И наконец, менеджер должен уметь планировать. Это требует ориентации на конкретные результаты, (Р); представления о перспективе, (Е); внимания к деталям при внедрении, (А); и умения заручиться поддержкой тех, кто претворяет план в жизнь, (I). Таким образом, эта задача требует осуществления всех четырех функций.
Менеджеру нужно иметь навыки контроля, (А), — но и этот контроль должен способствовать достижению результата, (Р), без потери гибкости, (Е), а чтобы быть результативным, необходимо заручиться поддержкой других людей, (I).
Что получится, если свести это все воедино? (PAEI )-менеджер. Понятно, что подобные требования слишком высоки. Поэтому ни вам, ни мне и ни одному светилу, преподающему менеджмент, не стать идеальным менеджером, которого якобы можно подготовить.
Но тогда как же нам быть? Означает ли это, что любая компания или организация по определению обречена на неправильный менеджмент?
Теперь, когда мы определили, что такое менеджмент, почему не бывает и не может быть идеального руководителя, описали стили управления обычных менеджеров с их достоинствами и недостатками, пора охарактеризовать стили неправильного менеджмента, которых следует остерегаться. После этого мы будем готовы поговорить об успешном менеджменте и о том, как он работает.
ПРИМЕЧАНИЯ
1. Более подробно об этом см. в работе Adizes, Ichak: Corporate Lifecycles, Volumes 1, 2, 3, третье, расширенное и дополненное издание, опубликованное Adizes Institute в 2004; первое издание Paramus, N.J.: Prentice Hall Press, 1988.
2. Drucker, Peter F.: Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper & Row, 1973), p. 616.
3. Там же, p. 616.
Глава 4
Стили неправильного менеджмента
■ ПРОБЛЕМА: как определить неправильный менеджмент и каковы его проявления?
Принимая во внимание то, что говорилось о проблемах совместимости в предыдущей главе, можно сделать вывод: каждому руководителю, выполняющему четыре основные функции менеджмента, присущи сильные и слабые стороны. Кто бы ни решал управленческую задачу, способность к выполнению отдельных (PAE^-функций может быть нереализованной, вытесненной, затухающей или попросту неразвитой изначально.
Поскольку каждая из (PAE^-функций необходима, а вместе они достаточны для успешного менеджмента, что произойдет, если одна из них не выполняется? Неправильный менеджмент — это предсказуемая, повторяющаяся модель неправильного менеджмента.
Чтобы упростить сравнение надлежащего и неправильного управленческого поведения, я решил описать пять крайних проявлений неправильного менеджмента. Зачем? Различие между нормальным человеком и тем, кто страдает патологическими отклонениями, — всего лишь вопрос меры. Изучая ненормальное поведение с выраженными отклонениями, вы учитесь понимать, что есть норма.
Вместо того чтобы смотреть, что произойдет, если одна из функций не выполняется, я задаю вопрос, что будет, если одна из функций выполняется в отсутствие прочих.
Типажи, о которых пойдет речь, это Герой-одиночка, (P---); Бюрократ, (-A--); Поджигатель, (--E-); Горячий сторонник, (---I) и Мертвый пень,
(----). Все это руководители, которые способны выполнять не более одной
из четырех основных функций менеджмента. Речь идет либо о производстве результатов, (P), либо об администрировании, (A), либо о предпринимательстве, (E), либо об интеграции, (I), либо о полной неспособности реализовать хотя бы одну из данных функций.
Умение узнавать эти типажи помогает «исцелиться» от неправильного менеджмента. Кроме того, оно позволяет анализировать рядовые и нетипичные проблемы в организации, разрешать конфликты и оценивать успешность работы команды.
Ниже кратко описаны все четыре стиля. Более подробно они охарактеризованы во второй книге данной серии Management and Mismanagement Styles («Стили успешного и неправильного менеджмента»).
В третьей книге из этой серии рассказывается, как обращаться с носителями этих стилей и каким образом руководитель может компенсировать свои слабые места.
Что происходит, когда знающий, целеустремленный и активный менеджер, прекрасный производитель результатов, (P), абсолютно не способен к (A), (E) и (I) и действует как идеальный машинист на железной дороге? Вы указываете ему маршрут, говорите, на каких станциях останавливаться, даете ему поезд, и он отправляется в путь на всех парах — если понадобится, пробивая стены. Он такой прекрасный исполнитель, так целеустремлен и настойчив, что вы, не раздумывая, повышаете его в должности, переводя на более высокий уровень управленческой иерархии.
Вот тут-то и возникает проблема. Он не (A), не (E) и не (I). Почему? Неизвестно. Это не имеет отношения к делу. Мотивы его поведения меня почти не интересуют. В первую очередь я хочу выяснить, что это за поведение и как к нему относиться. Налицо факт — такой менеджер не справляется с администрированием: он не умеет организовывать, координировать, делегировать полномочия, контролировать и следить за тем, чтобы дело было доведено до конца. Он не предприниматель: он не генерирует новые идеи, лишен творческого начала и терпеть не может рисковать. К тому же он не интегратор: он не обладает чутьем по части межличностных отношений, его не волнует групповая динамика и чувства членов группы. Он с трудом завязывает личные контакты. Он не формирует команду и не развивает потенциал тех, кто трудится рядом, — он слишком занят производством.
