Прямо посреди завода во Фримонте находится основная переговорная комната, известная как “Юпитер”. Маск использовал ее как свой кабинет, как конференц-зал, как тихую гавань в моменты душевных терзаний, а иногда и как спальню. На нескольких мониторах, моргая, как котировки акций, в реальном времени отображались данные о том, сколько единиц продукции производит весь завод и каждый отдельный участок.
Маск пришел к выводу, что сконструировать хороший завод – как сконструировать микросхему. Очень важно, чтобы на каждом участке были правильная плотность, правильный поток и правильные процессы. Поэтому особенно внимательно он следил за монитором, на котором показывались все рабочие станции, расположенные на сборочной линии, и зелеными и красными огоньками обозначалось, штатно ли они работают. Зеленые и красные огоньки горели и на самих станциях, так что, входя в цех, Маск сразу замечал проблемные участки. В его команде это называли “идти на красный”.
Аврал во Фримонте начался в первую неделю апреля 2018 года. В тот понедельник Маск стал ходить по цеху своей быстрой медвежьей походкой, держа курс на ближайший красный огонек. В чем проблема? Не хватает детали. Кто за нее отвечает? Зовите его сюда. Датчик барахлит. Кто его настраивал? Найдите человека, который сможет открыть корпус. Мы можем изменить настройки? На кой черт нам этот датчик?
После обеда в тот день процесс прервался, поскольку SpaceX должна была отправить чрезвычайно важный груз на космическую станцию. Маск занял переговорную комнату “Юпитер”, чтобы на одном из экранов посмотреть, как взлетает ракета. Но и тогда он время от времени поглядывал на другие мониторы, показывающие производственные показатели и узкие места на сборочной линии Tesla. Сэм Теллер заказал тайскую еду, а затем Маск вернулся в цех и продолжил искать красные огоньки. В половине третьего ночи он вместе с рабочими ночной смены стоял под автомобилем, который передвигался на подвесном конвейере, и смотрел, как вкручиваются болты. Почему здесь четыре болта? Кто писал техническое задание? Может, хватит и двух? Попробуйте.
Всю весну и начало лета 2018 года он рыскал по цехам, как в Неваде, и принимал решения на ходу. “Илон рвал и метал, переходя от станции к станции”, – говорит Джанкоса. Маск посчитал, что в удачный день он принимал по сотне авторитарных решений прямо в цеху. “Из них минимум процентов двадцать окажутся неверными, и позже нам придется их менять, – сказал он. – Но если я не буду ничего решать, мы погибнем”.
Как‐то раз Ларс Морави, один из ценнейших руководителей компании, работал в представительской штаб-квартире Tesla, расположенной в нескольких километрах от завода в Пало-Альто. Ему позвонил Омид Афшар и попросил срочно приехать на завод. Там Морави обнаружил Маска – он сидел, скрестив ноги, под подвесным конвейером, на котором автомобильные кузова перемещались по производственной линии. И снова его поразило количество прописанных в техническом задании болтов. “Зачем здесь шесть?” – спросил он, указав на конкретное место.
“Чтобы при аварии сохранилась стабильность”, – ответил Морави.
“Нет, основная нагрузка при аварии придется на эту балку”, – возразил Маск. Он представил, где будут находиться все точки приложения силы, и на одном дыхании перечислил допустимое количество дефектов для каждой из них. Морави поставил перед инженерами задачу переработать крепление и испытать новую версию.
На другом участке частично собранные автомобильные кузова устанавливались на платформу, на которой затем перемещались на итоговых этапах сборки. Маск счел, что роботы-манипуляторы, закручивающие болты, двигаются слишком медленно. “Даже я справлюсь быстрее”, – сказал он. Он велел рабочим проверить, как настроены отвертки. Но никто не знал, как открыть панель управления. “Хорошо, – сказал Маск. – Я не уйду отсюда, пока мы не найдем человека, который справится с этой панелью”. В конце концов нашелся техник, который смог открыть панель. Маск обнаружил, что скорость работы робота составляет 20 % от максимальной, а настройки по умолчанию велят ему дважды повернуть болт назад и лишь затем закрутить и затянуть. “Заводские настройки всегда идиотские”, – бросил Маск. Он быстро переписал код и удалил из программы повороты назад. Затем он установил скорость на 100 %. Так робот начал срывать резьбу, поэтому Маск снизил скорость до 70 % от максимальной. Теперь все работало прекрасно, а время на закрепление автомобилей на платформе сократилось более чем вдвое.
Маск отдыхает под своим столом на заводе во Фримонте
Один из этапов покраски, гальваническая ванна, предполагал погружение кузова автомобиля в резервуар со специальным раствором. В определенных местах на кузове расположены небольшие отверстия для опустошения полостей после погружения. Эти отверстия затем закрываются бутиловыми пробками – заглушками из синтетической резины. “Зачем они нужны?” – спросил Маск одного из линейных менеджеров, и тот ответил, что такое техническое задание предоставил конструкторский отдел. Маск вызвал к себе начальника этого отдела. “На кой черт нам эти штуки? – спросил он. – Они тормозят весь процесс”. Ему сказали, что в случае наводнения, когда вода поднимается выше днища, бутиловые пробки защищают днище от чрезмерного промокания. “Безумие, – бросил Маск. – Такое наводнение случается раз в десять лет. Когда случится, пусть и коврики промокнут”. И от пробок в итоге избавились.
