Вот еще одно удачное сравнение. Хорошие лидеры похожи на родителей, присматривающих по очереди за детьми, которые благодаря этому с малых лет учатся адаптироваться к разным моделям власти.
Методология Адизеса не предполагает голосования. При этом предложения членов команды не отклоняются в одностороннем порядке (если подобное и происходит, наложить вето может лишь высшее руководство компании). Команда обсуждает проблему, пока не придет к консенсусу, — подчеркиваю, к консенсусу, а не к компромиссу. Исключение из этого правила возможно лишь в условиях дефицита времени, когда лидер принимает временное решение, которое позднее будет проанализировано и, возможно, пересмотрено.
Тип лидера, оптимальный для конкретной организации в определенный момент времени, зависит от ряда переменных, в том числе от этапа жизненного цикла организации [1], от стилей других членов команды и от характера выполняемых задач. Стиль лидерства должен меняться по мере роста и старения организации, так же, как в зависимости от возраста ребенка меняется подход родителей к его воспитанию.
Какие качества мы должны искать, зная, что идеального менеджера, описанного в учебниках по менеджменту, не существует?
Хороший член взаимодополняющей команды лидеров считает себя слугой. Его дело — служить организации, чтобы ее персонал мог выполнять свою работу. Лидер создает условия, которые позволяют людям блеснуть.
Хороший лидер считает, что его люди делают все возможное. К. Х. Блан-шар сказал: «Не надо ловить людей на ошибках. Уделяйте больше внимания их успехам. Заботьтесь о позитивной мотивации» [2]. Если кто-то работает не в полную силу, лидер почувствует это, выяснит, что сдерживает потенциал такого сотрудника, и поможет ему стать лучше. Если окажется, что это невозможно, лидер найдет для него другое место работы, которое лучше отвечает его стилю и возможностям. И со временем с помощью лидера такому человеку тоже удастся в чем-то себя проявить.
Далее станет понятно, что хороший лидер — это зрелость, а она приходит с опытом, — чтобы ее обрести, нужно набить достаточно шишек. Я убежденный противник «зеленой улицы» для молодых мастеров делового администрирования (MBA). Они карабкаются на вершину, опираясь лишь на свои знания, хотя сами пока ничего собой не представляют. Им не хватает опыта, с которым приходит зрелость, и сопутствующей ей скромности.
К примеру, не каждый умеет проигрывать. Побеждать легко. Проигрывать трудно. Лидер, который знает, как проиграть и при этом остаться в выигрыше (поскольку поражение делает человека мудрее), — это хороший лидер, потому что дорога на небеса лежит через ад. Человек, который прошел через ад, знает свои слабости и научился быть скромным. Он научился искать помощь и поддержку других людей. Как сказала покойная Мэри Кэй, когда ее спросили, в чем секрет ее успеха: «Хотите посмотреть на шрамы у меня на коленях? Победитель — это не тот, кто не падает, а тот, кто быстро поднимается и вновь старается добиться своего».
Хороший лидер создает такие условия, которые наверняка позволят получить оптимальные результаты. Он обеспечивает интеграцию. Он большой палец, а не указующий перст.
Я понимаю, что многие качества, которые я приписываю лидеру, традиционно считаются женскими, а не мужскими чертами. Роль интегратора во взаимодополняющей команде подобна роли одного из родителей — как правило, матери. Что, если не женское начало, превращает жилище в домашний очаг? Что, если не женская энергетика, сплачивает семью, объединяя людей с индивидуальными особенностями и нуждами? Но прошу заметить, что я не говорю про «мужчину» или «женщину», поскольку так называемой женской энергетикой может обладать любой человек.
Лидер идеален, когда люди не подозревают о его существовании.
Он не слишком хорош, когда люди подчиняются ему и превозносят его.
Он совсем плох, когда его презирают.
Если вы не уважаете людей, они не будут уважать вас.
Хороший лидер немногословен, а когда работа сделана и цель достигнута,
Люди в один голос говорят: «Мы сделали это сами».
Лао-цзы
Можно ли выделить и обобщить составляющие успеха хорошего лидера команды? Работая с руководителями множества организаций по всему миру, я пришел к выводу, что хороший лидер:
1. Способен действовать сознательно
Большинство людей не знают себя. Все мы в какой-то мере заблуждаемся насчет того, что собой представляем, считая себя непревзойденными производителями результатов, прекрасными администраторами, изобретательными предпринимателями и отличными интеграторами. Мы редко имеем о себе объективное представление. Обычно мы судим о себе пристрастно, преувеличивая или преуменьшая свои достоинства.
