[1267] ОксиКонтина для пациентов с болью. Это был старый метод фармацевтического бизнеса. Когда в начале XX века Bayer выпустил на рынок героин, компания предлагала бесплатные образцы своего наркотика потенциальным покупателям. Когда Roche пытался продвигать Валиум в Канаде в 1970-е годы, за один-единственный год было роздано 82 миллиона[1268] таблеток Валиума в виде бесплатных образцов. Если вы торгуете продуктом, который улучшает состояние и настроение людей (а также может вызывать сильную зависимость), эта первая бесплатная доза, как правило, впоследствии окупается многократно.
Для ОксиКонтина Purdue разработала «карточную программу», в рамках которой выпускала купонные карты: пациенты могли воспользоваться ими, чтобы получить бесплатный тридцатидневный рецепт на этот препарат. Майкл Фридман объяснял, что бесплатные образцы использовались для того, чтобы «познакомить» пациентов с ОксиКонтином. Если ОксиКонтин действительно был тем средством, с которым следовало «начать и оставаться», то достаточное число людей после первого приема, вероятно, больше не захотели бы с ним расстаться. К тому времени, как в 2001 году эта программа была приостановлена, Purdue успела субсидировать 34 тысячи бесплатных рецептов[1269].
ОксиКонтин продавался в разной дозировке: 10, 20, 40 и 80 миллиграммов. В 2000 году компанией была представлена колоссальная 160-миллиграммовая таблетка. По словам компании, «не существовало максимальной суточной – или «потолочной» – дозы», хотя Ларри Уилсону, химику Purdue, который работал над ОксиКонтином, все же казалось, что «160 – это немного слишком»[1270]. За первый год Purdue продала ОксиКонтина на 44 миллиона долларов. В следующем году продажи более чем удвоились. Еще через год удвоились снова[1271].
«Я рад сообщить[1272], что продажи с сентября 1999 года по сегодняшний день составили 601 миллион долларов», – писал Майкл Фридман Ричарду, Рэймонду и Мортимеру Саклерам, отмечая, что «тенденции к назначению ОксиКонтина продолжают набирать скорость». Компания приписывала этот ошеломляющий рост «продолжению существования обширного неудовлетворенного рынка». На свете жили миллионы американцев с нелеченой хронической болью, которым мало помогали более слабые лекарственные средства. Поскольку компания распространяла информацию об ОксиКонтине и выпускала бесплатные образцы для людей, страдавших от боли, вряд ли стоит удивляться тому, что продажи шли вверх. «Нет никаких признаков[1273] замедления!» – объявил Ричард Саклер группе представителей компании в 2000 году.
Ричард был всецело сосредоточен на ОксиКонтине. Теперь у них с Бет было уже трое детей – Дэвид, Марианна и Ребекка. Он был требовательным отцом, и его резкие манеры и откровенный стиль разговора могли создавать впечатление, что заботливый отец из него не получился. «Он просто не понимает[1274], как его слова влияют на людей», – впоследствии отмечал Дэвид Саклер. Дэвид играл в хоккей, и если Ричард присутствовал на матче и оставался недоволен игрой сына, он этого не скрывал. Дэвид впоследствии признавался, что острый язык и бестактность отца были способны глубоко ранить.
Но в те годы Ричарду было не до семьи. «После начальной фазы запуска[1275] мне придется снова налаживать свою личную жизнь», – писал он в письме к другу через три года после запуска ОксиКонтина. Когда прибыли резко пошли вверх, Ричард как одержимый следил за цифрами продаж. ОксиКонтин теперь продавался и в других странах, и в какой-то момент Ричард задался вопросом, есть ли возможность продавать эти таблетки как «неконтролируемый» лекарственный препарат в Германии[1276] – то есть как безрецептурное средство, не требующее назначения врача. Это была, мягко говоря, смелая идея. Достаточно смелая, чтобы Роберт Кайко, сотрудник Purdue, которому приписывают изобретение ОксиКонтина, ответил, что это было бы ужасной ошибкой. «Я очень обеспокоен[1277]», – писал Кайко в электронном письме, отговаривая руководство от этого предложения. Торговые представители Purdue могут сколько угодно обещать докторам по всем городам и весям Америки, что ОксиКонтином почти невозможно злоупотреблять, но в частном разговоре Кайко предупредил Ричарда, что у компании нет «достаточно веских доказательств, чтобы утверждать, что ОксиКонтин почти или совсем не связан с риском злоупотребления».
