Ишрак очень аккуратно подходил к использованию критериев для оценки работы КЛР в Китае. К примеру, поскольку в Китае несколько упрощен процесс одобрения государством новых продуктов перед их выходом на рынок, он установил значительно более короткие сроки для циклов разработки продуктов, чем принято в богатых странах. Также он согласился на то, чтобы размер локальных сервисных офисов отличался от принятых в GE Healthcare глобальных стандартов. Поскольку зарплаты в Китае ниже, а требования к сервису довольно большие, было разумно иметь больше сотрудников в расчете на количество установленных в больницах устройств.
КЛР не смогут преуспеть без сильной поддержки с самого верха. Руководитель, контролирующий деятельность КЛР, выполняет три критически важные роли: посредничество в конфликтах между командой и глобальной организацией, соединением команды с ресурсами глобальных центров исследований и разработок, а также содействием в процессе передачи разработанных командой инноваций в богатые страны. На это способен лишь руководитель высшего звена в глобальном подразделении или высший руководитель компании.
Даже в те времена, когда КЛР в Китае была крошечной, она все равно была подотчетна напрямую Ишраку. Поскольку перед GE Healthcare стояли довольно смелые задачи по разработке продуктов для богатых стран, даже после запуска проекта компактных устройств существовал риск того, что инженеров КЛР могли легко перебросить на другие проекты – если бы только команду не прикрывал Ишрак. Он защитил и даже преумножил ресурсы команды. К 2007 году количество инженеров в команде выросло с 13 до 70, а общее количество штатных сотрудников – с 132 до 339. Также Ишрак лично убедился в том, чтобы команда получала весь необходимый ей опыт от других подразделений GE. К примеру, он привел на работу в команде трех весьма уважаемых инженеров-разработчиков из Израиля, Японии и Южной Кореи. Они полностью посвятили свое время работе над проектом и обеспечили дополнительную поддержку от центров исследований и разработок GE по всему миру.
Ишрак включил китайскую КЛР в Ultrasound Council – группу руководителей и экспертов в области рынка и ультразвуковых технологий, которые встречались на пару дней три раза в год. В ходе встреч они делились знаниями и соглашались, какие основные проекты заслуживают первоочередного внимания. Эта группа сыграла важную роль для получения китайской командой знаний и технологий.
И, наконец, Ишрак сыграл важную роль в выстраивании глобального рынка для портативного ультразвукового устройства. Он смог выявить новые потенциальные направления его использования в развитом мире и сделал так, чтобы три подразделения, торговавшие премиальными продуктами, смогли активно воспользоваться представившимися возможностями.
Теперь у GE имеется свыше десятка локальных команд роста в Китае и Индии. В самый разгар жесточайшей глобальной рецессии бизнес GE в Китае вырастет в текущем году на 25 % – во многом благодаря КЛР. Впрочем, праздновать победу еще рано. Прогресс еще не гарантирован. Некоторые компании – в основном в области здравоохранения и энергетики – воспользовались этой идеей. Однако другие проявляют значительно меньше энтузиазма. И хотя центры исследований и разработок GE в Китае и Индии стали внимательнее относиться к проблемам развивающихся стран, подавляющее большинство их ресурсов, как и прежде, посвящено проектам в развитых странах. Так что нам предстоит еще долгий путь.
Высшим руководителям компаний, как и прежде, необходимо отслеживать и защищать локальные проекты, а также проверять, есть ли у соответствующих команд достаточно ресурсов. Они должны экспериментировать с переводами сотрудников, сменой организационных процессов, чтобы понять, что именно работает. Но самый большой эксперимент пока что находится на этапе подготовки – для ускорения прогресса в Индии GE создает отдельное подразделение, которое будет объединять все компании GE в этой стране. Новое подразделение получит значительную власть и сможет активно использовать глобальные ресурсы в области исследований и разработок GE. Возглавлять его будет старший вице-президент, подотчетный вице-президенту компании. Это совершенно немыслимо в компаниях, привыкших, что главное для бизнеса – товар, а не страна, в которой он продается. Тем не менее компания попробует пойти по этому пути и посмотреть, позволит ли он создать новые рынки. GE надо научиться работать в новых системах координат.
