Так, например, многие считают, что история Ford Motor Company – это история личного успеха Генри Форда. Однако Питер Друкер утверждает, что с 1907 по начало 1920-х годов, – а именно в этот период Ford Motor Company добилась признания, – компанией руководила команда высшего менеджмента. Партнером Генри Форда был Джеймс Кузенс, который в одних сферах деятельности компании работал с Фордом на паритетных началах, а в других считался последней инстанцией. Форд единолично возглавил фирму лишь после того, как Кузенс в 1921 году покинул компанию. Неудивительно, что его уход нанес ущерб ее конкурентоспособности{26}.
Управленческий микс
Управленческий микс может успешно действовать на любом уровне организационной иерархии, но он не сложится сам по себе.
Как сформировать управленческую команду, в которой игроки отличаются друг от друга, и как стимулировать и поддерживать их способность работать сообща, избегая непродуктивной ловушки, названной мной «управлением с помощью комитета»?
Не всякая команда менеджеров работоспособна и компетентна. Идеальный управленческий микс требует, чтобы каждый член команды обладал конкретными качествами, а команда в целом была способна достичь определенных целей.
Какие качества необходимы каждому члену такой команды? Прежде всего, помимо умения блестяще выполнять не менее одной функции, он не должен иметь прочерков в (PAEI) – коде.
Поэтому комбинация
(P-) плюс
(-A-) плюс
(-E-) плюс
(-I)
не работает. Руководителю, имеющему хотя бы один прочерк, недостает гибкости, чтобы сработаться с тем, кто отлично выполняет соответствующую функцию, а это препятствует формированию взаимного уважения и доверия.
Менеджер, который работает в команде, не должен иметь прочерков в (PAEI) – коде. Ему необходимо обладать минимумом знаний и навыков для удовлетворительного выполнения любой управленческой функции. Имея представление об областях, в которых он относительно слаб, менеджер отдает должное тем, кто его превосходит, и принимает и даже приветствует других членов команды, отличающихся своей непохожестью на него.
Такой руководитель сознает, что сам он по определению несовершенен. Он знает цену своим достоинствам и издержки своих недостатков и благодаря этому активно стремится к тому, чтобы его положительные и отрицательные качества уравновешивались достоинствами и недостатками товарищей по команде. Он готов к неизбежным конфликтам и старается их преодолеть, если они возникают.
Когда люди объединяются в группу – неважно, о какой именно группе идет речь, – сохраняя индивидуальность, они становятся частью иной сущности, своеобразие которой определяется конкретными ценностями, склонностями и привычками.
Таким образом, для идеального управленческого микса как единой сущности характерны определенные ценностные ориентации и поведение. Что они собой представляют?
Основное условие успешного функционирования команды – собственный стиль, или «индивидуальность», причем атмосфера в организации должна способствовать ее расцвету. Добиться этого непросто. К примеру, бюрократической организации нужно, чтобы маркетинговый отдел возглавила команда предпринимателей, но потерпят ли бюрократы напористый, агрессивный стиль (E)? Скорее всего, нет. Зачастую, чтобы управленческая команда – даже самая блестящая – действовала продуктивно, требуется сначала изменить рабочую среду, например провести реструктуризацию компании. Более подробно мы поговорим об этом в главе 8.
Во-вторых, необходимо, чтобы в любой команде существовала последняя инстанция. Иными словами, среди членов команды должен быть признанный лидер.
Может показаться, что здесь есть внутреннее противоречие, но на самом деле это не так. (PAEI) – команда не предполагает равенства ее членов. Принцип организации такой команды не отрицает, а скорее предполагает индивидуальное лидерство. На деле коллективное принятие решений без лидера порождает структуру, которая «вызывает задержки или затрудняет процесс принятия решений», как жаловались руководители компании Aetna после неудачной попытки заменить президента группой топ-менеджеров. Взаимодополняющая команда, члены которой равны, может зайти в тупик, что в итоге приведет к ее распаду. При этом (PAEI) – модель предполагает, что, принимая решения, лидер нуждается в помощи других членов команды. Это значит, что нам нужен лидер, способный организовать работу в команде и поддерживать дух коллективизма.
И наконец, любая команда должна быть составлена так, чтобы достоинства одних ее членов компенсировали недостатки других. Определить это можно лишь на личностном, индивидуальном уровне. Допустим, предполагаемый член команды – (Paei). Помимо роли производителя, он при необходимости способен выполнять прочие функции в любых сочетаниях. Но если среди членов команды нет блестящего интегратора, команда как единая структура будет слаба в (I), а значит, не добьется успеха.
