Способность слаженно работать в команде требует от каждого разноплановых задатков. Комбинация (PaEi) и (pAeI) может оказаться достаточно действенной, если (pAeI) не возражает оставаться на вторых ролях. Такие тандемы нередко управляют больницами, театрами, операми и университетами.
(PaEi) ориентирован главным образом на функцию, а (pAeI) – на форму. Однако каждый из этих руководителей принимает решения с учетом краткосрочных и долгосрочных целей, не зацикливаясь на одном в ущерб другому. Задача (PaEi) – следить за что в краткосрочном аспекте (P) и долгосрочной перспективе (E), в то время как (pAeI) уделяет основное внимание как, применяя механистический подход в краткосрочном аспекте (A) и органический – в долгосрочной перспективе (I).
Скверные новости
Теперь становится очевидным, что процесс создания и работа взаимодополняющей команды таят в себе немало подводных камней. Мы нужны друг другу, но по силам ли нам преодолеть свои различия? Хотя разные стили дополняют друг друга, они далеко не всегда совместимы. По сути, работать вместе – значит мириться с различиями стиля и мнений, сознавать, что подобные различия порождают конфликты, и воспринимать последние как неизбежную и даже желательную составляющую управления.
Все это вам известно и без меня. Вспомните собственного супруга: не сомневаюсь, что его стиль резко отличается от вашего. Если вы изобретательны и возбудимы, скорее всего, вы избрали партнера, который способен время от времени охлаждать ваш пыл, человека, который продумывает все до мелочей. И это наверняка выводит вас из себя. Причина, по которой вы вступили в брак, вполне может стать основанием для развода{28}.
Обычно у партнеров есть сотни несовпадений. Питер Блюменталь однажды составил список позиций, по которым он и его жена Лаура отличаются друг от друга. Питер молчалив, Лаура разговорчива. Он сдержан, она экспансивна. Он не любит выяснять отношения, ее не смущают ссоры на повышенных тонах. Вечером он предпочитает спокойно посидеть дома, она обожает шумные вечеринки. Он основателен и дотошен, она ненавидит вдаваться в детали. Он любит планировать все заранее, она порывиста и импульсивна. Он немного неуверен в себе, но, принимая решение, тщательно анализирует факты, а впоследствии не меняет своих намерений. Она принимает решения мгновенно, но на следующий день может передумать. Если речь идет о покупке новой машины, выборе цвета мебели или обоев, он предпочитает что-нибудь солидное и традиционное, она же обожает все яркое и броское. Когда они вместе работают по дому, он не спеша доводит дело до конца. Она расторопна, но, не закончив одно, хватается за другое. Тратя деньги, он всегда тщательно планирует бюджет и накопление сбережений. Она нередко делает необдуманные покупки. Он строг и последователен с детьми, она сердечная, но взбалмошная мать, – предоставляет детям много свободы и часто потихоньку делает им поблажки.
Другим примером может служить моя семья. Собираясь в путешествие на Дальний Восток, мы купили новый цифровой фотоаппарат, с которым никто из нас не умел обращаться.
Наш (P), моя жена, решила немедленно сделать снимок, действуя методом проб и ошибок. Один из моих сыновей, (A), страшно переполошился. «Мама, прочти инструкцию!» – закричал он.
Должен признаться, господа, что (E), то есть я, не проявлял ни малейшего интереса ни к инструкции, ни к процессу съемки. Меня куда больше занимало, как выбрать соответствующий ракурс; я распоряжался, где кому встать и кто будет снимать. Кроме того, мне хотелось, чтобы на снимке была непременно запечатлена моя скромная персона.
Почему так широко распространен этот странный феномен: «противоположности притягиваются»? Ответ – он лишь кажется странным, а на самом деле это естественно и необходимо.
Почему нас неосознанно влечет именно к тому, с кем мы будем ссориться? Потому что для воспитания детей в семье необходима как «женская», так и «мужская» энергия («Инь» и «Ян»). Ребенку нужны оба родителя. Даже в однополых браках партнеры придерживаются разного стиля, и, несмотря на общепринятую точку зрения, подобные различия не связаны с гендерной спецификой.
Вот почему так трудно воспитывать ребенка родителю-одиночке, будь то мужчина или женщина. Как бы мы ни определяли эти два вида энергии, для воспитания здорового ребенка, так же как и для создания компании или организации, нужны они оба.
Если у вас возникла проблема с бизнесом или персоналом, вы постараетесь проконсультироваться с тем, кто не похож на вас. Вы найдете человека, который заметит неувязки в ваших рассуждениях и заставит вас задуматься над своими словами. Мы всегда ищем того, кто нас дополняет.