Проблемы с внедрением новой системы в Индии отражают, пожалуй, самую большую из стоящих перед GE проблем – изменение менталитета менеджеров, вся карьера которых прошла во времена глокализации. Даже у лучших из них имеются определенные искажения в системе координат «богатых стран против бедных». В недавнем разговоре с Джеффом один такой менеджер – глава крупного подразделения, отлично работающего и в Индии, и Китае, – казался слишком озабоченным проблемами на рынке США, находившимися вне его контроля. «Я даже не хочу обсуждать с вами планы вашего роста в США, – ответил Джефф. – В следующие три года вы должны утроить размер вашего бизнеса в Индии. Вы должны направить туда больше ресурсов, больше людей и больше продуктов, чтобы погрузиться в этот рынок, а не работать только по верхам. Так что давайте подумаем, как лучше это сделать». И именно так должны думать высшие руководители.
Дорогу к инновациям покажет клиентЛанс Беттанкур, Энтони Ульвик
Мы «нанимаем» продукты и услуги, для того чтобы они что-то для нас «сделали». Офисные сотрудники «берут на работу» текстовые редакторы, чтобы создавать документы, и цифровые диктофоны, чтобы записать, что говорится на совещаниях. Чтобы рассечь мягкие ткани, хирурги пользуются «услугами» скальпеля, а чтобы остановить кровотечение – электрокаутера. Дворники «нанимают» чистящие средства, бумажные полотенца и мыло, чтобы как следует отмыть руки.
Все это кажется очевидным, но очень немногие компании, пытаясь усовершенствовать свои продукты, думают о задачах и целях будущих пользователей. Чаще всего они ограничиваются тем, что бегло просматривают отзывы потребителей в надежде наткнуться на что-нибудь стоящее. Иногда и правда удается случайно откопать рациональное зерно, но широкого спектра перспективных идей таким способом не получить.
Мы разработали эффективный и в то же время простой метод, с помощью которого компания может найти еще не разведанные пути для инноваций, и назвали его «маршрутом исполнителя». Суть его в том, чтобы разложить на отдельные этапы работу, для выполнения которой потребитель пользуется вашим продуктом, и представить себе, в какой момент ему может понадобиться нечто большее. Вооружившись нашим методом, компании смогут легче выявлять и анализировать самые существенные недостатки своих продуктов и видеть, по каким параметрам потребители оценивают результаты той или иной работы. (Описание и анализ таких параметров см. в статье Энтони Ульвика «Turn Customer Input into Innovation», HBR, январь 2002-го.)
Маршрут исполнителя существенно отличается от обычной карты процесса: наш подход проясняет, чего клиенты хотят достичь на каждом шаге, а не что они реально выполняют. К примеру, задача анестезиолога во время операции – не допустить изменений основных показателей жизнедеятельности пациента, для этого он следит за монитором, и значит, это его действие – лишь средство достижения цели. Следуя за исполнителями шаг за шагом и выискивая возможность упростить для них прохождение каждого этапа, компании, скорее всего, сумеют предложить им нечто новое.
Анатомия задачи
Десять лет мы составляли маршрутные схемы задач для самых разных продуктов: товаров длительного пользования и расходных материалов, химических веществ и программного обеспечения, профессиональных и бытовых услуг и многого другого. В результате выявились три универсальных принципа для любого задания, которое выполняет потребитель.
Работа – это организованный процесс
В каждом деле, от операции по пересадке сердца до мытья полов, есть начало, середина и завершение, а внутри каждой части – определенный порядок шагов или этапов. Поиск инноваций начинается с выявления этой последовательности, как ее видит исполнитель. Разбив работу на этапы, задумаемся, какой усовершенствовать или упростить, какой добавить или исключить, как изменить их порядок и как предоставить потребителю право самому выбирать, когда и где он будет выполнять конкретный этап.
