[1653], что Бейкер служил «связным» между советом директоров и высшими руководителями Purdue. Но он также часто служил связным и между двумя ветвями семьи. На совещаниях совета директоров, который нет-нет да и скатывался до взаимных оскорблений из-за частых и резких разногласий между «стороной А» и «стороной Б», Бейкер пытался поддерживать мир, буквально вставая грудью между ссорящимися родственниками. Иногда Кэти цеплялась за какую-нибудь тему, поднятую на совете, а кузен Джонатан перебивал ее с упреком: мол, как же с тобой тяжело, замолчи уже. Бейкер спокойно пытался вернуть совещание на практические рельсы, но Кэти возражала ему:
– Нет, Стюарт. Я не думаю, что нам следует продолжать, пока Джонатан не принесет мне извинения.
– За твое поведение я извиняться не стану, – парировал Джонатан, предоставляя Бейкеру из кожи вон лезть, чтобы сгладить острые углы, пока около двух десятков людей, присутствовавших на совете, избегали смотреть друг другу в глаза и пытались скрыть неловкость.
«У него был целый ряд обязанностей»[1654], – говорила Кэти о Стюарте Бейкере. Некоторые руководители компании называли его «консьержем».
«У Стюарта было больше власти, чем у любого другого человека в компании, включая генерального директора», – вспоминал один бывший служащий Purdue. Поскольку Бейкер служил связным между Саклерами из совета директоров и руководством компании, он был точкой пересечения многих интересов. Он был членом советов директоров нескольких деловых предприятий Саклеров в разных странах мира. «Он был тем связующим элементом, на котором все держалось», – делал вывод тот же бывший сотрудник. Однажды на совещании в компании Бейкер упомянул признание вины Юделлом, Голденхаймом и Фридманом. «Этим людям пришлось взять удар на себя, чтобы защитить семью», – признал Бейкер. Стратегия компании, сказал он, заключается в том, «чтобы защищать семью любой ценой». (Об этих словах вспоминают два бывших сотрудника. Впоследствии один из них говорил: «Помню, как шел домой и говорил себе: «Да где я, черт возьми, работаю?!»)
Может быть, Ричард Саклер и не хотел продавать Purdue, но он разделял опасения своего кузена Мортимера в связи с тем, насколько семья была завязана на компанию и какой огромный риск это создавало. Поэтому он представил альтернативу. В служебной записке своим родственникам[1655] в 2008 году Ричард предложил учредить должность генерального директора Purdue, который будет «лоялен» семье. Тогда, вместо того чтобы продавать компанию, они смогут просто «более свободно распределять денежные потоки» между собой. На практике это значило частые выдачи денег разнообразным наследникам Рэймонда и Мортимера Саклеров. Помимо самих братьев, таких членов семьи, представителей трех поколений, входивших в совет[1656], было восемь: британка Тереза, жена Мортимера, и ее дети – Айлин, Кати и Мортимер; а также жена Рэймонда, Беверли, и ее дети – Ричард и Джонатан, а потом и сын Ричарда, Дэвис. Совет проводил совещания регулярно[1657], нередко в роскошных заграничных владениях: на Бермудах, в Португалии, Швейцарии, Ирландии.
Ричарда Саклера на заседаниях совета отличала непредсказуемость поведения. Он часто игнорировал выступающих, настолько сосредоточиваясь на работе в компьютере, что Джонатан порой рявкал: «Ричард, вылезай из компьютера! Убери его!» Если Мортимер-младший более всего увлекался финансовыми частностями любых вопросов из повестки, то Ричарда больше интересовали научные аспекты. «Он задает вопрос, – вспоминал один из руководителей, который иногда присутствовал на заседаниях совета. – И, если ты на него отвечаешь, он задает следующий. А если отвечаешь и на него, то задает новый. И продолжает в том же духе, пока не доберется до вопроса, на который ты не можешь ответить, и тогда он – победитель. Потому что он тут самый умный. Он задаст и сотню вопросов, если надо, чтобы добраться до того, на который ты не ответишь». Затем, продолжал этот руководитель, «если Ричард находит свой заковыристый вопрос, то Кэти не может не влезть со своим». Кэти, по словам этого сотрудника, всегда норовила обставить Ричарда. Но пренебрежительного отношения Ричарда ей ни разу не удалось поколебать. «Было такое ощущение, будто заседания совета проводились в основном для того, чтобы каждая из ветвей семьи пыталась доказать другой, что она умнее».
