's в России. Право эксклюзивности долгое время давало возможность «Валте» плавать в голубом океане – в премиальном сегменте конкурентов было мало. В начале 2007 года Hill's за спиной «Валты» подписала контракты еще с двумя дистрибьюторами и просто поставила Ирину перед фактом, что теперь у нее два крупных конкурента, у которых нет компетенции профессионально подавать продукт, зато есть возможность, финансовая прежде всего, продавать уже раскрученный товар по более низким ценам. То есть мировой гранд использовал своего наивного российского партнера как скорпион лягушку из известной притчи: как только та помогла ему переправиться на тот берег (занять позиции на российском рынке), скорпион лягушку решил убить.
– Для меня это был урок на всю жизнь, – рассказывает Ирина. – Нельзя растворяться ни в ком, нужно растворяться только в себе. И строить свой бренд, а не бренд, который тебе не принадлежит.
– Получается, что вся эта история с ценностями появилась только после кризиса с Hill's? – уточняю я последовательность событий.
– Мы начали осознавать, что что-то пошло не так, еще в 2006 году, мы почувствовали, что не принадлежим себе, а принадлежим чужому бренду. Поэтому начали усиленно создавать свой бренд, – вспоминает Ирина. – Наша корпоративная идеология появилась в сентябре 2006 года. Наверное, только это нас и спасло.
– Кто в итоге больше потерял от этой войны?
– Конечно, Hill's, – уверенно говорит Ирина. – Это не только мое мнение, но и их тоже. Colgate (бренд Hill's принадлежит этой компании) рассказывала нашу историю как кейс, описывающий, как нельзя поступать с дистрибьюторами. Они говорили: «Мало того что мы потеряли хорошего дистрибьютора – это полбеды. Но мы сделали так, что позволили этому дистрибьютору взять конкурирующий бренд и начать воевать с нами». Они нас учили своему продукту, а мы придумали методы, как развивать любой продукт в России. В нашей системе координат это потом стало называться валтапроводом – вот в нем был секрет успеха. В 2006 году мы продавали около десяти тысяч тонн кормов Hill's, сейчас в тоннах они примерно на таком же уровне. Прошло шестнадцать лет, они почти не выросли. «Валта» за это время вырастила уже не один кормовой бренд. Например, бренд Monge с нуля в 2015 году до третьей позиции в стране в 2020-м.
– Ваша история говорит о том, что наличие врага позитивно сказывается на бизнесе? – снова уточняю я.
– Враг – это хорошая мотивация, – говорит Ирина. – Мы же не вставляли им палки в колеса, наша война заключалась в том, что мы строили свой бренд. Повторяю: мы воюем исключительно за клиента, не против конкурента, потому что выиграть можно только одну войну. На две ресурса не хватит.
– Вы сильно переживаете поражения?
– У меня бывают минуты слабости, именно минуты, даже не часы, – делится Ирина. – Когда есть цель, миссионерская история, то ты точно знаешь, чего хочешь, и веришь, что выход всегда найдется. И так происходит всегда: появляется точное решение, верный путь, нужный человек падает с небес. Поэтому переживать особо некогда. У тебя есть ответственность за паству, которая идет за тобой, верит в то, во что ты веришь. Это все серьезно очень.
– Возраст может быть врагом?
– С возрастом периоды длинной энергии сокращаются – это правда. Меня это напрягало какое-то время. Но потом я задала себе один честный вопрос и получила на него от самой себя честный ответ. Я совершенно точно знаю, что, если случится ситуация, которая потребует от меня максимальной концентрации, я соберусь и сделаю невозможное. А пока все спокойно, я могу лишний часок поспать. Тут вон тысяча человек в компании, есть кому поработать, – рассказывает Ирина, как она сама себе разрешает отдых. – Но при этом ты, как другие владельцы бизнеса, не живешь полгода на Канарах и там с мобильного телефона не посылаешь эсэмэски «что-то вы мне плохо деньги на Канары шлете». Так не бывает. В таком бизнесе нет пути.
– Кстати, а почему нет? Вы же можете себе позволить жить на Канарах.
– Хозяин должен быть в лавке, – говорит Ирина. – Компании, владельцы которых думают по-другому, долго не живут. Для принятия быстрого решения нужна постоянная обратная связь. Ты показываешь стакан, один видит прямоугольник, другой – круг. Нужно одновременно видеть и то и другое. Если я ставлю цель расти на десять процентов в год, то, конечно, я могу на работу не ходить. А когда я ставлю команде задачу вырасти на сорок процентов – для этого и самой нужно что-то делать.
– Я правильно понимаю, что вас устраивает ваш возраст? И вы не из тех, кто в глобальном конфликте со временем?
– Абсолютно устраивает, – смеется Ирина. – Но я работаю над собой, естественно. Моему младшему ребенку одиннадцать лет, и, когда у Мишки будет выпускной, мне стукнет шестьдесят. Конечно, я хочу выглядеть мамой, а не бабушкой на этом торжестве. Но с такими мыслями я живу абсолютно комфортно, у меня нет никаких заламываний рук по этому поводу.
