Такой подход работал даже в мельчайших деталях. Например, когда в Неваде завершалась сборка аккумулятора, на контакты, которые затем использовались для подключения этого аккумулятора в автомобиле, надевались маленькие пластиковые колпачки. Когда аккумулятор попадал на автомобилестроительный завод во Фримонте, пластиковые колпачки снимались и выбрасывались. Иногда колпачки в Неваде заканчивались, и отправка аккумуляторов из‐за этого задерживалась. Когда Маск спросил, зачем вообще нужны эти колпачки, ему сказали, что их разработали, чтобы контакты не погнулись при транспортировке. “Кто выставил это требование?” – спросил он. На заводе попытались выяснить, кто велел устанавливать колпачки, но конкретного имени назвать не смогли. “Тогда избавьтесь от них”, – велел Маск. От колпачков избавились, и оказалось, что проблемы с погнутыми контактами вообще никогда не возникает.
Хотя в команде приближенных Маска царил дух взаимовыручки, по отношению к остальным он бывал холоден и резок. Однажды в десять вечера в субботу он разозлился из‐за робота-манипулятора, который устанавливал в аккумулятор охлаждающую трубку. Робот был некорректно настроен, и это тормозило процесс. Вызвали молодого инженера-технолога Гейджа Коффина. Он обрадовался возможности встретиться с Маском. Он работал в Tesla два года и уже одиннадцать месяцев скитался по гостиницам, без выходных трудясь на заводе. Это была его первая полноценная работа, и он ее любил. Когда он пришел, Маск рявкнул: “Эй, здесь проблема. Твоя работа?” Коффин робко спросил Маска, что именно тот имеет в виду. Программу? Конструкцию? Инструменты? Но Маск лишь повторял: “Черт возьми, твоя это работа или нет?” Сбитый с толку и испуганный, Коффин мямлил, пытаясь понять вопрос. Это лишь сильнее разозлило Маска. “Ты идиот, – сказал он. – Вали к черту и не возвращайся”. Через несколько минут менеджер проекта, в чьей команде работал Коффин, отвел его в сторону и сказал, что Маск велел его уволить. Бумаги были готовы уже в понедельник. “Моего начальника уволили через неделю после меня, а его начальника – еще через неделю, – вспоминает Коффин. – Но их Илон хотя бы знал по имени”.
“Расстраиваясь, Илон срывается, причем часто на младших сотрудников, – говорит Джон Макнил. – История с Гейджем – довольно типичный пример. Он просто не смог найти лучший выход для собственного гнева”. Джей-Би Страубел, который основал компанию вместе с Маском, но был гораздо добрее и мягче, всякий раз испытывал неловкость, становясь свидетелем такого поведения. “Сейчас, по прошествии времени, эти истории могут показаться славными солдатскими байками, – говорит он, – но тогда это было совершенно чудовищно. Он заставлял нас увольнять людей, с которыми мы давно и хорошо дружили, и это было чрезвычайно болезненно”.
Маск в ответ говорит, что такие люди, как Страубел и Макнил, боятся увольнять сотрудников. На том участке производства дела шли плохо. Компоненты скапливались у станций, а конвейер не двигался. “Когда проявляешь снисхождение к людям, – говорит Маск, – оказываешь медвежью услугу десяткам других, кто работает хорошо и пострадает, если я не исправлю проблемы на отдельных участках”.
Тот День благодарения он провел на заводе с несколькими сыновьями, поскольку вызвал сотрудников на работу. Каждый день простоя гигафабрики уменьшал количество автомобилей, которые могла собрать Tesla.
Деавтоматизация
С самого изобретения конвейера в начале 1900‐х годов большинство заводов придерживалось двухэтапной схемы производства. Сначала у конвейера трудились люди, выполнявшие определенные задачи на каждом из участков. Затем, когда производство оказывалось отлажено, в него постепенно начинали внедрять роботов и другие механизмы, которые брали часть работы на себя. Маск сделал наоборот. Он представлял современный завод как “инопланетный дредноут”, а потому начал с автоматизации всех возможных задач. “У нас была чрезвычайно автоматизированная производственная линия, на которой использовалась куча роботов, – говорит Страубел. – И это составляло одну из проблем. Она не работала”.
Однажды вечером Маск с отрядом приближенных – Омидом Афшаром, Антонио Грасиасом и Тимом Уоткинсом – прошелся по аккумуляторному заводу в Неваде. Они заметили задержку на участке, где робот-манипулятор приклеивал элементы к трубке. У робота плохо получалось захватывать и выравнивать материалы. Уоткинс и Грасиас подошли к столу и попытались выполнить эту задачу вручную. У них получилось лучше. Они позвали Маска и посчитали, сколько людей понадобится, чтобы избавиться от робота. На этот участок наняли рабочих, и конвейер стал двигаться быстрее.