В США его называют Одиноким рейнджером, в Мексике или Скандинавии — Волком-одиночкой. В разных странах он получает разные прозвища, но его поведение остается неизменным.
Выяснив, в чем состоит задача, Герой-одиночка превращается в образцового солдата. Он добьется, чтобы работа была выполнена. В этом его достоинство: он верен, предан и патологически исполнителен. Но такое рвение распространяется лишь на одну функцию менеджмента, — остальные для него попросту не существуют, — и поэтому он может стать обузой.
Что характерно для Героя-одиночки?
Он сосредоточен на том, что нужно сделать. Как, кто и даже зачем его не интересуют. «Итак, что нужно делать дальше? Давайте, ребята, пора действовать. Не будем тратить время попусту». Пока он чем-либо занят, он почти не задумывается над тем, делает ли то, что следует.
Усердно ли он трудится? О да, он работает в поте лица. Когда появляется на службе? Первым. Когда уходит домой? Последним.
Свой успех и свою ценность для организации Герой-одиночка измеряет напряженностью своего труда. Когда его спрашивают: «Как дела?», он обычно отвечает: «В последнее время я вкалываю до полуночи». При этом может оказаться, что за словами «в последнее время» стоит вся его трудовая жизнь.
В порядке ли его стол? Какое там! Он чуть ли не до потолка завален грудами бумаги, и хотя Герой-одиночка трудится не покладая рук, он все время отстает и постоянно жалуется, что день слишком короток. «Я еще не успел закончить работу за прошлую неделю, а уже началась следующая!»
Какие чувства он испытает, если, придя на работу, обнаружит, что его стол чист и ему нечем заняться? Его охватит паника. Почему? Он будет встревожен, если ему станет не о чем тревожиться. Он должен всегда быть при деле.
С годами я понял, что пристрастие Героя-одиночки к работе носит болезненный характер сродни алкоголизму. Он — трудоголик.
Герой-одиночка не может без работы так же, как алкоголик — без спиртного. Что он приносит домой, возвращаясь в одиннадцать вечера? Ну конечно, портфель, набитый бумагами — работой, на тот случай, если его замучает бессонница.
Отпуск для трудоголика — наказание. Представьте, что пьянице скажут: «Тебе придется провести две недели на острове, где действует сухой закон». Он придет в ужас. Что трудоголик берет с собой в отпуск? Подобно алкоголику, который непременно припрячет в своем багаже бутылочку спиртного, трудоголик берет с собой полный чемодан работы.
Если вы скажете алкоголику: «У меня есть бутылка первосортного виски; что мне с ней делать?», он ответит: «Отдай ее мне». Если вы скажете Герою-одиночке: «У меня возникла проблема; что мне с ней делать?», он скажет: «Оставьте материал у меня на столе». Чем труднее проблема, тем выше вероятность такого ответа.
Груды бумаг и незавершенных проектов на столе Героя-одиночки — это не работа. Это бутылки. Бутылки, бутылки, бутылки. Лишь убедившись, что он не в состоянии выполнить всю работу сам, Герой-одиночка соглашается делегировать обязанности. Однако к этому моменту, конечно, проблема успевает перерасти в кризис.
(P—) ведет себя как ребенок: «Бежим! А что дальше?» Он фиксирует свое внимание только на краткосрочных результатах, постоянно перескакивая с одного дела на другое, и если у него ничего не выходит, Герой-одиночка быстро теряет интерес к этому вопросу и переходит к следующему. Если ему сообщают об очередной проблеме, он бросает то, чем занимался в этот момент, и хватается за новую работу, не разобравшись, в чем дело. Он постоянно спешит от одной задачи к другой, от одного кризиса к другому. Ему кажется, что, чем больше он мечется, тем лучше работает.
Герой-одиночка все понимает буквально: «да» — это «да», а «нет» — это «нет», даже если за этими словами стоит нечто совсем иное. Он не различает нюансов. Для него все просто. Все имеет только прямой смысл. Говорите ему «да» или «нет», но не говорите «может быть».
Герой-одиночка ненавидит неопределенность, альтернативы и двусмысленность. Для него существует только черное и белое; столкнувшись с серым, (P--- ) чувствует себя неуютно. Участие в собраниях, где приходится что-то продумывать, дается ему нелегко. Он не может смириться с тем, что на решение серьезной проблемы уйдет три дня. Ему хочется, чтобы все было просто и происходило немедленно. (P—) любит на всех парах нестись вперед — даже если он мчится прямиком в пропасть.
Герой-одиночка предпочитает делать работу сам, а не приказывать другим. Возьмем, к примеру, (P---)-архитектора. Он такой блестящий специалист, что спустя какое-то время ему удается создать собственную фирму и нанять других архитекторов и чертежников. Но, как бы вы думали, куда он направляется, придя на работу? В бухгалтерию? Не тут-то было! Он идет в конструкторское бюро. Немного понаблюдав за работой своих подчиненных, он говорит: «А теперь я покажу вам, как это делается». Он садится за кульман и принимается чертить.