.
Сверху по горизонтали дана ось приоритетов. Этот континуум начинается с ориентации только на выполнение задачи или результат, а заканчивается исключительной ориентацией на процесс. Переменная показывает, что важнее для менеджера – выполнение задачи (что и почему мы делаем) или процесс (кто и как выполняет работу).
В нижней части окна оценивается скорость принятия решений: от низкой слева до предельной справа. Некоторые люди принимают решения методично и неторопливо. К примеру, про Бюрократа шутят, что не следует рассказывать ему анекдоты в пятницу, потому что он может расхохотаться в церкви в воскресенье.
На противоположном конце данного континуума находится Поджигатель, который не даст вам закончить анекдот, потому что он напомнит ему другой, и Поджигатель оборвет вас на полуслове, чтобы рассказать свой.
Правая сторона окна – это фокус. Его континуум ограничен локальной ориентацией внизу и глобальной ориентацией вверху. Схема показывает, что, посмотрев в окно, каждый из четырех типов сфокусируется на своем. Предприниматель увидит цветы, горы и горизонт, а администратор заметит лишь, что оконная рама покрыта пылью. Схема позволяет определить перспективу, которая открывается перед разными руководителями.
С левой стороны представлена последняя переменная – процесс принятия решений. Одни руководители решают проблемы неструктурированными методами, другие предпочитают структурированный подход.
Руководитель первого типа начинает рассуждать про A, которое напоминает ему Z. На его взгляд, Z походит на Q, в котором он усматривает связь с B, затем с C и, наконец, с X. Такой глобальный подход предполагает, что все взаимосвязано, а значит, заранее заданной последовательности осмысления целого не существует.
Представления тех, чье мышление структурировано, линейны. Они не желают говорить про B, не разобравшись с A, пресекают попытки обсудить C, пока не решен вопрос с B, и т. д.
Различия стилей
Рассматривая схему, мы видим, что четырем квадрантам окна соответствуют четыре (PAEI) – стиля – производитель, администратор, предприниматель и интегратор, – наряду с четырьмя типажами, представляющими неправильный менеджмент.
Предприниматель или его крайний вариант, Поджигатель, видит глобальные перспективы и целостную картину, думает и действует стремительно, отличается неструктурированным мышлением, а принимая решения, ориентируется на результат.
Администраторы или Бюрократы имеют узкий кругозор, действуют методично и неторопливо, сфокусировавшись на процессе и деталях. Они уделяют много внимания как.
О чем это говорит? Заставляя (E) и (A) работать в паре, вы смешиваете воду с маслом. Они имеют разные приоритеты, принимают решения с разной скоростью, сфокусированы на разных реалиях, по-разному подходят к систематизации фактов, по-разному делают выводы и по-разному обмениваются информацией.
Если администратор встречается с предпринимателем, (A), который без умолку говорит про детали, быстро доводит (E) до белого каления. Иногда (E) просто выскакивает из комнаты в середине разговора. В итоге (A) кажется, что с ним не считаются, он чувствует себя оскорбленным и покинутым. Он убежден, что всем наплевать на его проблемы. Если бы (A) мог изъясняться с помощью метафор (а этой способности он лишен напрочь), то мог бы сказать, что чувствует себя так, словно работает с чайкой: (E) камнем падает из неведомой выси, издает пронзительный крик, наносит резкий удар клювом по лодке (A) и взмывает вверх, чтобы позже появиться вновь.
Прирожденные враги
Данная схема показывает, почему конфликты прежде всего случаются между типами, расположенными по диагонали друг от друга. Так, (P) и (I) ладят между собой ничуть не лучше, чем (A) и (E).
(P), или Герой-одиночка, стремителен, сфокусирован на локальных проблемах, структурирован и сосредоточен на задачах, деталях и результатах. Это машинист. Он из тех, кто говорит: «Покажите мне, куда ехать, и уйдите прочь с дороги». На собраниях он прерывает обсуждение, чтобы сказать: «Послушайте, что надо делать? Давайте просто пойдем и сделаем это. Не откладывая. Дело должно двигаться. Что нам по-настоящему нужно, так это поменьше болтать и побольше работать».
(I), или Горячий сторонник, ориентирован на процесс, нетороплив, обладает неструктурированным типом мышления – и благодаря этому наделен политическим чутьем. Он воспринимает вещи глобально, видит целостную картину и может легко меняться, приспосабливаясь к обстановке.
Само собой разумеется, что подобный тандем чреват конфликтами. Стремительный, целеустремленный (P), как правило, не отличается обаянием и чуткостью. Это огорчает (I), которому хочется притормозить и проверить, как чувствуют себя люди. (I) считает (P) бездушным мачо, «наемником», который переступает через людей, потому что равнодушно относится к их чувствам и потребностям.
