& Parke (впоследствии переименованной в Norton Rose Fulbright), нью-йоркской юридической фирмы, которая представляла интересы семьи на протяжении десятилетий, где партнером был адвокат Ричард Лезер, составивший мушкетерское соглашение между братьями Саклер и Биллом Фролихом. Фирма долгое время была ярым защитником табачной промышленности. Но Бейкер, похоже, почти все свое время посвящал представлению интересов одного конкретного клиента. На самом деле у него был собственный офис на девятом этаже штаб-квартиры Purdue и собственный штатный административный помощник в компании. Кате Саклер однажды описала Бейкера как "связного" между советом директоров и высшим руководством Purdue. Но он часто служил связным и между двумя крыльями семьи. На заседаниях совета директоров, которые иногда переходили в обзывательства из-за частых и яростных разногласий между стороной "А" и стороной "Б", Бейкер старался поддерживать мир, физически располагаясь между ссорящимися крыльями семьи. Иногда Кате начинала бурно обсуждать какую-нибудь тему на заседании совета директоров, и ее кузен Джонатан прерывал ее, говоря, что она ведет себя неловко и должна прекратить разговор. Бейкер спокойно пытался вернуть заседание в нужное русло, но Кате отвечала: "Нет, Стюарт. Я не думаю, что это должно продолжаться, пока Джонатан не принесет мне извинения".
"Я не собираюсь извиняться за ваше поведение", - сказал бы Джонатан, оставив Бейкера пытаться сгладить ситуацию, пока двадцать или около того человек, присутствовавших на заседании совета директоров, избегали зрительного контакта и пытались скрыть свое смущение. "У него было несколько ролей, - говорит Кате о Стюарте Бейкере. Некоторые руководители компании называли его "консьержем".
"Стюарт обладал большей властью, чем кто-либо в компании, включая генерального директора", - вспоминает один из бывших сотрудников Purdue. Поскольку он служил связующим звеном между Саклерами в совете директоров и руководством компании, он являлся "центром давления". Он входил в советы директоров множества различных компаний, принадлежащих Саклерам, по всему миру. "Он был своего рода клеем, который держал все вместе", - заключил бывший сотрудник. Однажды на встрече в компании Бейкер упомянул о признании вины Уделлом, Голденхеймом и Фридманом. "Эти люди должны были взять на себя вину, чтобы защитить семью", - признал Бейкер. Стратегия компании, по его словам, , заключалась в том, чтобы "защитить семью любой ценой". (Два бывших сотрудника вспоминают, что были свидетелями этого обмена мнениями. После этого один из них сказал: "Я помню, как шел домой и говорил: "Где, черт возьми, я работаю?"". ")
Ричард Саклер, возможно, и не хотел продавать Purdue, но он был согласен с мнением своего кузена Мортимера о том, что семья вложила в компанию значительные средства и в результате сконцентрировала риски. Поэтому он предложил альтернативу. В служебной записке на сайте , направленной родственникам в 2008 году, Ричард предложил им назначить генерального директора Purdue, который был бы "лоялен" семье. Тогда, вместо того чтобы продавать компанию, они смогут просто "распределить больше свободного денежного потока" между собой. На практике это означало частые раздачи денег различным наследникам Раймонда и Мортимера Саклеров. Помимо самих братьев, в совет директоров входили восемь членов семьи из трех поколений: Британская жена Мортимера, Тереза, его дети Илен, Кате и Мортимер, а также жена Раймонда, Беверли, ее дети, Ричард и Джонатан, и, в конце концов, сын Ричарда, Дэвид. Совет директоров проводил частые встречи в роскошных зарубежных странах: Бермуды, Португалия, Швейцария, Ирландия.
Ричард Саклер был непредсказуемым присутствием на заседаниях совета директоров. Часто он не обращал внимания на тех, кто проводил презентацию, и настолько сосредоточивался на своем ноутбуке, что Джонатан срывался с места: "Ричард, оторвись от своего компьютера. Убери это". Если младшего Мортимера больше всего занимали финансовые подробности того или иного пункта повестки дня, то Ричарда больше интересовала наука. "Он задаст вопрос", - вспоминал один из руководителей, который иногда выступал перед советом директоров. "И если вы ответите на него, он задаст другой. А если вы ответите на этот, он задаст еще один. И так до тех пор, пока он не дойдет до вопроса, на который вы не сможете ответить, и тогда он победит. Потому что он самый умный в комнате. И он задаст сотню вопросов, если это потребуется, чтобы добраться до того, на который у вас нет ответа". Затем, продолжил руководитель, "если Ричард получит свой вопрос, Кате придется задать свой". По словам руководителя, Кате всегда хотелось превзойти Ричарда. Но Ричард не выказывал ей ничего, кроме презрения. "Создавалось впечатление, что на заседаниях совета директоров каждая сторона семьи пытается доказать другой, что она умнее".
Проблема, по мнению Джонатана Саклера, заключалась в том, что на сайте существовали "лагерь Мортимера" и "лагерь Раймонда", и эти группировки стали зеркальным отражением "дисфункциональных отношений" между самими братьями. "Мы унаследовали их и в какой-то степени воплотили в своей собственной рутине", - считает он.