Чтобы определить, уместен ли стиль конкретного руководителя в данной команде, следует проанализировать возможности всех ее членов как элементов целого (поскольку, как я уже отмечал выше, команда – это единая структура). Наш гипотетический (Paei), будучи прекрасным руководителем и умея работать в коллективе, может оказаться некстати в конкретной команде, которой нужен (I) – менеджер, уверенно владеющий навыками интеграции.
Несколько классических комбинаций
Нет одной-единственной волшебной комбинации, которая позволит создать идеальную команду. Ниже предлагается несколько работоспособных вариантов. Вот одна из простых и понятных моделей:
(Paei) и
(pAei) и
(paEi) и
(paeI).
Еще лучше будет команда, состоящая из
(PaeI) и
(pAeI) и
(paEI).
В последнем варианте все члены команды – хорошие интеграторы, при этом каждый из них отлично справляется еще с одной функцией, то есть у каждого есть потенциал для того, чтобы стать не просто хорошим менеджером, но и лидером. В этой команде на эту роль может претендовать любой, но у каждого – своя ориентация. (И все же отвечать за решения группы должен только один из них.)
Как показывает история компании Ford, для успешного управления организацией команда не обязательно должна состоять из четырех человек; их может быть трое или даже двое.
Взаимодополняющая команда традиционного типа – обычный семейный магазинчик – состоит из «папы», (PaEi), и «мамы», (pAei). «Папа» открывает новые торговые точки, ищет новые продукты и устанавливает цены, а «мама» ведет счета и обслуживает покупателей.
Речь не обязательно идет о магазине; подобная организация может представлять собой многонациональную компанию с миллиардной прибылью. Несколько лет назад меня пригласили в компанию Phillip Morris, где я читал лекции высшему менеджменту. После занятий ко мне подошел генеральный директор и, кивнув на стоящего рядом джентльмена, сказал: «Доктор Адизес, я хотел бы познакомить вас с нашей Мамой».
Почему мы никогда не слышали о магазине, которым занимается только «папа» или только «мама»? Потому что не бывает преуспевающего папы без успешной мамы! Чтобы создать магазин, нужна взаимодополняющая команда, в данном случае – семья. Покажите мне любую преуспевающую организацию, и я покажу вам взаимодополняющую команду.
Успех нельзя гарантировать, но есть комбинации, которые изначально обречены на провал. Одна из них – когда вышестоящий (PAei) контролирует (paEI). Что происходит в такой ситуации? (PA) попросту задушит предпринимателя. (paEI) испытывает потребность мечтать и делиться своими проектами. (PAei) тяготеет к покою, тишине и порядку и будет воспринимать мечты (paEI) как угрозу. Чтобы выжить, последнему придется обрезать крылья своей креативности и напрочь отказаться от своих грез.
Верно и обратное: (paEI) неспособен продуктивно руководить (PAei). Трагическим примером этого варианта, по моему мнению, может служить Уотергейтский скандал в 1970-е годы. Президентом в то время был Ричард Никсон, а Г.Р. (Боб) Холдеман и Джон Эрлихман, его помощники, занимались делами Белого дома. Имея весьма амбициозные взгляды на управление государством, свойственные (E), Никсон, тем не менее, был неуверенным в себе человеком и остро нуждался в поддержке и одобрении – черта (I), – о чем свидетельствует его болезненное восприятие критики в свой адрес в средствах массовой информации. Поэтому он выбрал себе в помощники (PA) – руководителей, которые служили ему верой и правдой.
То, что произошло в результате, можно расценить как чудовищное недоразумение. Никсон, руководитель (EI) – типа, отдал слишком общие распоряжения, которые были истолкованы и выполнены Холдеманом, человеком (PA) – типа, без учета реальных условий и нравственных соображений{27}.
Одна из причин, по которым тандем (PAei) и (paEI) чреват катастрофическими последствиями, состоит в том, что (P) и (A) – функции нацелены исключительно на достижение краткосрочных целей, тогда как (E) и (I) – функции имеют долгосрочную ориентацию.
Другая теория состоит в том, что данная проблема связана с лево– и правополушарным типом мышления. (P) и (A) – функции, по-видимому, осуществляются левым полушарием головного мозга, которое отвечает за логическое, последовательное, рациональное и аналитическое мышление. (E) и (I) – функциями ведает прежде всего правое полушарие, которое отвечает за интуицию и оперирует более общими, субъективными и менее упорядоченными категориями. Таким образом, объединив двух менеджеров – с право– и левополушарным мышлением, – можно породить неразбериху и массу недоразумений и конфликтов.