В Библии «идеальная супруга» названа эзер ки нэгед[15], что можно трактовать как «помощник-противник». Раввины спорят об этом выражении веками: какая от жены помощь, если она противник? Если она – противник, то не может помогать, а если помогает, то не может быть противником. Я полагаю, что она помогает именно благодаря тому, что противник. Это как раз то, что мы ищем, поскольку не в состоянии учесть все доводы в одиночку. Это слишком сложно. Чтобы чувствовать себя уверенно и спокойно, нам нужен тот, кто нас дополняет. На поверку оказывается, что, чем сильнее выражено наше (E) – начало, тем жестче должен быть (A), которого мы ищем.
Неизбежность конфликта
Мы ведем себя так, словно мир и гармония – это норма, а конфликт – отклонение от нее. На самом деле верно обратное. Организационный конфликт естественным образом проистекает из различия стилей членов коллектива, а следовательно, он неизбежен.
В реальной взаимодополняющей команде каждый силен в одном и слаб в другом, как любой человек. Члены команды – живые люди, непохожие друг на друга. Одни сильны в том, в чем отстают другие, а значит, трудности в общении и при выработке единого мнения неизбежны.
Безусловно, это справедливо и в отношении неправильного менеджмента. Мы знаем, что, если в состав управленческой группы входят те, кто абсолютно не способен выполнять отдельные функции менеджмента, это порождает неразрешимые конфликты. Почему? Потому что такие менеджеры не способны оценить вклад своих коллег в совместные усилия.
Однако даже блестящий управленческий микс, идеально соответствующий поставленным задачам, когда члены команды выносят зрелые суждения и способны преодолеть различия, не может управлять организацией без конфликтов. На самом деле они возникают даже там, где четко определены и понятны цель, информация и система вознаграждения – три фактора, которые считал причинами конфликта лауреат Нобелевской премии по экономике Герберт Саймон{29}.
Задумайтесь об этом. Представьте, что один из членов команды – выраженный экстраверт, провидец, наделенный харизмой, а другой – осмотрительный консервативный тугодум. Если эти люди будут пытаться вместе принять решение, это естественным образом приведет к конфликту.
Именно здесь и зарыта собака. Если требуется тщательно проанализировать решение и внедрить его, оно должно отражать все четыре функции. Иными словами, конфликта не избежать.
Когда организация работает без конфликтов? Это возможно, если она состоит из одного человека, который единолично принимает и внедряет все решения. Но в этом случае организации попросту нет. (Впрочем, конфликты неизбежны и здесь, поскольку человек может быть не в ладу с самим собой. Ему так или иначе придется выполнять все те же четыре функции, а они остаются несовместимыми даже в голове одного человека.)
Избежать конфликтов можно в организации, которая состоит из Мертвых пней. Все решения предопределены, и никто не желает ничего менять. Никто не жалуется, потому что всем наплевать.
И наконец, без конфликта можно обойтись в организации, где все члены управленческой команды придерживаются одного стиля: сплошные (A) или сплошные (P). Такие менеджеры имеют единые взгляды и выполняют одну и ту же функцию, и конфликтов не возникает.
Однако в обоих случаях организация столкнется с серьезными проблемами, пытаясь достичь поставленных целей в меняющихся условиях. Ей угрожает застой.
Часть нашей новой парадигмы – представление о конфликте как о необходимой составляющей эффективного менеджмента. Нужно понять, что конфликт закономерен, и осмыслить его наряду с прочими составляющими.
Если вы – менеджер, но вам не нравится размышлять вместе с другими людьми, а трения и разногласия вас раздражают, значит, вы занимаетесь не своим делом. Это все равно что заявить: «Я хочу быть врачом, но не выношу вида крови и терпеть не могу больных». Как сказал президент Трумэн: «Если вы не выносите жару, нечего торчать на кухне».
В следующей главе мы поговорим о проблемах коммуникации, которые порождаются различием стилей. Получив представление об этих различиях, мы попробуем понять, как заставить разных людей успешно работать сообща.
Глава 6Умеем ли мы общаться?
• ПРОБЛЕМА: можно ли избежать деструктивных конфликтов, выявляя истоки организационных конфликтов и прогнозируя их?
Окно стилей управления
Поскольку решение зачастую определяется стилем менеджера, давайте проанализируем все четыре стиля и попробуем выяснить, в каком случае возможен конфликт.
Взгляните на рисунок. Представьте, что перед вами французское окно, которое состоит из четырех окон меньшего размера. Четыре стороны окна соответствуют четырем переменным индивидуального стиля принятия решений: приоритеты, скорость, процесс и фокус. Каждая переменная имеет собственный континуум[16]