Совместное принятие решений
#ArtdeDéléguer #RoleModel #Soft&HardSkills
Невозможно говорить о компании Huawei в отрыве от ее основателя – Жэнь Чжэнфэя. Он лично воплощает в себе душу, видение и философию компании.
Чему мы можем научиться на его примере? Будучи уже не молодым предпринимателем, он нашел на рынке телекоммуникаций поле для борьбы, соответствующее его амбициям. Он – тот самый тип харизматичного лидера, своего рода китайский Стив Джобс: полностью предан своей компании, в ущерб, по его признанию, семейной жизни. Он также много пишет, а его тексты богаты литературными и историческими ссылками.
Две раковые опухоли, поразившие его, не повлияли на его участие в переговорах с трудными собеседниками или поездках по всему миру. У него много увлечений, в том числе архитектура и европейское искусство, что бросается в глаза во всех приемных компании. Его статус образца для подражания можно считать преимуществом в общении: в 2016 году ставшие вирусными фотографии, на которых Жэнь Чжэнфэй ждет своей очереди в длинной очереди на такси или садится в автобус в аэропорту среди тысяч обычных путешественников, создают образ человека, который, несмотря на свой успех, никогда не отрывался от реальности22. Это привлекает молодое поколение, становится ценным аргументом в борьбе за привлечение выпускников.
Но его почти военная требовательность сделала его начальником, которого иногда считают авторитарным, у него часто не хватает терпения, когда результаты заставляют себя ждать. Непримиримость, особенно в отношениях с руководителями, поскольку Жэнь Чжэнфэй, как известно, чутко относится к сотрудникам начального звена.
Сложная личность, он воплощает в себе культуру компромисса, характерную для Huawei.
Компромисс, который можно резюмировать следующим образом: одновременно бесспорный и требовательный лидер, но способный делиться капиталом и властью в группе с наемным акционерным капиталом, задуманным с первых лет существования Huawei, что позволяет ему разделять ответственность со своими командами.
Однажды ему заметили, что он рискует быть уволенным своими же сотрудниками. На что Жэнь Чжэнфэй с усмешкой ответил: «Будет хорошо, если им удастся это сделать. Это докажет, что компания достигла зрелости!»
Жэнь Чжэнфэй прочитал американский бестселлер Джеймса Беласко и Ральфа Стайера «Борьба с буйволами»23 (James Belasco et Ralph Steyer Fight of Buffalo), в котором пропагандируется расширение прав и возможностей сотрудников, устранение препятствий для их самостоятельности и вовлечение их в управление компанией. Во время кризиса в телекоммуникационной отрасли 2000-х годов он представлял себе коллегиальную управленческую команду, которая не зависела бы от одного человека. Вот как он описывает свою миссию сегодня: «Из всей компании Huawei тот, у кого меньше всего дел, кто занимается наименее конкретными вопросами, кто меньше всего ожидает и кто меньше всего цепляется за власть, – это я. Я довольствуюсь созданием благоприятной среды для развития каждого»24.
Таким образом, Жэнь Чжэнфэй любит подчеркивать, хотя он, безусловно, преувеличивает, что он мало что понимает в технических, финансовых и даже управленческих вопросах… и что его истинная добавленная стоимость заключается в умении заставлять людей работать вместе и создавать коллективный дух.
ЭТО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО СБАЛАНСИРОВАННОЕ СОЧЕТАНИЕ МЯГКИХ НАВЫКОВ: СОТРУДНИЧЕСТВО, СПЛОЧЕННОСТЬ, ПРЕДАННОСТЬ ДЕЛУ, И СЛОЖНЫХ НАВЫКОВ – ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЛУЧШИХ, РАЗВИТИЕ ДУХА СОПЕРНИЧЕСТВА И ТРЕБОВАТЕЛЬНОСТЬ К РЕЗУЛЬТАТАМ, – ВОТ ЧТО ОТЛИЧАЕТ ЕГО СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.
Его роль тренера и наставника остается важной в периоды турбулентности, когда он находится на передовой: после начала конфликта с США в конце 2018 года Жэнь Чжэнфэй, обычно не привлекающий внимания СМИ, дал множество интервью, в частности китайским каналам CCTV и CGTN, а также международным СМИ, таким как CNN CBS, CNBC, Bloomberg News, Time Magazine, BBC и Le Point.