Маск переключился с проповедей об автоматизации на новую миссию, которую исполнял с таким же рвением: он принялся искать участки, где возникают задержки, и проверять, не решит ли проблему деавтоматизация. “Мы снимали роботов со сборочной линии и сваливали на парковке”, – вспоминает Страубел. Однажды в выходные они прошлись по заводу и пометили все машины, от которых решили избавиться. “Мы проделали в стене фабрики дыру, чтобы вывезти оборудование”, – говорит Маск.
Это стало уроком, который впоследствии вошел в производственный алгоритм Маска. Разрабатывая процесс, всегда жди до самого конца – когда уже проверил все требования и избавился от лишних шагов – и лишь потом внедряй автоматизацию.
К апрелю 2018 года завод в Неваде стал работать лучше. На улице потеплело, и Маск решил, что теперь будет ночевать на крыше фабрики, чтобы не ездить каждый день в мотель. Его ассистентка купила несколько палаток, и вскоре к нему присоединились его друг Билл Ли и Сэм Теллер. Однажды, после того как они почти до часа ночи осматривали сборочные линии аккумуляторных модулей и блоков, они поднялись на крышу, разожгли костер в небольшой переносной чаше и заговорили о следующем приключении. Маск готов был переключить внимание на Фримонт.
Маск сидит в переговорной комнате “Юпитер” во Фримонте в 2008 году и наблюдает за запуском ракеты и производственными показателями Tesla
Глава 46Ад на фримонтском заводе
Игра на понижение
Когда весной 2018 года все узкие места на аккумуляторном заводе в Неваде были устранены, Маск переключил внимание на автомобилестроительный завод во Фримонте, расположенный на ветшающих задворках Кремниевой долины, на противоположном от Пало-Альто берегу залива Сан-Франциско. К началу апреля он выпускал лишь две тысячи Model 3 в неделю. Казалось, законы физики не позволят Маску выжать из производственных линий этого завода заветные пять тысяч автомобилей в неделю, хотя он и обещал The Wall Street Journal, что достигнет цели к концу июня.
Маск подтвердил серьезность своих намерений, когда велел всем руководителям заказывать достаточное для этого количество компонентов и материалов. Их приходилось оплачивать, но если они не превращались в готовые автомобили, у Tesla возникали финансовые проблемы, грозившие привести компанию к гибели. В результате начался новый период бурной деятельности, который Маск назвал очередным авралом.
В начале 2018 года акции Tesla достигли максимальной за все время стоимости, сделав компанию более ценной, чем General Motors, хотя GM в прошлом году продала 10 млн автомобилей и получила 12 млрд долларов прибыли, а Tesla продала 100 тысяч автомобилей и потеряла 2,2 млрд. Эти числа, а вместе с ними и скепсис в отношении Маска, заявившего о выпуске пяти тысяч автомобилей в неделю, сделали акции Tesla привлекательными для шортселлеров, которые играли на понижение, делая деньги на падении цен. К 2018 году акции Tesla стали самыми “зашорченными” в истории.
У конвейера на заводе во Фримонте
Это разозлило Маска. Он полагал, что на понижение играют не просто скептики, а настоящие злодеи: “Это пиявки, которые сидят на шее у бизнеса”. Они открыто нападали на Tesla и на Маска лично. Он листал Twitter и негодовал из‐за обилия ложной информации. Но истинная информация была и того хуже. “У них были актуальные данные из источников в компании, а также с дронов, летающих над заводом и сообщающих им цифры в реальном времени, – говорит Маск. – У них были и наземные, и воздушные силы. Они располагали чудовищным объемом инсайдерской информации”.
В конце концов это их и погубило. Шортселлеры точно знали, сколько автомобилей могут производить два конвейера во Фримонте, и на основании этого заключили, что Tesla никак не сможет к середине 2018 года обеспечить производство пяти тысяч автомобилей в неделю. “Мы полагаем, что обман скоро аукнется TSLA, – написал один из шортселлеров Дэвид Эйнхорн. – Сумасбродное поведение Илона Маска показывает, что он считает так же”. Самый видный из шортселлеров, Джим Чанос, во всеуслышание заявил, что акции Tesla, по сути, не имеют ценности.
Примерно тогда же Маск поставил на обратное. Совет директоров Tesla выделил ему невиданный в американской истории компенсационный пакет: по его условиям Маск не получил бы ничего, если бы цена акций не взлетела, но мог получить 100 млрд долларов и больше, если бы компания достигла ряда предельно амбициозных целей, включая значительное увеличение объемов производства, выручки и цены акций. Очень многие сомневались, что Маск справится с поставленной перед ним задачей. “Господин Маск получит выплату, только если достигнет невообразимых целей, и его успех будет определяться рыночной стоимостью и производственными показателями компании, – написал Эндрю Росс Соркин в The New York Times. – В ином случае он не получит ничего”. Выплата окажется максимальной, написал Соркин, только “если господин Маск каким‐то образом сможет довести стоимость Tesla до 650 млрд долларов, а это многие эксперты сочтут невыполнимым и даже нелепым”.