— Вы меня слышите? — и увидел недоумевающие взгляды. Тогда я спросил по-английски:
— Что я сказал? Почему вы так отреагировали?
— Вы спросили, чувствуем ли мы вас.
— Нет-нет, — возразил я. — Я не спрашивал, чувствуете ли вы меня, я спросил, слышите ли вы меня.
И они сказали:
— Нет, в современном испанском используется глагол escuchar, а вы употребили слово sentir, которое означает «чувствовать».
(Что интересно, в современном испанском слово sentir сохранило и свое первоначальное значение. Человека, страдающего тугоухостью, называют «mal de sentido».)
И вдруг меня осенило. Пятьсот лет назад глаголы «чувствовать», «слушать» и «слышать» были одним и тем же словом — sentir. (Поэтому в родственных языках слово sentir сегодня имеет разные значения. В испанском оно означает «чувствовать», в итальянском — «слышать», во французском — «обонять».)
Что принесли нам цивилизация, развитие и обширные познания? Теперь у нас есть три слова вместо одного. Теперь я могу слушать и не слышать.
«Я вас слушал!» — но не услышал. Хотя я могу повторить сказанное слово в слово, оно влетело в одно ухо и вылетело из другого. Я не уловил смысла сказанного, потому что не услышал его.
На следующей ступени дезинтеграции человек слышит, что ему говорят, но не чувствует этого.
Пятьсот лет назад люди чувствовали, что говорит собеседник; между ними существовала тесная связь. Несмотря на более примитивную жизнь, люди были ближе друг другу. Моему псу, например, достаточно обнюхать меня, чтобы почувствовать, в каком настроении я пришел домой. Он знает, расположен ли хозяин с ним поиграть или вернулся не в духе и лучше не путаться у него под ногами. Мне не нужно говорить ни слова. Пес меня чувствует.
В то же время есть люди, которым нужно сделать над собой усилие и потратить время, чтобы не просто слушать, но услышать и почувствовать, что я говорю. Современный мир стремительно меняется, что ведет к дезинтеграции, разобщает людей, заставляет их обособляться и уходить в себя. Общаться становится все труднее.
Вот еще один пример. Однажды я оказался в Чикаго. Взяв напрокат машину, я ехал в аэропорт из офиса клиента. Мела метель, было морозно.
Разумеется, я не чувствовал холода. Я сидел в теплой машине, сняв куртку. Всего в дюйме от меня крепчал мороз, но я ничего не чувствовал.
Это очень символично для нового безумного мира, в котором мы живем. Напротив нас в поезде может сидеть человек, который раздавлен отчаянием, — но мы этого не чувствуем.
Суть того, что я хочу сказать, состоит в следующем: хороший лидер должен чувствовать, а не только думать, анализировать и рассуждать логически. Ему нужно понимать происходящее не столько головой, сколько сердцем.
Чтобы познать себя, менеджер должен поддерживать связь с окружающим миром, который меньше подвержен цензуре, менее управляем и более откровенен. Способны ли вы не просто услышать, а почувствовать, что говорят вам люди? Чтобы поддерживать связь с самим собой, менеджер должен поддерживать связь с другими людьми. Работа в развивающихся странах нередко доставляет мне больше удовольствия, чем в высокоразвитых. Отношения между людьми здесь более тесные и непосредственные, без промежуточных помех и барьеров. В развитых странах слишком много рационального мышления и дефицит инстинктивного чувства.
Скажу прямо: хорошим менеджером или лидером вас делают не знания, а то, что вы собой представляете. Со временем знания устаревают, но вы останетесь собой навсегда. А значит:
Проще нанять ЧЕЛОВЕКА и дать ему знания, чем нанять того, кто обладает знаниями, и сделать из него ЧЕЛОВЕКА.
Любой менеджер или лидер — живой человек. У него есть свои достоинства и недостатки. Идеальных (PAEI)-менеджеров не бывает, и искать таких бесполезно.
Менеджер с прочерками в (PAEI)-коде обречен управлять неправильно. Каждый прочерк — это пробел в его знаниях. Ему не подходит ни одна должность, так же, как дальтонику, не способному различать цвета сигнальных огней, не подходит работа пилота.
Менеджер-администратор с кодом (-A--) не может быть ни компетентным руководителем, ни тем более лидером. Код хорошего менеджера-админист-ратора — (pAei), а администратора-лидера — (pAeI). Менеджер (^-^-типа несостоятелен, даже если он — лучший (A) за всю историю организации. Почему? Потому что он не способен выполнять остальные функции.
Почему менеджер обязан справляться со всеми функциями? Одна из очевидных причин — достижение гибкости. Если в критический момент рядом не окажется (A)-rarn, вы сможете взять его работу на себя. Каждый член команды должен уметь при необходимости выполнять любые функции. Вспомните аналогию с пальцами на руке. Пять пальцев составляют единое целое — руку, причем любой палец, если понадобится, может выполнять функции другого пальца. Пусть он выполнит его работу не лучшим образом и будет действовать немного неуклюже, — главное, что при необходимости любой палец способен это сделать.