К примеру, если компания составит схему стирки белья, она обнаружит следующее: этап «проверить, отошли ли пятна» часто выполняется самым последним – уже после того, как белье вытащили из стиральной машины, высушили, сложили и убрали в шкаф, то есть тогда, когда работа сделана. Если бы стиральная машина сама видела пятна до того, как закончит цикл стирки (то есть если бы этап проверки выполнялся раньше), она могла бы применить какую-то особую программу. А если бы она работала так, чтобы необходимость в дополнительных ресурсах вроде пятновыводителей и отбеливателей вообще отпала, было бы еще лучше.
Мы «нанимаем» продукты и услуги для того, чтобы они что-то «сделали» для нас. Офисные сотрудники «берут на работу» текстовые редакторы, чтобы создавать документы. Чтобы рассечь мягкие ткани, хирурги пользуются «услугами» скальпеля. Но лишь немногие компании помнят об этом при разработке новых усовершенствованных продуктов. Большинство полагается на отзывы потребителей, но, к сожалению, из них редко можно выцепить преспективные идеи.
Для систематичного поиска продуктивных инновационных идей Беттанкур и Ульвик предлагают воспользоваться «маршрутом исполнителя», то есть разбить задачу на несколько этапов или шагов, а после придумать, как можно облегчить и ускорить, а возможно, и вовсе устранить каждый из этих этапов.
Например, во время стирки белья люди обычно могут проверить, отошли ли пятна, только после того, как вещи вынуты из стиральной машины, высушены и сложены. И если пятно осталось, весь цикл приходится проходить заново. Если бы кто-нибудь изобрел стиральную машину, которая бы могла видеть пятна и предпринимать дополнительные действия по их выведению до того, как закончится цикл стирки, она бы пользовалась огромной популярностью.
Структура всех заданий универсальна
За какое бы дело вы ни взялись, его предстоит запланировать, продумать, что потребуется для выполнения, и найти все это, подготовить материалы и рабочее место, сделать работу, проверить результаты, внести необходимые поправки, завершить дело. Вдобавок, поскольку практически в любой задаче вас могут подстерегать неожиданные трудности, почти всегда нужно учитывать еще один шаг – преодоление внезапных неувязок.
В каждой конкретной работе одни действия более существенны, другие – менее, но, чтобы достичь желаемого, нужно выполнить каждое из них. К примеру, перед операцией протезирования тазобедренного сустава хирург стерилизует руки, облачается в стерильный халат, правильно укладывает пациента и готовит кожу к разрезу. А уборщица, чтобы помыть руки, просто-напросто засучивает рукава. Наверняка для каждого этапа работы можно придумать что-нибудь новое.
В любой работе можно выделить восемь этапов. Ищите новые возможности на каждом из них с помощью «маршрута исполнителя».
Задача и ее исполнение – не одно и то же
Клиенты могут «нанимать» разные продукты для той или иной работы. Например, чтобы составить налоговую декларацию, одни обращаются к профессиональным бухгалтерам, а другие – к специальной компьютерной программе. А кому-то на разных этапах процесса понадобится и то и другое.
Многие компании смотрят на проблему не под тем углом: они оценивают свойства продуктов – своих или чужих, – вместо того чтобы поставить себя на место потребителя и вообразить, как помочь ему сделать то-то и то-то. Взяв на прицел задачу потребителя, компания может не только усовершенствовать свой продукт, но даже заплыть в «голубой океан» нового рынка. Вспомним: пока производители mp3-плееров направляли все усилия на то, чтобы людям было удобно слушать музыку на их устройствах, Apple полностью пересмотрела весь процесс: начиная с создания музыкальной коллекции и программы, с помощью которой можно приобретать, упорядочивать, слушать музыку, и кончая обменом музыкальными файлами.
На этих принципах и основан наш метод, помогающий компаниям понять, что нового они могут предложить потребителям.