Вместе с резким снижением спортивной формы Торреса изменился язык его тела. Казалось, что ему скучно на поле, что он обижается на собственные ошибки. Проблема объяснялась тем, что он не смог адаптироваться к своим новым сокомандникам, к стилю «Челси» и даже, если верить Терри Венейблсу, нехваткой трудовой этики у самого Торреса. «Я знаю футболистов, которым требовалось время на то, чтобы привыкнуть к окружающей обстановке, но не до такой степени, – написал бывший главный тренер английской сборной. – Ему необходимо начать больше работать на тренировках и перестать так стараться в матчах. Это непростой метод»13.
Для Венейблса причины, стоявшие за снижением эффективности Торреса, имели мало значения. С его точки зрения, все можно вылечить выходом на тренировочное поле и выполнением большего числа ударов по мячу.
За этой долгой голевой засухой наблюдал Виллаш-Боаш. Мы подозреваем, что он мог точно знать, через что проходит испанец, и не мог ему помочь по тем же самым причинам, по каким Торрес не мог забить мяч в ворота.
Общее бедственное положение испанца и португальца отражает третий ошибочный взгляд на войну за таланты, идею, что способность заключена в отдельной личности, так что ее можно легко перемещать, покупать и продавать. Утверждение Венейблса, что он знает «футболистов, которым требовалось время на то, чтобы привыкнуть к окружающей обстановке», более проницательное, чем он сам может думать.
В течение многих лет в футболе таланты были преимущественно «вмерзшими» на одном месте. Олег Блохин, один из лучших футболистов, когда-либо появившихся в Советском Союзе, выиграл восемь титулов с киевским «Динамо» в 1970-х и 1980-х годах, забив в процессе 211 голов. Каждая лучшая европейская команда была бы счастлива подписать с ним контракт, но не могла сделать этого, так как власти СССР не позволили бы ему уехать из страны. Блохин уехал за границу только в 1988 году, когда пик его формы миновал.
Двумя годами позже Борис Гройсберг уехал вместе с семьей из Советского Союза в США, где стал профессором Гарвардской школы бизнеса и специализировался на мобильности эффективности, с чем Блохин (теперь тренер сборной Украины) никогда не имел дела. Гройсберг написал книгу Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance («Погоня за звездами: миф о таланте и мобильность эффективности») об абсолютно «вольных птицах» корпоративного мира: фондовых аналитиках на Уолл-стрит.
Эти аналитики являются специалистами в определенной сфере (розничная торговля, или фармацевтика, или спорт), и они тратят время на написание докладов, оценивающих перспективы компаний в отдельной индустрии, и прогнозирование их вероятной эффективности. Эти прогнозы, в свою очередь, являются достаточно прямым путем анализа эффективности самих аналитиков, позволяющим увидеть, стоят ли они зарплат в несколько миллионов долларов, которые получают лучшие из них. Если их прогнозы точны, они стоят каждого заработанного ими пенса.
Все внешние признаки дают основание предположить, что эти аналитики являются всего лишь устройствами «подключи и работай»: возьмите их в другой банк, дайте им их компьютеры и файлы, и они начнут исследовать свои компании. Как сказал директор по исследованиям одного из банков о мобильности аналитиков: «Я думаю, вы работаете, когда вы здесь, и вы работаете, когда вы там. Клиент не меняется. Вам нужны ваша картотека и ваши файлы, и вы в деле»14.
Но Гройсберг обнаружил, что это совсем не так. Вместе со своими коллегами по исследованию он собрал числовые данные по всем фондовым аналитикам США, которые входили в рейтинг Institutional Investor, отраслевого журнала, ежегодно публикующего список всех лучших аналитиков, и выявил 366 специалистов из этого списка, поменявших банки с 1988 по 1996 год.
Учтите, что Institutional Investor ежегодно включает в рейтинг только 3 процента из многих тысяч аналитиков США. Это лучшие из лучших, настоящие звезды. И то, что обнаружил Гройсберг, было поразительным: если входившие в рейтинг аналитики оставались в своих банках, существовала вероятность в 89,4 процента, что на следующий год они снова войдут в рейтинг. Эти шансы падали до 69,4 процента, если они переходили в конкурирующую компанию. Аналитики, занимающие первое место в тот или иной год, имели шансы в 10,6 процента оставить за собой высшее место, если он или она не меняли работу, но шансы тех, кто сменил место работы, падали до 5,6 процента.
Наблюдалось также влияние на долгосрочную эффективность: тот основной состав звезд, которые остались в тех же банках, обладал вероятностью в 54,3 процента вернуться на верхние позиции рейтинга как минимум один раз за пять последовательных лет; суперзвезды, поменявшие место работы, имели вероятность только в 39 процентов.
Параллель с футболом очевидна. Спортивные директора «Пари Сен-Жермен» и мюнхенской «Баварии» допускают, что игрок или главный тренер – устройство «подключи и работай»: возьмите его в команду или отдайте команду в его руки, и он начнет функционировать. Они думают, что талант мобилен. Если перефразировать нашего директора банка, «вам нужны ваши бутсы и ваши щитки, или ваш планшет и ваш свисток, и вы в деле». Числа говорят, что все далеко не так просто.
