Tesla, сказала, что производство кузовов для родстера никак не запустить раньше конца 2007 года, а это сдвигало график как минимум на восемь месяцев. Маска ознакомили со списком возникших проблем, в котором оказалось более восьмисот пунктов.
Например, проблема возникла с британской компанией, которую Tesla подрядила для поставки изготовленных на заказ панелей, крыльев и дверей из углеродного волокна. Была пятница, и Маск сгоряча решил отправиться прямо к поставщику. “Я пришел к ним, утопая в грязи, и обнаружил, что ребята из Lotus правы: кузовные панели никуда не годятся, – говорит он. – Это был полный провал”.
К концу июля 2007 года финансовое положение компании ухудшилось. Стоимость материалов для первого производственного цикла оценивалась в 110 тысяч долларов на автомобиль, и уже через несколько недель у компании должны были закончиться деньги. Именно в этот момент Маск решил призвать на помощь спецназ.
Антонио Грасиас
Когда Антонио Грасиасу было двенадцать лет, он попросил на Рождество Apple Computer. Но только не сам компьютер, ведь у него уже был один из первых Apple II. Он хотел обзавестись акциями компании. Его мать, которая держала небольшой магазин белья в Гранд-Рапидс в Мичигане, говорила только по‐испански, но смогла купить ему десять акций за 300 долларов. Они по‐прежнему у него. Теперь они стоят около 490 тысяч.
Одним из первых его бизнес-начинаний во время учебы в Джорджтаунском университете стала оптовая закупка и отправка в Россию презервативов, которыми там торговал один из его друзей. Предприятие оказалось не слишком успешным, и поэтому огромное количество презервативов скопилось в его комнате в студенческом общежитии. Грасиас разложил презервативы по спичечным коробкам, продал рекламу на коробках и стал раздавать их в барах и студенческих братствах.
Он устроился на работу в банк Goldman Sachs в Нью-Йорке, но уволился, когда поступил на юридический факультет Чикагского университета. Большинство студентов-юристов, особенно в таких университетах, как Чикагский, тонут в учебе с головой, но Грасиасу было скучно. Чтобы занять себя, он основал венчурный фонд, который покупал небольшие компании. Одна из них казалась особенно многообещающей – это была калифорнийская компания, занимавшаяся гальванизацией. Но она принесла с собой огромную головную боль. Грасиас отправился в Калифорнию, чтобы попытаться исправить положение на заводе, попросив своего друга Дэвида Сакса вести за него конспекты на университетских лекциях. (Запомните эти имена – Антонио Грасиас и Дэвид Сакс, – потому что мы снова встретимся с ними в саге о Twitter.)
Поскольку Грасиас, как и большинство заводских рабочих, говорил по‐испански, он выяснил у них, где кроются проблемы. “Я понял, что, если инвестируешь в компанию, тебе приходится постоянно торчать в цеху”, – говорит он. Когда он спросил, как ускорить процессы, один из рабочих сказал: если использовать для никелирования резервуары поменьше, гальванизация пойдет быстрее. Эти и другие предложенные рабочими идеи оказались такими удачными, что завод стал приносить прибыль, а Грасиас принялся покупать другие проблемные компании.
В процессе он усвоил важный урок: “Успех приносит не продукт, а умение эффективно его производить. Машины, которые собирают машину. Иными словами, то, как устроен завод”. Маск тоже сделал это одним из своих руководящих принципов.
Окончив университет, Дэвид Сакс вместе с Маском основал PayPal. Грасиас был инвестором, и они с Маском вошли в число новоиспеченных миллионеров, которые в мае 2002 года отправились в Лас-Вегас отметить тридцатилетие Сакса.
Шестеро гостей сидели в лимузине, как вдруг одного из них, друга Сакса из Стэнфорда, стошнило на заднее сиденье. Когда шофер довез их до гостиницы, большинство пошли спать. “Мы с Илоном переглянулись и сказали: не можем же мы бросить бедного шофера с блевотиной в машине”, – вспоминает Грасиас. Они вместе с шофером доехали до магазина 7‐Eleven, купили бумажные полотенца и чистящее средство и убрали грязь. “Илон страдает синдромом Аспергера, – говорит Грасиас, – поэтому может показаться, что ему на все плевать, но на самом деле это не так”.
Грасиас и его венчурная компания Valor Management приняли участие в четырех первых раундах инвестиций в Tesla. В мае 2007 года Грасиас вошел в совет директоров. Как раз в это время Маск оценивал глубину проблем, возникших при производстве родстера, и попросил Грасиаса выяснить, что идет не так. Грасиас привлек к задаче эксцентричного партнера, который великолепно разбирался в устройстве заводов.
Тим Уоткинс
Вдохнув новую жизнь в свое гальваническое производство, Грасиас купил несколько других подобных компаний. Одна из них имела небольшой завод в Швейцарии. Когда он прилетел туда, чтобы его осмотреть, в аэропорту его встретил британский инженер-робототехник Тим Уоткинс. Его длинные волосы были собраны в хвост, сам он был одет в черную футболку и джинсы, а на поясе висела черная сумка. Отправляясь на очередное задание, он покупал в местном супермаркете десяток футболок и джинсов, которые затем по очереди выбрасывал, как ящерица сбрасывает кожу.