Ротация руководящего состава
На протяжении почти 20 лет в компании Huawei действует ротационная система управления, когда у руля одновременно находятся три генеральных директора, каждый из которых возглавляет компанию в течение шести месяцев. Этот оригинальный принцип призван обеспечить справедливое представительство семи основных отделов компании, а именно: отдела продаж, маркетинга, продуктов, операций, финансов, партнерских отношений и человеческих ресурсов.
Действительно, именно из-за отсутствия баланса в организации это направление появилось в начале 2000-х годов. Тогда руководство компании полагало, что контроль над научно-исследовательскими и маркетинговыми услугами фирмы в конечном итоге отрицательно сказался на ее эффективности. Межфункциональные подразделения, которые привычно считались менее стратегическими, такие как отдел закупок и цепочка поставок, страдали от недостатка организации и, соответственно, эффективности, что негативно сказывалось на всей организации.
Метод назначения достаточно уникален: 115 членов комитета представителей (избранных 96 768 сотрудниками) назначают бюро, председателя правления и 16 членов правления. Правление, в свою очередь, избирает 4 вице-президентов, в том числе 3 исполнительных директоров. При поддержке сплоченного комитета три исполнительных директора поочередно возглавляют группу компаний в течение шести месяцев.
Генеральный директор, председатель совета директоров, сменный генеральный директор… Организационная схема довольно нетипична. Следует подчеркнуть, что в Китае названия должностей не так кодифицированы, как в Европе, и это скорее вопрос признания опыта, чем описание уровня принятия решений или членства в том или ином совете директоров. Подобно управлению государством, такое «правительство» Huawei способствует укреплению сотрудничества между подразделениями и устранению неравенства.
Руководство компании Huawei
Основатель компании любит иллюстрировать это через образ движения перелетных птиц: образуя большую V, они оставляют ведущую птицу, которая одна обращена к ветру, с самой большой нагрузкой, поэтому «ведущая» птица регулярно меняется.
Таким образом, каждый ротационный генеральный директор вносит свой вклад: Кен Ху больше ориентирован на отдел кадров, Го Пин – на финансы, а Эрик Сюй – на технологии. Эту структуру дополняют две должности: Лян Хуа, председатель совета директоров, выступает в качестве посла на международной арене, а Мэн Ваньчжоу, занимая должность заместителя председателя совета директоров (но не сменяя генерального директора), обеспечивает преемственность в финансовой сфере. У Жэнь Чжэнфэя больше представительная роль.
ТАКАЯ РОТАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРИЗВАНА ТАКЖЕ ОБЕСПЕЧИТЬ РЕГУЛЯРНОЕ ОБНОВЛЕНИЕ РУКОВОДЯЩЕГО СОСТАВА ДЛЯ ПОДДЕРЖАНИЯ ЕГО ЭНЕРГИИ И БОЕВОГО ДУХА.
Еще одна проблема, выявленная при создании этой системы – судьба компании Huawei лежала на плечах некоторых ее руководителей. В тот период Huawei была лидером в Китае и быстро выходила на международный рынок, поэтому компании требовалось преодолеть эту зависимость. Подобрать такой вариант формы управления и организации процессов, которые позволят ей расти практически автономно. Коллективное руководство служило также защитой от неверных решений одного человека. Основатель компании пояснил в 2002 году: «Сегодняшняя система положила конец эпохе принятия решений одним человеком. Если мы хотим построить здоровую организацию, не зависящую от одного человека, нам необходимо усилить неприятие единоличной власти».
Спустя 20 лет после его принятия, принцип ротационного управления по-прежнему актуален. Доказательство его эффективности – в развитии компании. Хотя некоторые указывают, что это, прежде всего, позволяет Жэнь Чжэнфэю сохранить реальное лидерство, в то же время давая себе возможность оценить способности своих руководителей, чтобы найти того или ту, кто однажды в одиночку возьмет на себя бразды правления Huawei. Преемственность, объявление о которой, хотя и остается предметом обсуждения, похоже, не предвидится в ближайшем будущем.