Ничуть не смущаясь, Ричард гнул свое: «Насколько существенно это улучшило бы[1278] ваши продажи?»
Кайко работал с Ричардом много лет и не понаслышке знал, насколько упрям его начальник. Поэтому, вместо того чтобы упирать на аргумент об общественной безопасности, он изложил свою мысль в терминах, более доходчивых для Ричарда, описав все последствия такого шага для продаж. «Если ОксиКонтин будет продаваться в Германии бесконтрольно[1279], крайне велика вероятность, что в итоге им будут там злоупотреблять, а потом сделают контролируемым, – писал Кайко. – Это способно причинить ему в международном масштабе больший ущерб, чем выгода, которую могут временно приносить продажи с неконтролируемым статусом».
В итоге Кайко победил, и эта идея была забыта. Но Ричард дал понять, что его это не порадовало, недовольно проворчав: «Я думал, что это хорошая мысль»[1280].
Ценовая политика для ОксиКонтина была построена так, что бо́льшая доза приносила Purdue бо́льшую прибыль. Вероятно, как следствие, другим пунктиком Ричарда была идея «потолочного эффекта». Стивен Мэй и его коллеги-агенты ощущали постоянное давление[1281] со стороны штаб-квартиры, которая требовала, чтобы они понукали врачей повышать, то есть увеличивать назначаемую дозу. Поскольку ОксиКонтин был опиоидом, это было особенно актуально, поскольку организм развивает толерантность к опиоидам: пациенту, который начинает с 10 мг ОксиКонтина дважды в день, этой дозы сперва хватает для прекращения боли, но со временем 10 миллиграммов уже недостаточно для полного эффекта. В теории линейка ОксиКонтина в таблетках должна была решать эту проблему, и пациент мог просто переходить от 10-миллиграммовой дозировки к 20 мг – и так далее, вплоть до 160 мг. Но некоторые врачи относились к идее назначения таких больших доз ОксиКонтина скептически, указывая, что у этого наркотического вещества может существовать «потолок» – практический терапевтический предел принимаемой дозы. Это приводило Ричарда Саклера в ярость. Он жаловался Майклу Фридману, что некоторые онкологи, похоже, верят, будто существует доза, сверх которой ОксиКонтин утратит эффективность, и спрашивал: «Какие мы можем собрать материалы[1282], чтобы не оставить от этого критического заблуждения камня на камне?»
«Это была совершенно особенная компания»[1283], – вспоминал Стивен Мэй. Начиная работать в Purdue, он чувствовал, что вступил в ряды «лучших из лучших». Это была «высококлассная корпоративная среда, в которой все просто кричало об успехе». Астрономические продажи ОксиКонтина поднимали боевой дух и благосостояние всей компании.
«Было такое ощущение, будто мы – короли мира, – вспоминал один руководитель, в то время тесно контактировавший с Саклерами. – Были деньги, чтобы их тратить. Можно было купаться в сотнях миллионов. Мы ездили ужинать в Дариен, в Коннектикут. Ужин обходился в 19 000 долларов. Люди тратили не глядя. Бронировали самолеты целиком». Артур Саклер славился своей прижимистостью в путешествиях и, даже став богачом, летал экономклассом. Теперь же некоторые члены руководства Purdue позволяли себе билеты на «Конкорд» – обтекаемый сверхзвуковой роскошный самолет, способный пересечь Атлантику менее чем за четыре часа. «Вы – часть создающейся прямо сейчас легенды»[1284], – говорил Ричард торговым представителям на ежегодной встрече в январе 2000 года. В одном письме он подводил итоги первых успехов ОксиКонтина, отмечая, что запуск этого лекарства «превзошел наши ожидания[1285], маркетинговые исследования и самые заветные мечты».
Для торговых представителей это было время пьянящего успеха. «$$$$$$$$$$ В наших краях сезон премий!»[1286] – писал в служебной записке один менеджер по продажам из Теннесси. У Purdue была программа поощрений под названием «Передовики»[1287], в рамках которой компания выделяла лучших агентов со всей страны. В качестве награды за старание Purdue посылала «передовиков» на полностью оплаченный отдых на такие чудесные курорты, как, например, Бермудские острова. Между районами сбыта шла свирепая конкуренция[1288], которую Purdue благосклонно поощряла. «Пришло время зарабатывать на премиях, – говорил торговым представителям один менеджер. – У вас есть знания. У вас есть инструменты. Все, что вам нужно, чтобы попасть в «передовики», – это жажда туда попасть».
Среди рассеянных по всем штатам торговых представителей рождались и циркулировали фантастическ