C какими неувязками сталкивается человек, выполняющий свою работу? Всегда что-то может пойти не так: поставщик слишком поздно доставляет заказ, бумага заминается в принтере, хирургические инструменты лежат не на месте, компьютерная программа при тестировании сбоит. Когда что-то происходит, приходится отрываться от основного дела и своими силами разбираться с трудностями. Чего людям хочется в таком случае – это быстро снять помехи, а время их устранения, разумеется, зависит от того, насколько быстро он сориентируется в усложнившейся обстановке. К примеру, если замнется бумага, как ее вынуть? Если медсестра поранится скальпелем, что делать, чтобы избежать инфицирования?
Когда возникает проблема, у специалиста должны быть необходимые средства диагностики, чтобы быстро выбрать нужные средства, защитить себя, предотвратить возможный ущерб и убедиться, что проблема улажена. Очень ценятся решения, которые предупреждают сбой на каждом этапе выполнения работы. Как, к примеру, MasterCard помогает потребителям платить за продукты или услуги в случае особых обстоятельств? Компания не только проводит политику «нулевой ответственности», гарантируя сохранность денежных средств на карточном счете клиента, даже если картой воспользуется мошенник, но и обеспечивает клиента контактными телефонами, так что в случае потери карточки он точно знает, куда звонить, чтобы сообщить о пропаже. MasterCard может в экстренном порядке выдать человеку наличные и восстановить карту в течение 48 часов.
Компании по-разному идут к инновациям: одни стремятся сделать лучший продукт, другие ставят на рационализацию производства, третьи – на преданность клиентов. Одни работают в производстве, другие – в сфере услуг. Но независимо от особенностей их бизнес-моделей в поиске источников роста все они должны следовать одним и тем же основным принципам. Когда компании поймут, что потребители «нанимают» продукты, услуги, компьютерные программы и идеи, чтобы выполнять некую работу, они смогут разложить задачу своего клиента на составляющие и улучшить свое предложение, а это ключ к успеху.
Реально ли это? Можем ли мы выиграть? Стоит ли этим заниматься?Управление рисками и наградой в портфеле инновацийДжордж Дей
Незначительные инновации составляют в среднем от 85 до 90 % всех инициатив в корпоративных портфелях, однако они редко обеспечивают компаниям необходимый рост. Когда компаниям нужно брать на себя (но с умом) большие риски, связанные с инновациями, их почему-то начинает тянуть в другом направлении. За период с 1990 по 2004 год доля значительных инноваций в портфелях проектов снизилась с 20,4 до 11,5 % – хотя само количество инициатив выросло[1]. Результатом этого стали постоянных корпоративные «пробки» – безопасные и постепенные инновации приводили к замедлению реализации всех проектов, напряжению в организациях и неспособности достигнуть целей с точки зрения выручки.
Эти небольшие проекты, которые я называю инновациями «с маленькой и», необходимы для последовательного улучшения, однако они не обеспечивают компаниям конкурентный перевес и не вносят значительного вклада в прибыльность. Именно рискованные проекты «с большой И» – новые для компании или для всего мира – заставляют компанию выходить на смежные рынки и осваивать новые технологии. Именно они способны создавать прибыль, необходимую для покрытия разрыва между прогнозами по выручке и целями в области роста (согласно одному исследованию, лишь 14 % выпущенных на рынок новых продуктов были связаны с значительными инновациями, однако они обеспечили изученным в исследовании компаниям 61 % всей прибыли от инноваций)[2].
Стремление избегать проектов «с большой И» возникает из убеждения о том, что они слишком рискованны, а связанная с ними награда если и возникнет, то лишь в отдаленном будущем. Разумеется, вероятность неудачи резко растет, когда компания делает шаг в сторону от постепенных инициатив на знакомых рынках. Однако полное избегание рискованных проектов может притормозить или даже остановить рост. Решение этой дилеммы состоит в следовании дисциплинированному, систематическому процессу, который позволит более равномерно распределить ваши инновации по всему спектру риска.