Постоянное совершенствование внутренних процессов
#Аудит #Процесс #Трансформация
Жэнь Чжэнфэй и его команда быстро убедились, что необходимо внедрить в свою организацию методы работы IT-гигантов. Как объясняет основатель: «Только перенимая опыт крупных компаний, мы можем избежать множества обходных путей и сократить расходы». И в нынешней рыночной гонке Huawei нельзя терять время, если она хочет добиться успеха в интернационализации.
Фирма начала это сотрудничество в середине 1990-х годов: Accenture, Hay (специализируется на HR), SAP и Oracle привлекаются на разовой основе, чтобы помочь компании преодолеть кризис роста и ускорить ее структурирование. Но некоторые проекты показывают неоднозначные результаты, и в конечном итоге предполагается гораздо более глубокая трансформация, чем несколько отдельных проектов.
IBM станет архитектором этой реформы, начатой в 1998 году. В то время руководители Huawei долго обсуждали, хотят ли они работать с Cisco или IBM. В итоге несколько аргументов склонили чашу весов в пользу Big Blue: ее методы работы сверхкодифицированы и обработаны, и руководство компании считало, что это хорошо впишется в методы работы их китайских сотрудников. Во-вторых, процессы IBM ориентированы на клиента, что признает и компания Huawei. В-третьих, генеральный директор IBM Луис Герстнер в то время славился своей решительностью, смелостью и скромностью – качествами, к которым чувствителен основатель Huawei. И последний аргумент: в то время IBM хорошо зарекомендовала себя в Китае, у нее есть китайские консультанты, которые понимают эту культуру и уважают самобытность Huawei.
ЖЭНЬ ЧЖЭНФЭЙ ТЩАТЕЛЬНО ОТБИРАЕТ КОНСУЛЬТАНТОВ: ПОМИМО ИХ КИТАЙСКОЙ ИДЕНТИЧНОСТИ, ОН ТРЕБУЕТ, ЧТОБЫ У НИХ БЫЛ ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ РАБОТЫ В БИЗНЕСЕ.
Первый проект, известный как интегрированная разработка продуктов (IPD), полностью изменил процессы НИОКР. Это колоссальный проект стоимостью 1,8 млрд евро, который продлился пять лет. Необходимая трансформация, поскольку процессы разработки в конце 1990-х были неэффективными: рентабельность инвестиций в исследования и разработки в IBM была в шесть раз выше. В Huawei научно-исследовательские проекты начинались с нуля по требованию маркетинговых и коммерческих служб. Еще хуже, что из-за разрозненности структур разрабатывались десятки продуктов с похожими характеристиками, это приводит к снижению эффективности.
Второй проект трансформации, запущенный в начале 2000 года, касается логистики. Затем произойдет трансформация финансовых и кадровых процессов. В среднем Huawei ежегодно инвестирует 2 % своего дохода в эти проекты.
Эта трансформация внутренне сопровождается нежеланием и сомнениями со стороны менеджеров. Жэнь Чжэнфэй и слышать об этом не хочет. Он постоянно напоминает, что изменение не подлежит сомнению и необходимо именно в таком формате. Все рабочие процессы IBM должны быть точно воспроизведены, вплоть до шаблонов для межсервисных совещаний.
Результаты этой миссии IBM будут убедительными. Если в 2003 году цикл разработки продукта составлял 84 недели, то в 2007 году он сократился до 54. Что касается показателя возврата продукции, который хорошо демонстрирует удовлетворенность клиентов, то он уменьшился с 17 % в 2001 году до 1,3 % в 2006 году.
Еще один положительный эффект – открытость для западных методов управления укрепляет перспективы Huawei на международном уровне. Именно так Huawei выиграла бюджет British Telecom в Азии в 2014 году.
Это станет гораздо больше, чем просто сотрудничество: каждая компания наложит свой отпечаток на другую. В конце 2008 года на торжественном ужине, на котором присутствовали 50 руководителей Huawei и 150 руководителей IBM, вице-президент Huawei сказал: «Изначально это партнерство было просто консультативной миссией. Но оно глубоко изменило всю нашу организацию и позволило нам конкурировать на глобальном уровне».
СТАТЬ ЛИДЕРОМ ОТРАСЛИ, ПОЛНОСТЬЮ ПОДКЛЮЧЕННОЙ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ КОМПАНИЕЙ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ БИЗНЕСА.