(P), со своей стороны, убежден, что (I) безразличны нужды организации. Он считает (I) медлительным и безвольным, одним словом, «бабой». (Гендерная принадлежность здесь ни при чем. Женщина может быть (P), а мужчина – (I). Надо сказать, в США за последние двадцать лет произошел настоящий переворот в традиционных стереотипах, связанных с полом.)
В итоге между (P) и (I) часто возникает неприязнь и отсутствует взаимное уважение. Они нужны друг другу, но в процессе совместной работы между ними обязательно возникают трения, – их отношения напоминают брак, в котором партнеры любят друг друга за несхожесть, но порой чувствуют, что не в силах ее выносить.
Какого рода конфликты проистекают из столь разных подходов и неизбежны ли они?
Один из источников конфликта – непонимание, которое возникает из-за того, что мы думаем и воспринимаем реальность по-разному: консервативный (A) ищет возможности контролировать ситуацию, а (E) – пути осуществления преобразований. (P) требуется быстрая отдача, тогда как (E) нужно время, чтобы развить свои идеи, и его интересует результат в долгосрочной перспективе. (E) предпочитает говорить, а (I) – слушать. (Так или иначе, людей, которые умеют и говорить, и слушать, – то есть успешно общаться, очень немного.)
Помимо всего прочего, носители разных стилей сосредоточены на разных составляющих процесса принятия решений. И даже если они используют единый лексикон, нередко одни и те же слова для них имеют противоположный смысл.
Иными словами, четыре типа руководителей говорят на разных (PAEI) – языках! Естественно, это мешает им понимать друг друга.
Неизбежность непонимания
Непонимание, как и конфликт, – не отклонение, а норма. Оно неизбежно в команде, состоящей из людей с разными стилями общения.
Возьмем, к примеру, слова «да», «нет» и «возможно». Для (E) «да» означает «возможно» или «гм, почему бы и нет?». Однако, говоря «нет», он выражается недвусмысленно. У (A) все наоборот. Если администратор говорит «нет», это предварительное «нет»; возможно, вы сумеете переубедить его со второй попытки. Его «нет» означает «возможно». Но говоря «да», он на самом деле имеет в виду «да». Для (P) «да» это «да», а «нет» это «нет». Для (I) и «да», и «нет» означают «возможно».
Классический пример подобного непонимания я наблюдал, работая с генеральным директором одной австралийской компании, одним из самых ярких (E), которых я когда-либо встречал. Я шел вместе с ним по коридору, слушая его разговор с одним из вице-президентов. «Почему бы нам не построить завод в Брисбене? О чем мы думаем?» – сказал он.
Вице-президент, (P) – тип, спросил: «Вы полагаете, нам нужен завод в Брисбене?»
«Да, почему бы и нет?» – ответил генеральный директор.
Вице-президент, как и подобает (P), немедленно взялся за дело. Через два месяца, узнав о его планах, генеральный директор пришел в ярость.
«Какого черта мы строим корпуса в Брисбене?» – спросил он.
«Но вы сами сказали, что нам нужен завод в Брисбене!» – ответил ошарашенный вице-президент.
«Что? Я просто спросил, почему у нас нет завода в Брисбене. Я не говорил вам, что нужно приниматься за его строительство!»
Такова хроническая проблема общения с предпринимателями. Трудно понять, когда (E) размышляет, а когда принимает решения. Было ли его «да» настоящим «да» или означало «возможно». А может быть, на самом деле он имел в виду «почему бы и нет»?
Иногда (E) просто размышляет вслух, а его подчиненным кажется, что он принимает решение. Они берутся за дело, но задним числом обнаруживают, что приняли за призыв к действию размышления (E), который имеет обыкновение думать вслух.
В итоге такого недоразумения их вызывают на ковер. И каков результат? В следующий раз, когда (E) изрекает нечто, похожее на распоряжение, они делают вывод: «На самом деле это не приказ, он просто думает вслух» – и действуют так, словно ничего не произошло. Но (E) – босс вновь приходит в бешенство. Это была не идея, а решение. Он рассчитывал, что подчиненные немедленно примутся за дело, а у них и конь не валялся.
Такое существование в сумеречной зоне доставляет подчиненным (E) немало страданий. Им начинает казаться, что выиграть невозможно. Что бы они ни делали, все не так. И почему? Потому что «да» в устах предпринимателя никогда не означает «да».
Для кого «да» – это «да», а «нет» – «нет»? Этот человек – производитель. У него все просто и ясно. Говоря «да», он имеет в виду «да». Если он говорит «нет» – это значит «нет». Он недоумевает, почему окружающие, общаясь с ним, испытывают трудности, ведь все просто и ясно. Однако, истолковывая слова своих коллег буквально, он понимает их превратно и ошибается чаще, чем поступает правильно.