Что произойдет, если одна из функций в дефиците, а другие в избытке? Можно ли в управленческом миксе компенсировать, к примеру, недостаток (E) избытком (P)?
Нет, поскольку способность (P) внести свой вклад в общее дело будет ограничена отсутствием других составляющих, необходимых для взаимодействия. Реализовать ^)-функцию удастся лишь в той мере, в какой позволит дефицит прочих функций.
Те же принципы можно наблюдать и в химии. «Если количество одного из реагентов в реакционной смеси больше, чем требует уравнение, избыток данного вещества просто не вступит в реакцию. Количество вещества на выходе определяется реагентами, количество которых не превышает норму» [3].
Можно сформулировать то же самое проще. Если формула требует 2 мг одного ингредиента, 3 мг другого и 4 мг третьего, бесполезно вводить в реакционную смесь 50 мг одного из этих компонентов. Чтобы увеличить количество итогового продукта, вам придется соответствующим образом повысить количество прочих реагентов. Для оптимального взаимодействия нужно соблюсти пропорции.
То же самое справедливо в отношении взаимодополняющей команды. Между ее членами тоже происходит своего рода химическая реакция, и вы должны наблюдать, какой вклад вносит в нее каждый. Значимость отдельной функции для организации следует оценивать с учетом взаимодействия с иными стилями. Нельзя оценивать себя так, словно вокруг вакуум: «Я — блестящий (P)», «Я — превосходный (E)», — потому что ^-навыки бесполезны, если вы не способны к (A), (P) и (I), которые позволяют вашему (E) расти и развиваться.
Следовательно, если вы действительно отличный (E), в команде вас должен дополнять такой же сильный (A), и наоборот.
Есть и третья причина, по которой нужно уметь удовлетворительно справляться со всеми функциями. Без такого умения вы не способны оценить сильные стороны своих товарищей по команде и их вклад в общее дело. Если менеджер не обладает знаниями и навыками, необходимыми для выполнения какой-либо функции, это мешает ему работать с теми, кто справляется с ней блестяще. На каком основании вы будете уважать (A), не представляя трудностей администрирования? Но если вы способны справиться с ^)-задачей хотя бы на минимально приемлемом уровне, вы по достоинству оцените работу превосходного (A).
Я хочу еще раз подчеркнуть, что разница между хорошим менеджером и тем, кто управляет неправильно, определяется не функцией, которую они выполняют блестяще. Сильные стороны есть у каждого руководителя. При этом один гибок и при необходимости может выполнять любую (PAEI )-функ-цию, а другой такой гибкостью не обладает. Менеджер, который управляет неправильно, негибок. Он умеет выполнять лишь одну функцию и слеп ко всему остальному. Именно поэтому он легко превращается в Мертвый пень. Когда происходят изменения, такому менеджеру не хватает гибкости, чтобы адаптироваться к новым условиям; в итоге он может потерять голову и стать Мертвым пнем.
Важно иметь о себе объективное представление. Некоторые люди видят в себе сплошные достоинства и отрицают недостатки. Другие преувеличивают свои недостатки и недооценивают сильные стороны.
Объективное представление о себе означает: «Я знаю, что дается мне хорошо, а в чем я слаб. Я не переоцениваю и не преуменьшаю ни свои достоинства, ни свои недостатки. При этом я понимаю, что данное сочетание сильных и слабых сторон определяет мою уникальность».
В чем она заключается? Если вы оцените все составляющие (РАЕ^ для любого индивида по 100-балльной шкале, то получите больше комбинаций, чем людей на Земле. Все мы похожи, и при этом все мы разные. Нет двух одинаковых людей. В целом мире нет второго такого, как вы.
Как получить представление о своих уникальных способностях и недостатках? Для этого надо регулярно общаться с другими людьми и быть готовым выслушать все, что они о вас думают. Это поможет вам найти свое место на (РАЕ^-карте в качестве менеджера.
Такие знания чрезвычайно важны для успешной работы в команде. Вы должны знать, кто вы такой, чтобы понять, люди какого типа могут вас дополнить.
Хороший менеджер не пытается стать другим человеком. Он знает свои сильные и слабые стороны и принимает их, не преувеличивая и не преуменьшая.
Иногда менеджерам предлагают пройти психологическое тестирование. Оно может показать, к примеру, что менеджер нацелен прежде всего на выполнение задачи. В этом случае ему говорят: «Вам следует больше думать о людях». Однако такая обратная связь не изменит менеджера ни на йоту. Это невозможно. Если бы он мог думать о людях, он бы так и делал. Такой подход вызывает у менеджера лишь недовольство собой. Он чувствует себя подавленным, но значимых перемен в его поведении не происходит.