Задачи:
• Содействие оптимизации процессов с точки зрения пользователя
• Внедрение подхода «ROADS» внутри компании (Real time, On demand, All on line, DIY, Social)
• Реорганизация и адаптация местных офисов к специфике целей 1997
• Интегрированная разработка продукта (IPD)
• Интегрированная цепочка поставок (ISC)
• Человеческие ресурсы
• Качественный менеджмент
• Финансовый менеджмент 2005
• Развитие лидерства
• Интегрированные финансовые услуги (IFS)
• Управление взаимоотношениями с клиентами (CRM)
• Управление ключевыми клиентами
• Управление инновациями в компании 2009
• Клиентоориентированная региональная организация
• Организация, ориентированная на решения
• End-to-end Lead to Cash (LTC) 2011
• Интегрированное предоставление услуг (ISD)
• Управление брендом
• Разработка стратегии и ее реализация (DSTE)
• Market to Lead (MTL) 2013
• Управление знаниями
• Трансформация розничной торговли
• Согласованность инвентарных счетов и товаров 2018
• Оцифровка транзакционных потоков
• Цифровая платформа «Enterprise e+»
• Интегрированная трансформация цепочки поставок для потребителей (CISC)
• Цифровизация продукции
• Интегрированное бюджетное прогнозирование
Превращение нештатных ситуаций в преимущество
#Командообразование #Антикризисное_управление #Лидерство
Жэнь Чжэнфэй всегда утверждал, что его компания будет переживать кризисы. Это больше, чем просто пессимизм, это, безусловно, наследие даосской культуры, которая описывает непостоянство всего сущего. Он так комментирует: «Huawei неизбежно столкнется с кризисами, упадком и банкротством, и каждый должен к этому подготовиться. В этом я всегда был уверен, потому что речь идет о ходе истории».
Он часто говорил, что Huawei потребуется три поколения, прежде чем она войдет в список Fortune Global 500. Не три поколения боссов, а три жизни и столько же крупных кризисов или даже «маленьких смертей».
В этом отношении начало 2000-х годов было особенно суровым. Huawei пришлось пережить взрыв интернет-пузыря, а затем и дело Cisco в Соединенных Штатах. Два варианта развития событий и два разных ответа.
В первом случае стратегия заключалась в том, чтобы набраться терпения, прежде чем рынок восстановит свои позиции. Но это не просто выжидательная стратегия, поскольку именно в этот период Huawei пересмотрела свои организационные и управленческие процессы, чтобы повысить производительность.
В случае с делом Cisco потребовалось найти оригинальный ответ, выходящий за рамки юридического арсенала. И это проявилось в партнерстве с 3Com, историческим конкурентом Cisco, с которым Huawei заключила союз для распространения своей продукции в Соединенных Штатах.
В эти ключевые моменты Huawei также могла положиться на сплоченность своих команд. Сильная корпоративная культура позволила превратить эти этапы в моменты сбора.
Конец 2018 года знаменует собой начало третьего кризиса для Huawei: компания находится в эпицентре технологической битвы между Китаем и Соединенными Штатами. В связи с арестом Мэн Ваньчжоу, обвинения следуют одно за другим, неделя за неделей:
• исключение из определенных тендеров,
• отчеты экспертов,
• обвинения в нарушениях безопасности, несоблюдении требований к пользовательским данным,
• занесение в черный список с запретом на торговлю с американскими компаниями – в последовательном выпуске новостей Huawei упоминается как партнер, которого западные страны должны избегать.
ДО СЕГОДНЯШНЕГО ДНЯ, ЗА БОЛЕЕ ЧЕМ 30-ЛЕТНЮЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, HUAWEI ВСЕГДА УДАВАЛОСЬ ОБНОВЛЯТЬ СЕБЯ.
Но если этот третий кризис закончится в пользу Huawei, то Жэнь Чжэнфэй уже определил, какой кризис однажды может пошатнуть компанию: успех, который приведет к самоуспокоению команд и потере желания бороться за то, чтобы оставаться самыми инновационными.