Антонио Грасиас и Тим Уотсон
После неторопливого ужина Уоткинс предложил Грасиасу заглянуть на завод. Грасиас знал, что у него нет разрешения на работу по ночам, поэтому насторожился, когда Уоткинс вместе с управляющим привезли его в темный переулок в промышленной зоне. “На мгновение мне показалось, что они меня ограбят”, – признает Грасиас. Не лишенный тяги к театральности, Уоткинс открыл заднюю дверь. Свет был потушен, и все утопало в темноте, но слышно было, как с огромной скоростью работают штамповочные машины. Когда Уоткинс включил свет, Грасиас понял, что процессы идут сами собой, без рабочих.
По швейцарским законам труд рабочих можно было использовать не более шестнадцати часов в сутки. Уоткинс составил график, в котором две восьмичасовые смены были разбиты четырехчасовыми периодами, когда машины работали без надзора. Он вывел формулу, которая позволяла рассчитать, когда тот или иной процесс потребует человеческого вмешательства. “Мы обеспечивали 24‐часовое производство, привлекая рабочих лишь на шестнадцать часов в сутки”, – говорит он. Грасиас сделал Уоткинса партнером в своей фирме, и они стали не разлей вода и даже некоторое время жили вместе, разрабатывая планы по захвату производственных компаний и повышению их эффективности. Именно этим они по просьбе Маска и занялись в Tesla в 2007 году.
Проблема с цепочкой поставок
Первой задачей стало решение проблемы с британским поставщиком панелей, крыльев и дверей из углеродного волокна. После своего визита в компанию Маск несколько раз на повышенных тонах разговаривал с ее руководителями. Через несколько месяцев они позвонили ему и сказали, что умывают руки. Они поняли, что не в состоянии выполнить его требования, и решили разорвать договор.
Узнав об этом, Маск позвонил Уоткинсу в Чикаго. “Я сажусь в самолет. Заберу тебя в Чикаго – полетим и разберемся с этим”, – сказал он. В Англии они загрузили в самолет некоторые станки и отправились во Францию, где компания Sotira Composites согласилась продолжить начатую работу. Маск переживал, что рабочие во Франции не столь самоотверженны, как он, и провел с ними беседу. “Прошу вас пока не устраивать забастовок и не ходить в отпуска, иначе Tesla погибнет”, – взмолился он. После ужина в шато в долине Луары он полетел назад, а Уоткинса оставил учить французов работать с углеродным волокном и повышать эффективность производственных линий.
Из-за проблемы с кузовными панелями Маска стали беспокоить и другие элементы цепочки поставок, поэтому он попросил Уоткинса проверить ее целиком. Она оказалась настоящим кошмаром. Процесс начинался в Японии, где изготавливались отдельные элементы для литий-ионных аккумуляторов. Затем они по семьдесят штук соединялись в блоки, которые отправлялись на стоящий в тайских джунглях переоборудованный завод, ранее производивший жаровни для барбекю. Там из них собирали аккумуляторы, опутанные сетью из трубочек, которая представляла собой охлаждающий механизм. Их нельзя было перевозить на самолете, поэтому их морским путем переправляли в Англию и доставляли на завод Lotus, где устанавливали на ходовую часть родстеров. Кузовные панели поступали от нового поставщика из Франции. После этого кузова с аккумуляторами по морю отправляли через Атлантику и Панамский канал на завод Tesla неподалеку от Пало-Альто. Там осуществлялась итоговая сборка, включая установку двигателей и трансмиссий AC Propulsion. Получается, что аккумуляторы оказывались в готовом автомобиле, совершив кругосветное путешествие.
Это не только чудовищно усложняло логистику, но и сильно повышало себестоимость автомобиля. В начале пути каждый элемент аккумулятора стоил полтора доллара. С учетом оплаты труда полный аккумулятор из девяти тысяч ячеек стоил 15 тысяч долларов. Платить приходилось авансом, после чего аккумулятор еще девять месяцев путешествовал по миру и лишь затем оказывался в автомобиле, готовом к продаже. Другие компоненты также поставлялись долго, а стоило это дорого. Привлечение подрядчиков позволяет сэкономить в одних местах, но вытягивает деньги в других.
Проблему усугубляло то, что конструкция автомобиля – отчасти из‐за вмешательств Маска – стала слишком сложной. “Это было истинное торжество идиотизма”, – признал впоследствии сам Маск. Ходовая часть стала на 40 % тяжелее, и ее конструкцию пришлось изменить, чтобы разместить батарейный блок, что сделало недействительными результаты краш-тестов, проведенных Lotus. “Оглядываясь назад, – говорит Маск, – я понимаю, что гораздо лучше было бы начать проектирование с чистого листа, а не пытаться изменить Lotus Elise”. Что касается трансмиссии, технологии AC Propulsion