Хороший лидер должен понимать, что он делает, и знать собственный стиль, свой (РАЕ! )-код. Способны ли вы наблюдать за собой так же, как за другими людьми? На первый взгляд кажется, что это просто, но в действительности все гораздо сложнее. Когда на лекциях я рассказываю про стили неправильного менеджмента, аудитория покатывается со смеху — люди узнают в описанных типажах своих начальников, коллег и подчиненных. Они могут сказать: «Да он настоящий (Р)», или «Посмотрите, это законченный (А)» и т. д.
Однако когда они пытаются определить собственный стиль, оказывается, что все не так-то просто. Почему? Потому что большинство людей действует безотчетно. Как сказал однажды биолог, антрополог и философ Грегори Бейтсон, «чтобы понять одного, нужны двое». Действовать сознательно — значит отдавать себе отчет в своих и чужих реакциях и чувствах. Способны ли вы чувствовать, что происходит?
2. Способен действовать осознанно
В чем различие между способностями действовать сознательно и действовать осознанно? Это не синонимы. Способность действовать осознанно для меня означает следующее: «Я понимаю последствия и значение своих сознательных действий. Я имею представление о причине и следствии. Я знаю, как влияю на других, то есть как мое поведение сказывается на поведении других людей».
Вы можете считать себя замечательным интегратором, не понимая, что спровоцировали множество деструктивных конфликтов в организации. Нужно учитывать не только как чувствуете себя вы, но и какие чувства вы вызываете у других людей.
Один из способов осознанно воспринимать свое поведение и его последствия — наблюдать, как реагируют на ваши слова и действия другие люди.
Для этого мало видеть, что происходит; вы должны зорко следить за происходящим, понимать и оценивать его. Во-первых, это требует способности интуитивно угадывать чувства других людей, наблюдая за их жестикуляцией и поведением, за тем, что они говорят и о чем молчат. Во-вторых, вы должны осознанно относиться к своим словам и поступкам и понимать, какие чувства они могут вызвать. Это позволит вам понять реакцию других людей.
Так, если вы менеджер (P)-rarn, то в состоянии возбуждения отдаете распоряжения резко и бесцеремонно. Увидев после подобного эпизода, что ваши подчиненные подавлены или сердиты, вы будете недовольны, если не понимаете, что вели себя грубо и могли обидеть людей.
Все это непросто. Это требует одновременного решения множества задач в непостижимой сфере человеческих отношений, где знать все — еще не значит поумнеть.
Но отчасти именно способность выйти за пределы своего «я» и осознать смысл и последствия своих поступков и делает нас людьми. Видели ли вы животное, которое строит храм, поклоняется Богу или создает символы? Нет. Единственное живое существо, которое придает значение символам, — это человек. За них мы даже готовы умереть и убить. Животные действуют сознательно, но они не пытаются взглянуть на вещи шире и не делают выводов на основе приобретенных знаний. Это требует осознанности, которая выше сознания.
Чтобы действовать осознанно, нужно быть интегральной частью окружающего мира и понимать, что существует высший смысл за пределами вашего «я». За вашими действиями должен стоять замысел — цель, которая больше, чем вы сами.
Сознание отражает то, что преходяще, осознанность — долгосрочную перспективу. Действуя неосознанно, вы не станете создавать условия, благоприятствующие обучению, и не будете стараться быть терпеливым или толерантным. Вы начнете делать все, что взбредет вам в голову, не думая ни о чем, кроме себя и своих сиюминутных желаний.
Я полагаю, что мы представляем собой то, что делаем для других, то, как себя ведем. В соответствии с таким экзистенциалистским, бихевиористским подходом, чтобы познать себя, мы должны понять, как воздействуем на других. Для этого нужно быть достаточно открытыми, чтобы слышать и принимать то, что говорят про нас люди, даже если их мнение не соответствует нашим представлениям о самих себе.
Способны ли вы взглянуть на себя глазами других людей? Если вы и вправду хотите понять, что вы собой представляете, спросите об этом своих подчиненных, им доподлинно известно, кто вы такой. Если вам трудно заставить себя задать им такой вопрос или вы не доверяете их словам, вы почти наверняка питаете иллюзии на свой счет.
Лидер, действующий осознанно, знает, как его стиль отражается на команде в целом. Осознанность означает, что вы должны слушать и при этом слышать и чувствовать то, что вы слышите. Просто слушать или просто слышать недостаточно. Здесь будет уместно рассказать случай из моей практики.
Много лет назад я читал лекции в Мексике. Я говорил по-английски, и моя речь сопровождалась синхронным переводом. Такая ситуация действовала мне на нервы, потому что аудитория смеялась над анекдотом спустя минуту-две после того, как я его рассказывал. Тогда я обратился к слушателям и спросил, не будут ли они возражать, если я попробую говорить с ними на испанском языке XV века. Я имел в виду ладино, язык сефардских евреев, на котором я говорил в детстве. (Только на ладино я мог общаться со своей бабушкой.) Они согласились.
Я попробовал это сделать, и тут случилось нечто весьма любопытное. На испанском языке XV века я спросил их: