Обхаживая NASA
Через несколько месяцев после того, как Шотвелл пришла в SpaceX, они с Маском отправились в Вашингтон, надеясь получить от Министерства обороны контракт на запуск нового типа небольших спутников тактической связи TacSat, которые позволили бы командующим наземными силами быстро получать спутниковые снимки и другие данные.
За ужином в китайском ресторане неподалеку от Пентагона Маск сломал зуб. Смущенный, он стал прикрывать рот рукой, что в конце концов рассмешило Шотвелл. “Было очень забавно наблюдать, как он пытается это скрыть”. Они нашли стоматолога, который работал в столь поздний час, и тот сделал Маску временную накладку на зуб, чтобы он прилично выглядел на утренней встрече в Пентагоне. Там Маск и Шотвелл заключили контракт на 3,5 млн долларов – первый в истории SpaceX.
Чтобы привлечь внимание к компании, в декабре 2003 года Маск привез ракету Falcon-1 в Вашингтон на общественное мероприятие, проходившее возле Национального музея воздухоплавания и астронавтики. Для перевозки семиэтажной ракеты из Лос-Анджелеса в SpaceX сконструировали специальный трейлер с ярко-синей платформой, и Маск велел работать без остановки, чтобы опытный образец ракеты в безумно сжатые сроки успели доставить в Вашингтон. Многим инженерам компании эта затея казалась чудовищным отвлекающим фактором, но когда ракету с полицейским эскортом провезли по Индепенденс-авеню, она произвела впечатление на Шона О’Кифи, который в то время руководил NASA. Он отправил в Калифорнию одного из своих заместителей, Лиама Сарсфилда, чтобы тот дал оценку лихому стартапу. “SpaceX производит высококачественную продукцию и имеет большой потенциал, – сообщил Сарсфилд. – NASA имеет все основания для инвестиций в это предприятие”.
Сарсфилд восхищался жадностью Маска до сведений предельно технического характера, от устройства системы стыковки на Международной космической станции до возможных сценариев перегрева двигателей. У них завязалась длительная переписка по электронной почте, в которой они обсуждали эти и другие вопросы. Но в феврале 2004 года в письмах стало чувствоваться раздражение, поскольку NASA без тендера заключило контракт на 227 млн долларов с конкурентом SpaceX – частной ракетостроительной компанией Kistler Aerospace. Контракт предполагал поставку ракет для организации дополнительного снабжения Международной космической станции, и Маск полагал (как выяснилось, справедливо), что SpaceX это вполне по плечу.
На свою беду, Сарсфилд честно объяснил Маску, что случилось. Он написал, что Kistler получила неконкурентный контракт, поскольку “испытывает финансовые трудности”, но в NASA не хотят, чтобы компания обанкротилась. Сарсфилд заверил Маска, что будут и другие контракты и что тогда SpaceX сможет участвовать в тендерах. Это разозлило Маска, который считал, что NASA следует поддерживать инновационное развитие, а не субсидировать нуждающиеся в поддержке компании.
В мае 2004 года Маск посетил штаб-квартиру NASA и вопреки советам Шотвелл решил предъявить чиновникам иск из‐за контракта с Kistler. “Все твердили мне, что после этого нам, возможно, никогда не удастся поработать с NASA, – говорит Маск. – Но они поступили неправильно и безнравственно, поэтому я обратился в суд”. Он не пощадил даже Старсфилда, своего главного сторонника в NASA, включив в свой иск его дружелюбное письмо, в котором пояснялось, что контракт служил для Kistler спасательным кругом.
SpaceX выиграла суд, и NASA было приказано объявить тендер на этот проект. SpaceX получила значительную часть контракта. “Это была настоящая сенсация – шансы были от силы один к десяти, но темная лошадка пришла первой, – сказал Маск Кристиану Давенпорту из The Washington Post. – Это всех ошеломило”.
Контракты с твердой ценой
Эта победа имела решающее значение не только для SpaceX, но и для всей американской космической программы. Наконец‐то появилась альтернатива контрактам по системе “издержки плюс прибыль”, которые обычно заключали NASA и Министерство обороны. По условиям этих договоров государство сохраняло за собой контроль над проектом – например, над созданием новой ракеты, двигателя или спутника – и составляло подробные технические задания в соответствии со своими требованиями. Подрядчиками становились крупные компании, такие как Boeing и Lockheed Martin, которым гарантировались оплата всех издержек и получение прибыли. Такой подход стал повсеместно применяться во время Второй мировой войны, поскольку давал государству возможность полностью контролировать разработку оружия и не позволял, чтобы в обществе складывалось впечатление, что подрядчики наживаются на войне.
Приехав в Вашингтон, Маск дал показания сенатскому комитету и выступил в поддержку другого подхода. Проблема контрактов, заключаемых по системе “издержки плюс прибыль”, заявил он, состоит в том, что их повсеместное применение препятствует инновациям. Если подрядчик не укладывается в бюджет, он получает больше. Следовательно, подрядчикам из этого уютного клуба нет особого смысла идти на риск, внедрять нестандартные решения, работать быстро и снижать расходы. “Boeing и Lockheed просто хотят получать легкие деньги, заключая контракты по системе «издержки плюс прибыль», – говорит он. – Но с этой системой на Марс не улетишь. Им выгодно не доводить дело до конца. Не выполняя обязательства по контракту по системе «издержки плюс прибыль», можно вечно выкачивать деньги из государства”.