Заседания совета директоров, как правило, заканчивались заседанием, на котором присутствовали только члены семьи, а все остальные руководители, кроме Стюарта Бейкера, были исключены. И на каждом заседании Саклеры голосовали за то, чтобы заплатить самим себе. Сто миллионов здесь, сто миллионов там. Если младший Мортимер чувствовал, что ему платят не сразу и не в том размере, который он ожидал, он жаловался. "Почему вы ОБА уменьшаете сумму выплаты, задерживаете ее и делите на две части?" - возмущался он в 2010 году, узнав, что компании придется сократить ежеквартальную выплату семье с 320 до 260 миллионов долларов и выплатить деньги двумя траншами. Поскольку у старшего Мортимера было семеро детей от трех браков, а у Рэймонда, который все еще был женат на Беверли, - только двое, установилась динамика, при которой члены "стороны А" всегда требовали больших выплат, потому что им нужно было кормить больше ртов. К счастью, недостатка в денежных средствах не было. В июне 2010 года компания Purdue представила Саклерам десятилетний план , согласно которому семья должна была ежегодно получать 700 миллионов долларов в течение следующих десяти лет.
Недостатком этой стратегии было то, что она не оставляла Purdue большого запаса средств для реинвестирования в бизнес. В публично торгуемой компании это могло бы рассматриваться как потенциальный риск существования. Но Саклеры владели Purdue и могли делать с ней все, что хотели. Мортимер лично распорядился сократить расходы компании на исследования и разработки. Ученых, работавших в Purdue, это огорчало: Оксиконтин по-прежнему приносил огромные доходы, но Саклеры, похоже, больше стремились вытащить деньги из Purdue, чем развивать или диверсифицировать компанию. Возможно, семья приняла на себя чрезмерную концентрацию риска, поставив все свои фишки на фармацевтический бизнес. Но и сама Purdue теперь имела неоправданную концентрацию риска, поскольку все ее фишки были поставлены на OxyContin. Джонатан Саклер охарактеризовал стратегию компании скорее как "программу доения, чем программу роста".
Это был особенно неосмотрительный план, потому что неизбежная реальность фармацевтического бизнеса заключается в том, что пик прибыльности любого препарата рано или поздно пройдет, когда патент закончится, уступив место конкурентам-дженерикам. Саклеры обнаружили это, причем пугающим образом, всего несколькими годами ранее. Один из конкурентов Purdue, компания Endo, в 2000 году подала патентную заявку на создание непатентованной версии OxyContin. Патент Purdue еще не закончился, поэтому компания подала в суд на Endo, чтобы не позволить ей продавать этот более дешевый заменитель. Для Purdue было очень важно отбить этот вызов: две другие компании следили за ходом дела и готовили свои собственные непатентованные версии OxyContin. Но в 2004 году судья на Манхэттене постановил, что оригинальный патент на OxyContin недействителен, поскольку Purdue ввела в заблуждение Бюро по патентам и товарным знакам при подаче заявки. Компания добилась получения патентов, утверждая, что "Оксиконтин" уникален, поскольку 90 процентов пациентов якобы получают облегчение, принимая относительно небольшие дозы. Но Пол Голденхайм признал под присягой, что на тот момент, когда Purdue подала эти заявления в ВТО, исследователи компании "и близко не стояли" к тому, чтобы доказать это. По словам Голденхайма, эти смелые утверждения были скорее выражением "видения" Роберта Кайко, а не научным фактом. Внезапно перед Purdue возникла перспектива конкуренции с дженериками, и казалось, что продажи резко упадут. В компании начались болезненные увольнения. Казалось, что история "Оксиконтина" может закончиться, и этот поворот событий обойдется Purdue и Саклерам в миллиарды долларов. Но Говард Уделл вложил деньги в очень хороших патентных юристов, и они убедили апелляционный суд отменить решение 2004 года, так что Purdue смогла восстановить свою монополию на препарат. Компания вернулась к бизнесу, но как никогда ранее помнила о том, что должна получить максимальную прибыль от "Оксиконтина", прежде чем окончательно потеряет эксклюзивность.
После признания вины в 2007 году Саклеры обратились в консалтинговую фирму McKinsey, которая начала консультировать компанию по вопросам дальнейшего роста рынка оксиконтина. Команда аналитиков McKinsey работала в штате, расположившись в конференц-зале штаб-квартиры Purdue. Продажи OxyContin были на высоте, но количество оксикодона, выписываемого американскими врачами, начало выравниваться. Эд Махони, финансовый директор Purdue, предупредил Саклеров, что, согласно прогнозам, продажи OxyContin могут достичь плато. В этом случае обещанное десятилетие ежегодных выплат в размере 700 миллионов долларов почти наверняка не оправдается, и это беспокоило семью. Летом 2009 года Ричард собрал совещание, чтобы выработать стратегию, как "обратить спад вспять". Он потребовал еженедельных отчетов о состоянии дел о продажах оксиконтина. (Это вызвало замешательство среди сотрудников, которые обычно не готовили такие отчеты, какие требовал Ричард. Они размышляли, стоит ли говорить ему, что таких отчетов не существует, но в итоге решили создать новый вид еженедельного отчета о продажах, специально для Ричарда.) McKinsey дала Саклерам серию рекомендаций о том, как Purdue может "подстегнуть" продажи OxyContin. По мнению консультантов, важно убедить врачей, что опиоиды обеспечивают "свободу" для пациентов и "наилучший возможный шанс жить полной и активной жизнью".