В этом компаниям могут помочь два инструмента, работающие в тандеме. Первый, матрица риска, позволяет увидеть распределение риска по всему портфелю инноваций в графической форме. Второй инструмент, R-W-W («real, win, worth it» – «Реально ли? Можно ли победить? Заслуживает ли внимания?»), был создан Домиником «Доном» M. Шрелло из Лонг-Бич, штат Калифорния, и может использоваться для оценки отдельных проектов. Различные версии этого инструмента уже известны с 1980-х годов, и с тех пор их использовало множество компаний, включая General Electric, Honeywell, Novartis, Millipore и 3M для оценки потенциала и рискованности своих портфелей инноваций; 3M использовала R-W-W более чем для 1500 проектов. Я расширил этот инструмент и применил его для оценки десятков проектов в четырех глобальных компаниях, а также обучал его использованию менеджеров руководителей и учащихся Уортонской школы бизнеса.
Хотя оба инструмента и связанные с ними шаги приведены в данной статье в последовательном виде, их реальное использование не всегда бывает таким же линейным. Информацию, полученную из каждого из них, можно повторно применять на более поздних этапах развития, а оба инструмента могут служить источником информации друг для друга. Обычно команды исследователей достаточно быстро понимают, когда и как можно начинать импровизировать вокруг структурированного подхода, с тем чтобы максимизировать ценность и обучающий эффект.
Постепенные инновации (небольшие и безопасные изменения в предложении вашей компании для рынка) составляют 85–90 % портфелей проектов компаний. Однако проекты «с маленькой и» редко позволяют обеспечить конкурентное преимущество. Для его достижения вам нужны инновации «с большой И» – предложения, новые для вашей организации или всего мира. Да, они рискованны. Однако, если вы будете их избегать, это может затормозить рост вашей компании.
Дей рекомендует следующее решение: повысить долю значительных инноваций в вашем портфеле при одновременном тщательном управлении своими рисками. В этом процессе могут помочь два инструмента.
• Матрица риска позволяет вам оценить вероятность успеха или неудачи для каждого проекта на основе того, насколько он далек от того, чем занимается компания в настоящее время. Чем менее знакомы вам желаемый рынок и продукт или технология, тем выше риск.
• Инструмент R-W-W («real, win, worth it») помогает оценивать осуществимость проектов. Первый шаг при использовании этого инструмента – вопрос «Реально ли это?» – помогает определить, хотят ли клиенты видеть вашу инновацию, и если да, то способны ли вы ее создать.
Матрица риска
Для того чтобы портфель инноваций был более сбалансированным, компании необходимо четкое видение того, как распределяются ее проекты по всему спектру риска. Матрица риска использует уникальную систему оценки и калибровки риска, помогающую оценивать вероятность успеха или неудачи для каждого проекта по довольной простой логике – чем менее знаком компании желаемый рынок (ось x) или продукт или технология (ось y), тем выше риск (см. врезку «Оценка риска для портфеля инноваций»).
Положение проекта в матрице определяется его баллами, связанными с целым рядом факторов, – например, тем, насколько близко поведение целевых клиентов к поведению нынешних клиентов компании, насколько уместен бренд компании для желаемого рынка и насколько применимы ее технологические возможности для нового продукта.
Соберите команду для оценки каждого проекта в области инноваций с точки зрения потенциального риска с использованием следующих критериев:
• насколько сильно поведение целевых клиентов соответствует поведению нынешних;
• насколько уместен бренд компании для желаемого рынка;
• насколько применимы ваши возможности для создания нового продукта.
Отказываясь от оценки риска, вы можете совершить значительную ошибку.
Пример. Когда компания McDonald's начала предлагать своим клиентам пиццу, она предположила, что новый продукт достаточно близок к уже имевшимся. Поэтому она нацелилась на своих обычных клиентов. Однако сотрудники не могли приготовить и подать пиццу в течение 30 секунд – что нарушало принципы модели сервиса, принятой в McDonald's. Кроме того, идеология бренда компании не подразумевала продажу пиццы. Проект провалился.
Этот инструмент, использующийся в ходе всего процесса разработки продукта, позволяет выявлять ошибочные предположения, пробелы в знаниях, источники риска и проблемы, требующие скорейшего решения. Для правильного использования этого инструмента вам требуется раз за разом тестировать жизнеспособность каждого проекта согласно следующим критериям.
Команда по оценке портфеля – обычно состоящая из менеджеров высшего звена, занимающихся стратегическим контролем и имеющих полномочия в отношении бюджетов на развитие, – проводит оценку каждого проекта при поддержке команды разработчиков. Участники команды оценивают каждый проект по отдельности, а затем объясняют свою точку зрения. Они обсуждают причины различий в своих точках зрения и пытаются найти консенсус. Итоговые баллы служат координатами проекта на матрице риска.