– Мы с вами начали с того, что система ценностей определяет человека. Вы можете перечислить, что для вас важно?
– Прежде всего моя семья. Мой ближний круг – здоровье, благополучие, уверенность в будущем, чтобы мы общались и у нас все было классно. Мне важно просыпаться каждое утро с хорошим настроением, мне важно засыпать с ощущением, что день удался. И конечно, для меня важна моя большая семья – Валта, без кавычек. Чтобы люди здесь верили в идею, верили в меня. Чтобы каждый их день начинался счастливо. Наверное, вот такие две вещи важны: малая семья и большая семья.
Остальное неважноКак это древо сделать вечным?
У Ирины и Анатолия трое детей. Старшему, Александру, 27 лет, сейчас он возглавляет IT-департамент компании. В «Валту» пришел недавно, около трех лет назад. До этого Александр учился в Англии, практиковался в Германии и Швейцарии и какое-то время занимался развитием и внедрением инноваций при Московском институте стали и сплавов (МИСиС).
Ирина Головченко говорит, что она ему предложила попробовать себя в компании, Анатолий Головченко считает, что это он предложил. Но главное в этой истории не это, а то, что Александр согласился и отправил резюме в отдел кадров.
На этой ветви валтовского древа Александр держит в руках гитару. Действие происходит в семейном доме, рядом с огромной дровяной печью. Ирина, мама, просит сыграть одну композицию из серии «все равно не догадаетесь какую». Анатолий, папа, сидит в кресле и умиротворенно ждет. Здесь же находятся все лидеры «Валты», которые приехали в гости к Ирине на «плов мудрости». Мне больше нравится называть это событие «тайная вечеря "Валты"». Со стороны это выглядит просто, как посиделки друзей у костра с гитарой. Наконец Александр начинает петь.
– Границы ключ переломлен пополам… – Александр поет голосом, очень похожим на голос Егора Летова. – А наш батюшка Ленин совсем усоп…
– Он разложился на плесень и на липовый мед, – подхватывает мама. – А перестройка все идет и идет по плану…
В этот момент Ирина, конечно, меня удивила. Я приехал на эту вечерю, чтобы еще раз поговорить о лидерстве. У меня была такая лихая, как я думал, заготовка – говорить со всеми о гомеровском Одиссее. Я напоминаю лидерам историю о том, как Одиссей проходил воды со сладкоголосыми, но крайне опасными сиренами. Он попросил всех членов команды заткнуть себе уши воском, а ему не затыкать, но привязать его к мачте корабля. Вопрос простой: почему он себе тоже не заткнул уши? Ведь результат был бы таким же – они бы миновали опасный участок.
Мы пришли к интересному выводу: кроме того что Одиссей позаботился обо всех, он нашел способ «заглянуть за горизонт», «изведать неизведанное». Настоящий лидер способен заглянуть в сферу, недоступную другим. Когда мы разговаривали о лидерстве с Ириной, она сказала, что у лидера есть свои привилегии. Иметь возможность слушать смертельно опасных сирен – это и есть привилегия. Ее можно использовать для того, чтобы передавать новые знания своей команде. В этот момент Ирина сообщила, что плов мудрости готов, и разговоры об Одиссее растворились в казане.
Но потом Ирина спела Егора Летова. И меня удивила ее «всеядность». Ее студенчество пришлось на то время, когда эта песня была гимном поколения – нет ничего странного, что она ее знает. Но я вдруг понял, почему еще Одиссей попросил не затыкать себе уши. Дело не только в необычном опыте, дело еще и в том, что для лидера очень важно знать все главные песни – понимать духовные ценности абсолютно разных людей.
Когда Александр Головченко представляется, то шутит, что он – просто однофамилец генерального директора. Я буквально месяцы ждал подходящего момента, чтобы поговорить с ним о папе с мамой, в офисе этот разговор как-то не складывался. Тайный смысл плова мудрости заключается именно в том, чтобы была возможность поговорить о том, о чем не получается на работе. Плов мудрости – хороший лайфхак.
– Ты на работе маму и папу называешь по имени и отчеству или «мама» и «папа»? – спрашиваю Александра.
– Мама и папа, конечно.
– При мне ты называл их по имени и отчеству.
– При людях извне так и называю – по имени и отчеству, – поясняет Александр. – А среди своих – папа и мама. Их не только я так называю, многие называют их «мама» и «папа». Не во время беседы с ними, конечно, но когда упоминают их, то часто так и называют.
– Они успевали на твои утренники, школьные выступления? – Мне это очень интересно, потому что к своим детям я далеко не всегда успеваю.
– На моих детских утренниках? – вспоминает Александр. – Класса до четвертого они были, если говорить о «были вместе».
– Вполне нормально, по-моему. А потом не вместе?
– Потом уже как-то так: получается – не получается, – улыбается Александр. – Папа со временем лучше управлялся, может, потому что он меня возил, забирал. Мама независимо ездила на работу, работала. По выходным виделись только.
Мы с Александром сидим у костра, остальная валтовская тусовка сейчас немного в стороне. Перед нами младший брат Алексан