Затем Гринвуд задал, очевидно, простой вопрос:
– Что ваша компания знает о том, сколько рецептов каждый врач выписывает на ваш ОксиКонтин?
– Мы действительно собираем данные, очень похожие на те, о которых вы говорите, – сказал Фридман. – Сервис IMS Health собирает эти данные через компьютеры в аптеках, – объяснил он.
– Хорошо. Итак, я предположу, что одним из способов работы с этими данными после сбора было бы упорядочить их таким образом, чтобы составить рейтинг врачей. У вас есть некоторое представление о том, кто выписывает рецептов больше всех, кто – меньше всех, а кто оказывается середнячком, – кивнул Гринвуд. – Вы оцениваете эту информацию таким образом?
– Да, – ответил Фридман.
Затем Гринвуд упомянул Ричарда Паолино, сельского остеопата, недавно осужденного за то, что он выписывал тысячи рецептов на ОксиКонтин. Должно быть, Паолино был «отщепенцем», указал Гринвуд, шарлатаном с небольшой практикой, который, «совершенно не глядя на состояние здоровья пациентов, выписывал эти рецепты направо и налево, чисто в целях получения прибыли». Но разве Purdue об этом не знала? Разве не видела этого небывалого вала рецептов в данных IMS?
– Мне хотелось бы надеяться, что он торчал там, как больной палец, и что в нашей стране должны быть другие Паолино, которые делают то же самое, – сказал Гринвуд и добавил: – Ваша компания должна знать о такого рода информации.
А после этого задал Фридману вопрос:
– Как ваша компания реагирует, когда вы видите такого врача, ничем не примечательного остеопата, здесь, в Бенсалеме, который выписывает такое огромное количество рецептов? Что вы делаете с этой информацией?
– Мы не определяем и не оцениваем то, насколько хорошо врач делает свое дело, – уклончиво ответил Фридман. – Мы не находимся в кабинете с врачом и пациентом, не наблюдаем за осмотром и не участвуем в этом процессе. Мы знаем, например…
– Стоп, но тогда зачем вам нужна эта информация? – перебил его Гринвуд. А потом сам ответил на собственный вопрос: – Вы хотите видеть, насколько успешны ваши маркетинговые техники.
– Безусловно, – кивнул Фридман.
Но если Purdue использует эти данные, чтобы корректировать свою маркетинговую тактику, указал Гринвуд, то она также должна быть способна использовать эти данные для отслеживания злоупотреблений.
– Почему вы не постарались использовать эти данные для того, чтобы не дать всем Паолино этого мира погубить репутацию вашего продукта?
Фридман замялся, поэтому на помощь подоспел Говард Юделл. Он не отличался изяществом и подвижностью, но споро подтащил свой стул к микрофону и взял слово.
– Нельзя смотреть на одни только рецепты, – сказал Юделл. Голое число рецептов не является показателем того, адекватно ли данный врач выполняет свои профессиональные обязанности, настаивал он. – Нужно смотреть на то, что доктор действительно делает в своем кабинете.
Неправда, возразил Гринвуд. Местному фармацевту из Пенсильвании хватило одного взгляда на приблизительные данные.
– И он увидел, со своей точки зрения… он посмотрел на эти данные и сказал: «Боже святый, в Бенсалеме есть некий Паолино, и он выписывает пачками!»
– Да, – согласился Юделл.
– Так вот, у него были эти данные. И он забил тревогу.
– Верно.
– И у вас были эти данные. И что сделали вы?
Наверное, был момент в самом начале, когда Саклеры могли бы принять решение реагировать на разворачивавшийся вокруг ОксиКонтина кризис по-другому. Семья могла бы остановить агрессивный маркетинг своего продукта, прекратить гонку за новыми покупателями. Они могли признать, что назревает серьезная проблема и что собственные маркетинговые усилия компании, возможно, сыграли свою роль в ее разжигании. Была тут странная несостыковка: на начальных фазах планирования запуска ОксиКонтина семья и компания совершенно открыто говорили о том, в какой мере успех будет зависеть от способности повлиять на восприятие американским медицинским истеблишментом опасностей, которое влекло за собой назначение сильных опиоидов. Их усилия увенчались успехом. Компания Саклеров стала инициатором целого моря перемен, сыграв в этом такую значительную роль, которая, вероятно, оказалась неожиданностью для них самих. Семейные врачи – те самые люди, которых компания считала «опиоидно-наивными» – начали вовсю прописывать этот препарат. Эти усилия были настолько успешными, что другие фармацевтические фирмы ринулись разрабатывать и продвигать собственные опиоидные болеутоляющие с пролонгированным действием. И возможно, тот факт, что вскоре к ним присоединились другие компании, стал одной из причин, по которым Саклеры считали, что не делают ничего плохого.