Проблемой, на взгляд Джонатана Саклера, было то, что существовало две фракции – «лагерь Мортимера»[1658] и «лагерь Рэймонда», и эти фракции начали отражать «дисфункциональные отношения» между самими братьями. «Мы унаследовали их и в какой-то мере воплощали в своей собственной повседневности», – считал он.
Как правило, заседания совета заканчивались чисто семейными совещаниями, на которые не был допущен никто из других руководителей компании, за исключением Стюарта Бейкера. И на каждом совещании Саклеры голосовали за выплаты самим себе. Сотню миллионов туда, сотню миллионов сюда… Если Мортимеру-младшему казалось, что ему не выплачивают деньги оперативно и в том объеме, на который он рассчитывал, он принимался жаловаться. «Почему вы ОБА сокращаете[1659] суммы выплат, откладываете их и делите на две части?» – возмущался он в 2010 году, узнав, что компании понадобится сократить квартальные выплаты с 320 миллионов до 260 и выплатить эти деньги в два транша. Поскольку у Мортимера-старшего было семеро детей от трех браков, сложилась динамика, в которой члены «стороны А» всегда требовали бо́льших выплат[1660], поскольку им надо было кормить больше ртов. К счастью, денежные потоки не прекращались. В июне 2010 года Purdue представила Саклерам десятилетний план[1661], согласно которому в течение следующих десяти лет для семьи был запланирован доход по 700 миллионов долларов ежегодно.
Одним из недостатков этой стратегии было то, что она оставляла слишком малый «военный резерв» для Purdue, чтобы реинвестировать в бизнес. В публично торгуемой компании это можно было определить как потенциально экзистенциальный риск. Но Purdue была в собственности у Саклеров, и они могли делать с ней все, что хотели. Мортимер лично приказал[1662] компании резко сократить траты на исследования и разработку. У ученых, которые работали в Purdue, это вызывало разочарование: ОксиКонтин по-прежнему приносил громадные доходы, но Саклеры, похоже, больше стремились выдаивать деньги из компании, чем развивать или диверсифицировать ее. Должно быть, семья сочла, что делать все ставки на фармацевтический бизнес – значит опрометчиво концентрировать риски. Но теперь и у самой Purdue образовалась опрометчивая концентрация риска, поскольку все ее ставки были сделаны на ОксиКонтин. Джонатан Саклер характеризовал[1663] стратегию компании как скорее «программу доения, чем программу роста».
Этот план игры был крайне безрассудным, поскольку неизбежная реальность фармацевтического бизнеса состоит в том, что пик прибыльности любого лекарственного препарата остается позади, когда истекает срок действия патента, уступая место конкуренции дженериков. Саклеры убедились в этом несколькими годами ранее – и тот опыт был пугающим. Один из конкурентов Purdue, компания Endo[1664], в 2000 году подала заявку на выдачу патента на производство дженерик-версии ОксиКонтина. Патент Purdue еще оставался в силе, поэтому она подала иск на Endo[1665], чтобы помешать конкуренту продавать более дешевую замену препарата. Для Purdue было критически важно придушить этот вызов в зародыше: две другие компании наблюдали за развитием событий и готовили собственные дженерики ОксиКонтина. Но в 2004 году манхэттенский судья постановил, что оригинальный патент на ОксиКонтин недействителен, поскольку Purdue своей заявкой ввела в заблуждение ведомство по патентам и товарным знакам США. Компания добилась выдачи патентов за счет утверждений, что ОксиКонтин уникален, поскольку якобы 90 процентов пациентов получают облегчение, принимая сравнительно небольшие дозы. Но Пол Голденхайм под присягой признал[1666], что в тот момент, когда Purdue излагала свои утверждения ведомству по патентам, исследователи компании «даже близко не подошли» к тому, чтобы доказать их правдивость. Эти смелые утверждения, говорил Голденхайм, были выражением «ви́дения» Роберта Кайко, а не научным фактом. Purdue внезапно столкнулась с перспективой конкуренции дженериков, и дело шло к тому, что продажи резко снизятся. Компания провела раунд болезненных увольнений сотрудников. Казалось, что триумфальный забег ОксиКонтина может завершиться[1667] – и такой поворот обошелся бы Purdue и Саклерам в миллиарды долларов. Но Говард Юделл «купил» очень хороших патентных юристов, и они убедили апелляционный суд отменить решение 2004 года, так что Purdue смогла восстановить свою монополию[1668] на ОксиКонтин. Саклеры вернулись в бизнес, но при этом как никогда остро сознавали, что им следует выжимать максимум возможного[1669] из ОксиКонтина, пока они не потеряли эксклюзивность навсегда.
После судебного процесса 2007 года Саклеры привлекли консалтинговую фирму[1670]