Производственные линии часто вставали из‐за срабатывания датчиков безопасности. Маск решил, что датчики слишком чувствительны и поднимают шум даже при отсутствии реальных проблем. Он испытал несколько из них, чтобы проверить, может ли что‐то незначительное, например пролетающая рядом с датчиком бумажка, остановить производство. Так начался крестовый поход по устранению лишних датчиков и на автомобилях Tesla, и на ракетах SpaceX. “Если датчик не играет принципиально важной роли для запуска двигателя или безопасной остановки двигателя, пока не случился взрыв, его необходимо удалить, – написал он в письме инженерам SpaceX. – Впредь любой, кто установит на двигателе датчик (или любой другой элемент), в котором нет очевидной принципиальной необходимости, будет уволен из компании”.
Некоторые менеджеры противились такому подходу. Им казалось, что Маск поступается безопасностью и качеством, чтобы ускорить производство. Из компании ушел старший директор отдела контроля качества. Несколько нынешних и бывших сотрудников сказали CNBC, что их “вынуждают срезать углы, чтобы добиться амбициозных целей по производству Model 3”. И еще – что их заставляют ремонтировать все на коленке, например склеивать изолентой треснувшие пластиковые скобы. В The New York Times написали, что рабочие чувствовали, что их вынуждают работать по десять часов в день. “Это постоянное давление: «Сколько автомобилей мы уже собрали?»” – сказал один из рабочих газете. В этих жалобах была доля правды. На заводе Tesla фиксировалось на 30 % больше производственных травм, чем в среднем по отрасли.
Избавление от роботов
Во время аврала для разгона производства на аккумуляторном заводе в Неваде Маск понял, что некоторые задачи – порой очень простые – люди выполняют лучше роботов. У нас есть глаза, поэтому мы можем оглядеться и найти нужный инструмент. После этого мы можем подойти к нему, взять его в руку, обхватив пальцами, на глаз прикинуть, куда лучше всего приложить силу, и рукой направить инструмент именно в эту точку. Ничего сложного, правда? Но только не для робота, как бы хороши ни были его камеры. Приехав во Фримонт, где на каждой сборочной линии были установлены 1200 роботов, Маск пришел к тому же выводу, что в Неваде: нельзя перегибать палку с автоматизацией.
В конце последней сборочной линии стояли роботы-манипуляторы, которые прилаживали тонкий уплотнитель к стеклам. Им приходилось нелегко. Однажды, молча понаблюдав пару минут за неуклюжими роботами, Маск попробовал выполнить задачу вручную. Для человека она не представляла труда. Он отдал почти такой же, как в Неваде, приказ: “Даю вам семьдесят два часа, чтобы избавиться от всех бесполезных машин”.
Поначалу избавляться от роботов было тяжело. Люди передали машинам множество задач. Но затем процесс превратился в игру. Маск шел вдоль конвейера с баллончиком оранжевой краски. “Выкинуть или оставить?” – спрашивал он у Ника Калайджана, вице-президента по инженерно-конструкторским работам, или у кого‐нибудь еще. Если ему говорили “выкинуть”, он ставил на машине оранжевый крест, а рабочие затем снимали ее с линии. “Вскоре он уже смеялся детским смехом”, – говорит Калайджан.
Маск признал, что сам виноват в чрезмерной автоматизации. Он даже сообщил об этом во всеуслышание. “Чрезмерная автоматизация в Tesla была ошибкой, – написал он в Twitter. – А точнее, моей ошибкой. Людей недооценивают”.
После деавтоматизации и других усовершенствований производительность завода во Фримонте повысилась, и уже к концу мая 2018 года он выпускал 3100 седанов Model 3 в неделю. Это было впечатляюще, но сильно не дотягивало до пяти тысяч в неделю, обещанных Маском к концу июня. Шортселлеры, опираясь на данные, полученные от шпионов и с дронов, пришли к выводу, что завод с двумя сборочными линиями никак не сможет выдать необходимое количество продукции. Они также знали, что Tesla еще как минимум год не сможет построить другой завод и даже получить разрешение на его строительство. “Шортселлеры решили, что располагают исчерпывающей информацией, – говорит Маск, – и злорадствовали в интернете: «Ха! Tesla в полной жопе»”.
Шатер
Маск любит военную историю, особенно связанную с разработкой военных самолетов. На совещании на фримонтском заводе, состоявшемся 22 мая, он рассказал об одном эпизоде Второй мировой войны. Когда государству необходимо было ускорить сборку бомбардировщиков, оно установило производственные линии на парковках авиакосмических предприятий в Калифорнии. Маск обсудил эту идею с Джеромом Гилленом, которого он вскоре повысил, сделав президентом автомобильного подразделения