Хотя Жэнь Чжэнфэй признает, что третий кризис особенно силен, отчасти он был предопределен разработкой еще в 2012 году «домашней ОС», HarmonyOS, способной в конечном итоге заменить Android. Но без Android Huawei теряет доступ к экосистеме приложений, используемых западными потребителями, и ее положение остается шатким. С появлением HarmonyOS задача Huawei, в контакте с мировым сообществом разработчиков, – как можно быстрее пополнить магазин приложений, взяв за основу самые популярные в Android.
Но учет высокой вероятности кризиса по-прежнему остается лучшим способом защиты от него.
Нельзя не провести параллель с Amazon, когда ее основатель Джефф Безос заявил в конце 2017 года: «Нужно быть ловким и выносливым, чтобы наносить удары, и нужно быть быстрым, изобретательным и двигаться быстро. Всегда нужно ориентироваться на будущее. Если мы отвернемся от будущего, оно победит»25. И совсем недавно в 2019 году своим сотрудникам: «Однажды Amazon потерпит неудачу […] компания, какой бы сильной она ни была, не бессмертна, средняя продолжительность жизни составляет 30 или 40 лет».
Два предпринимателя в конечном итоге довольно близки по мышлению.
Принятие на себя полной социальной ответственности
#КСО #Цифровой_инклюзив #Углеродный_след
Чтобы соответствовать своему видению мирового лидера в области новых технологий и играть социальную роль международной компании, Huawei разработала ряд социальных мер и обязательств.
Первая миссия, помимо обслуживания в экстремальных ситуациях (войны, землетрясения, терактов и т. д.), китайская компания вносит активный вклад в обеспечение связи между самыми отдаленными районами мира. По данным ассоциаций ITU и GSMA, до сих пор две трети домохозяйств в мире (66,3 %) не имеют доступа к интернету, а у 16 % населения нет доступа к мобильной сети. Поэтому Huawei запустила программу RuralStar, которая предлагает базовые станции, работающие на солнечной энергии, что позволяет обходиться без электричества. Более 110 баз RuralStar были развернуты по всему миру в таких регионах, как Китай, Нигерия, Индонезия, Южная Африка.
Но эта проблема касается не только слаборазвитых стран. Huawei с 2011 года сотрудничает с ARCEP, французским регулятором телекоммуникаций, чтобы обеспечить охват 4000 выявленных «белых зон» в стране. За восемь лет компания сотрудничала с местными операторами связи, чтобы покрыть мобильными сетями высокой четкости более трех четвертей этих отдаленных регионов.
Принимая на себя социальную ответственность за Huawei, компания также стремится учитывать экологические проблемы. Бренд занимается этим вопросом с 2000-х годов, а в 2008 году даже получил награду IF Awards за инновации и бережное отношение к окружающей среде. Эта позиция также находит отражение в предложении для клиентов: вернуть старые смартфоны на переработку – так обстоит дело с более чем 8 из 10 телефонов (82,3 % утилизации). Также прилагаются реальные усилия по снижению энергопотребления оборудования Huawei.
В ИЮЛЕ 2019 ГОДА КОМПАНИЯ ОБЪЯВИЛА, ЧТО БАЗОВЫЕ СТАНЦИИ 5G ПОТРЕБЛЯЮТ НА 20 % МЕНЬШЕ ЭНЕРГИИ, ЧЕМ В СРЕДНЕМ ПО ОТРАСЛИ.
Отстаивая идею, что технологический прогресс может сопровождать и укреплять социальный прогресс, компания из Шэньчжэня также создала собственный стартап-инкубатор. Программа «Семена будущего» (Seeds for future), начатая в 2008 году, направлена на развитие местных талантов в области информационных технологий для улучшения передачи знаний и развития экосистемы информационных и коммуникационных технологий (ИКТ).
И, наконец, последняя информация о деятельности Huawei во Франции в области КСО: ее сотрудничество в художественных проектах. Например, в 2018 году было подписано соглашение о партнерстве по созданию цифровой Академии с Парижской национальной оперой, направленное на облегчение передачи произведений современных авторов и расширение доступа пользователей по всему миру к контенту. Huawei также продемонстрировала, как искусственный интеллект может служить искусству: в 2019 году компания предложила окончание оставшейся незаконченной Симфонии № 8 Шуберта, проанализировав первые две части произведения австрийского музыканта.