Но Саклеры и Purdue были первыми. «ОксиКонтин был более мощным, – вспоминал один химик, бывший служащий Purdue, который работал над этим препаратом. – Есть и другие молекулы, которые можно было выделить. Просто именно этот [препарат] был первым, который сделал то, что он сделал, именно так, как он сделал, и получил одобрение. Другие молекулы могли быть главной ударной силой, но именно эта изменила правила игры». Некоторое время семья и компания с радостью ставили себе в заслугу эту революцию в обезболивании. Сама природа фармацевтического бизнеса предусматривает серьезные вознаграждения за изменение правил игры, за то, что вы стали первыми.
Но когда люди начали умирать, компания стала сторониться любых намеков на то, что была первопроходцем. И вместо того чтобы пойти на уступки, Саклеры решили дать бой. Это почти наверняка было проявлением личности Ричарда Саклера – его упрямства, его безоглядной преданности собственным идеям, его ледяного чувства собственного интеллектуального превосходства. Но у компании был совет директоров, и этот совет голосовал: Ричард не принимал решений в одиночку. Purdue всегда была семейным предприятием, и внутри семьи не было ни настоящих отщепенцев, ни несогласных.
Бескомпромиссная позиция, которую теперь заняла компания, также была отражением личного стиля Говарда Юделла, который, поставив свою карьеру на карту неколебимой верности клану Саклер, теперь сделался его военным советником. Боевой философией Юделла было «ни пяди земли врагу», и, имея доступ к миллиардам долларов, продолжавшим стекаться в компанию, в то время как новые миллиарды маячили на горизонте, он принялся формировать батальон высококлассных адвокатов и планировать переход в наступление. На бенсалемских слушаниях сенатор Гринвуд спросил Юделла, не желает ли Purdue рассмотреть вопрос о выделении «некоего процента ваших прибылей на реабилитацию тех, кто стал зависим от вашего продукта». Это был вполне резонный вопрос, особенно в свете старательно культивируемой Саклерами репутации экстравагантных благотворителей-филантропов.
Но Юделлу эта идея не понравилась. «Те люди, которые оказываются в лечебных центрах, – им нужна помощь», – признал он. Но это не имеет никакого отношения к Purdue Pharma, настаивал юрист, и у компании нет никаких обязательств перед этими людьми. Они пошли по кривой дорожке задолго до того, как впервые приняли ОксиКонтин, указывал он: «Система подвела их раньше».
Это была вечная песня. «Практически во всех этих отчетах[1411] речь идет о людях, которые злоупотребляют лекарственными средствами, а не о пациентах с обоснованными медицинскими потребностями, – говорил Пол Голденхайм в собственных показаниях перед Сенатом. – Хотя все голоса в этих дебатах важны, мы должны особенно внимательно прислушиваться к пациентам, которые без лекарств типа ОксиКонтина остались бы один на один со своей болью». Эта мантра никогда не менялась. «Они – не наркоманы, – твердил Голденхайм. – Они – не преступники».
Тем летом Ричард Блюменталь, генеральный прокурор Коннектикута – штата, в котором была штаб-квартира Purdue, – написал Ричарду Саклеру письмо, в котором выразил озабоченность в связи с зависимостью и злоупотреблением, связанными с ОксиКонтином, и указал, что усилия компании – выпуск защищенных от подделок бланков рецептов и просвещение молодежи – «не могут предотвратить фундаментальные[1412] и серьезные риски, свойственные самому препарату». Это правда, что злоупотребляют и другими рецептурными препаратами, признавал Блюменталь. «Но ОксиКонтин – иное дело». Он «более мощный, более аддиктивный, продается более широко, шире доступен для нелегального рынка и больше рекламируется».
По всей стране прокуроры и адвокаты истцов начинали пристально изучать ущерб, наносимый ОксиКонтином, и прибыли, по-прежнему текшие в компанию рекой. Они начинали инициировать расследования и подавать судебные иски. Но Говард Юделл и его команда из Purdue поклялись давать отпор всем нападающим. «Хотя мы высоко ценим[1413] ваше умелое руководство в области правопорядка, мы попросили бы вас с некоторым уважением отнестись и к нашему опыту», – писал Юделл Блюменталю в ответном письме, тон которого был пропитан снисходительностью. «У нас имеется большой опыт в том, какие виды тактики сработают – и не сработают – при решении этой проблемы», – высокомерно утверждал он, а потом перекладывал вину в конфликте на СМИ, адвокатов истцов и людей, «которые утверждают, что стали зависимыми от ОксиКонтина».
Пресс-секретарь Purdue Робин Хоген взял на вооружение другой подход, когда пришло время дать бой генеральному прокурору Коннектикута. После того как Блюменталь впервые поставил под сомнение маркетинговые техники Purdue, Хоген позвонил ему в офис и оставил приправленное угрозами голосовое сообщение[1414], в котором указывал, что компания «оказывает существенную поддержку демократической партии», и сетовал – мол, «очень жаль, что такая неприятность случилась с одним из ваших основных благотворителей». Хогену хватило дерзкой самоуверенности, чтобы угрожать генеральному прокурору штата