Гройсберг доказал, что его принцип, в отличие от самих «вольных птиц», легко переносится в другие области, даже спорт. В американском футболе у пантера есть только одна работа. Когда команды решают (как вы помните, неправильно) ударить по мячу на четвертом дауне, он просто получает мяч и должен выбить его ногой как можно дальше вниз поля. С другой стороны, принимающие игроки являются частями целого: они бегут в различных комбинациях, координируясь с квотербэком, приспосабливаясь на ходу к защите противника.
Гройсберг обнаружил, что эффективность «вольных птиц» – пантеров, которые в буквальном смысле слова являются обособленными игроками, не снижается, если они поменяли команду, но ключевые характеристики принимающих падают в течение полного года после подписания контракта с новой командой. В футболе нет по-настоящему обособленных игроков (ближе всего к этому понятию голкиперы, но и они должны взаимодействовать с защитой), так что мы должны ожидать периода адаптации.
В Chasing Stars Гройсберг рекомендует, чтобы для минимизации этого эффекта компании или клубы делали все возможное для поддержки изнутри15. Где это невозможно, они должны иметь комплексный план по приему только тех новичков, которые соответствуют их культуре и могут осознанно и осторожно слиться с командой. Он пишет: «Нанимайте осторожно, но интегрируйте осознанно и быстро».
Кажется, в футбольных клубах этого не происходит. До недавнего времени очень немногие из них нанимали специалиста для помощи игрокам освоиться вне поля, часто заставляя их самостоятельно искать жилище и ходить по школам, чтобы подобрать подходящую для своих детей.
В «Челси» также было принято оставлять новых игроков на произвол судьбы.
«Я погрузился в проблемы, связанные с моей ситуацией как иностранца, – написал в своей автобиографии Дрогба, предшественник Торреса. – Клуб «Челси» не оказал мне необходимой помощи. Мы иногда смеялись над этим с Галласом, Макелеле, Кежманом, Жереми. «Что, и ты до сих пор живешь в отеле?» После всех этих беспокойств я не чувствовал слияния с командой»16.
Этому можно помочь, применив то, что в корпоративном мире известно как «вывод»: нанимать звезду и некоторых из его товарищей по команде. Гройсберг обнаружил, что лучшие аналитики, перешедшие в новую компанию вместе с несколькими коллегами, не переживают спад эффективности. «Челси» сделала это, когда нанимала Моуринью (за ним из «Порту» последовали четыре сотрудника, в том числе Виллаш-Боаш, и два игрока), но не повторила этого снова, подписав семь лет спустя контракт с его молодым протеже. Виллаш-Боаш привел с собой только двух сотрудников. Его помощник, Роберто ди Маттео, который покинул ряды футболистов «Челси» за девять лет до этого, тоже по всем понятиям был адаптирующимся новичком. Неудивительно, что Виллаш-Боаш чувствовал себя некомфортно.
Некомфортно было и Торресу, несмотря на то что на стадионе «Стэмфорд Бридж» он присоединился к своему бывшему товарищу по команде, Йосси Бенаюну, а вскоре воссоединился и с Раулем Мейерлешем. Этого недостаточно. Моуринью видел вокруг себя шесть знакомых лиц. Возможно, он, а не его бывший протеже, должен был бы назвать себя «группой один».
Цареубийство: свержение Виллаш-Боаша
Конец, когда он пришел, был печален. «Челси» уже к Рождеству лишилась титула в Премьер-лиге, она находилась на грани изгнания из Лиги чемпионов и только что проиграла «Вест Бромвич Альбиону» (клубу, который по иронии судьбы годом ранее уволил Роберто ди Маттео). Виллаш-Боаш сталкивался с возмущением в раздевалке и потерял доверие Абрамовича, самой влиятельной фигуры. Он провел две беседы с командой после двух особенно плохих результатов, на стадионах «Гудисон Парк» и «Хоторнс», во время которых ему недвусмысленно дали понять, что виноват он. Ему пришел конец. Когда его уволили, это можно было считать почти милосердием.
На первый взгляд смена главного тренера прекрасно сработала. Под руководством ди Маттео «Челси» набрала десять из пятнадцати возможных очков в лиге, спасла свою кампанию в Кубке Англии и, что самое важное, разгромила «Наполи» на стадионе «Стэмфорд Бридж» со счетом 4:1, чем проложила себе путь к славе в Лиге чемпионов. Было очевидно, что, избавившись от Виллаш-Боаша, «Челси» совершила лучший поступок в своей истории.
В последних пяти матчах Премьер-лиги под руководством Виллаш-Боаша «Челси» в среднем набирала едва ли очко за матч; в финальных одиннадцати матчах под руководством ди Маттео клуб в среднем набирал по 1,64 очка. Казалось более чем очевидным, что руководство ди Маттео оздоровило команду. Или нет? Одно число предполагает, что нет: в двадцати семи матчах лиги под руководством Виллаш-Боаша «Челси» в среднем получала 1,7 очка за матч, этот показатель лучше, чем с ди Маттео. Кроме того, это могло произойти, потому что команда переключила внимание с домашних обязанностей на международные дела, так как финал Лиги чемпионов становился все ближе. Или, возможно, это улучшение было иллюзией. Команда могла просто вернуться к среднему значению.