SpaceX первой предложила альтернативу, в рамках которой частные компании участвовали в тендере на выполнение конкретной задачи или миссии, например по доставке государственных грузов на орбиту. Компания рисковала собственным капиталом и получала оплату только в том случае, если выполняла свои обязательства в установленные сроки. Такая система контрактования на базе результатов и твердых цен позволяла частной компании в широких рамках контролировать процесс конструирования и сборки своих ракет. Если компания производила удачную ракету с низкой себестоимостью, ее ждала большая прибыль, если же она не справлялась с задачей, она теряла огромные деньги. “Поощряются результаты, а не растраты”, – отмечает Маск.
Глава 20Основатели
Джей-Би Страубел
Джеффри Брайан Страубел, или Джей-Би, примерный мальчик с открытой улыбкой от уха до уха, вырос на деревенских хлебах в Висконсине. Ценитель старинных автомобилей, в тринадцать лет он восстановил мотор машины для гольфа и влюбился в электрокары. Другой его страстью была химия. Учась в старших классах, он провел в подвале у родителей неудачный опыт с перекисью водорода, и произошедший взрыв навсегда оставил шрам на его ангельском лице.
Изучая энергетические системы в Стэнфорде, он проходил стажировку у Гарольда Розена, озорного и порывистого предпринимателя родом из Нового Орлеана, который разработал геостационарный спутник Syncom для компании Hughes Aircraft. Розен вместе со своим братом Беном пытался собрать гибридный автомобиль с инерционным механизмом, который будет вырабатывать электричество. Страубел пошел по более простому пути. Он преобразовал старый “порше” в электромобиль, питающийся от классических свинцово-кислотных автомобильных аккумуляторов. Машина с головокружительной скоростью срывалась с места, но заряда хватало лишь на 50 км.
После того как компания Розена по производству электрических автомобилей обанкротилась, Страубел переехал в Лос-Анджелес. Однажды вечером на исходе лета 2003 года он пригласил в гости шесть измотанных и потных студентов из стэнфордской команды по гонкам на автомобилях на солнечных батареях, которые только что совершили автопробег Чикаго – Лос-Анджелес в рамках своих соревнований.
Они проговорили почти всю ночь, и речь в какой‐то момент зашла о литий-ионных аккумуляторах, которые используются в ноутбуках. Они вмещают большой объем энергии, и их можно в больших количествах соединять друг с другом. “Что, если соединить тысячу аккумуляторов? Или десять тысяч?” – спросил Страубел. Они пришли к выводу, что легкий автомобиль с полутонной аккумуляторов на борту, возможно, сумеет пересечь Америку. На рассвете они вынесли на задний двор несколько литий-ионных батарей и расколотили их молотками, чтобы спровоцировать взрыв. Восславив тем самым будущее, они заключили договор. “Мы должны это сделать”, – сказал Страубел.
К несчастью, никто не захотел профинансировать его начинание. Но потом он познакомился с Илоном Маском.
В октябре 2003 года Страубел посетил прошедший в Стэнфорде семинар, где выступал Маск, который годом ранее основал SpaceX. Он говорил, что в космической сфере необходимо подпитывать активность, “ориентированную на свободное предпринимательство”. Это подтолкнуло Страубела подойти к Маску после семинара и предложить ему организовать встречу с Гарольдом Розеном. “Гарольд был легендой космической отрасли, поэтому я пригласил его на завод SpaceX”, – рассказывает Маск.
Экскурсия по заводу прошла не слишком хорошо. Розен, которому к тому моменту исполнилось семьдесят семь, был общителен и самоуверен и указал Маску на проблемные места в его конструкции. За обедом в расположенном неподалеку рыбном ресторане McCormick and Schmick Маск нанес ответный удар и назвал “глупой” самую свежую идею Розена о производстве электрических дронов для раздачи интернета. “Илон быстро составляет собственное мнение”, – говорит Страубел. Маск с удовольствием вспоминает этот интеллектуальный спарринг. “Разговор получился отличный, ведь Гарольд и Джей-Би – весьма интересные люди, хоть идея и была тупой”.
Желая продолжения беседы, Страубел завел речь о сборке электромобилей с литий-ионными аккумуляторами. “Я искал финансирование, и довольно бесстыдно”, – говорит он. Маск удивился, когда Страубел рассказал, насколько хороши стали эти аккумуляторы. “Я собирался работать над накопителями энергии высокой плотности, когда учился в Стэнфорде, – сказал Маск. – Я пытался понять, что окажет самое ощутимое влияние на мир, и накопители энергии и электрические автомобили занимали верхние строчки в моем списке”. Когда он изучил расчеты Страубела, у него загорелись глаза. “Считай, что я в деле”, – сказал он, пообещав выделить 10 тысяч долларов.