайской фирмы. В конце ноября 2003 года даже было подписано соглашение о намерениях, в соответствии с которым стоимость компании оценивалась более чем в 6,5 млрд евро. Но сделка так и не состоялась.
Через несколько месяцев Майк Зафировски покинул руководство Motorola. Соглашение с Huawei было приостановлено, а затем новое руководство компании решило отказаться от его реализации. Основная причина: слишком высокая стоимость сделки для недостаточно известного китайского бренда. По иронии судьбы, компания Huawei пыталась купить Motorola в 2010 году, но опять безуспешно – сделку завершила компания Google6. Один из гонконгских специалистов, которого цитирует Financial Time, подводит итог этой эпопее: «Пока неясно, могла ли Huawei спасти компанию Motorola, или в итоге Motorola уничтожила бы Huawei».
ВСЕ ЭТИ ВЗЛЕТЫ И ПАДЕНИЯ НЕ ПОМЕШАЛИ КИТАЙСКОМУ БРЕНДУ ПРОДОЛЖИТЬ РАЗВИТИЕ. 2003 ГОД ЗАКОНЧИЛСЯ ХОРОШИМ РОСТОМ И ОБЩИМ ОБЪЕМОМ ПРОДАЖ В 3,3 МЛРД ЕВРО.
2003 год знаменует собой еще один поворотный момент: открытие отдела «устройства» (мобильные телефоны) и выход, сначала под «белой маркой»[1] для таких компаний, как Orange или T-Mobile, на рынок мобильных телефонов.