Даже тот факт, что проекту удалось успешно дойти до этой стадии, еще не значит, что им надо заниматься дальше. На последнем этапе исследования производится тщательный анализ его финансовой и стратегической ценности.
Будет ли продукт прибыльным при допустимом уровне риска?
Мало какие продукты запускаются в производство, пока высшее руководство компании не убеждено, что ответом на вопрос «Превосходит ли прогнозируемая отдача величину издержек?» совершенно точно будет «да». Для этого компании нужно четко понимать, когда и сколько денег нужно будет вложить в развитие проекта, чему будут равны маркетинговые расходы, издержки и маржа. Руководство должно знать, сколько времени потребуется для достижения точки безубыточности, как будут выглядеть денежный поток, чистая приведенная стоимость и другие стандартные финансовые оценочные показатели. Также нужно рассчитать показатели прибыльности и денежного потока при агрессивном и осторожном запуске продукта. Финансовые расчеты должны включать в себя затраты на расширение ассортимента и улучшение продукта, необходимые для опережения конкурентов.
Прогнозы финансовой отдачи от новых продуктов чаще всего ненадежны. Менеджеры проектов знают, что соревнуются с другими заслуживающими внимания проектами за дефицитные ресурсы. Они не хотят, чтобы их детище оказалось в невыгодном положении. Поэтому не приходится удивляться тому, что финансовая отчетность проектной команды обычно соответствует требованиям высшего руководства. С учетом уязвимости финансовых прогнозов перед манипуляциями, самоуверенностью и предвзятостью руководители, делающие заключение о возможной прибыльности проекта, должны обращать серьезное внимание на ответы, данные в ходе предыдущих этапов исследования.
Допустим ли уровень рисков? Рискованность прогноза можно оценить с помощью стандартного теста чувствительности – насколько сильно повлияют небольшие изменения в цене, доле рынка и времени запуска проекта на денежный поток и достижение точки безубыточности? Если одно небольшое изменение во входных параметрах приведет к большим изменениям в финансовых результатах, то проект обладает высокой степенью риска. Финансовый анализ должен принимать внимание и альтернативные издержки – зачастую передача ресурсов одному проекту может затормозить работу над остальными.
Чтобы понять риск на более глубоком уровне, руководителям следует изучить потенциальные причины неудач с продуктом, выявленные на этапе анализа с помощью R-W-W, и найти пути для их преодоления – например, войти в партнерство с другой компанией, которая уже присутствует на рынке или обладает уникальным техническим опытом.
Имеет ли запуск продукта стратегический смысл?
Даже когда рынок и концепция реальны, продукт и компания способны выиграть, а проект представляется прибыльным, в его запуске может не иметься стратегического смысла. Для того чтобы дать стратегическую оценку дальнейшего развития, проектная команда должна задать еще два вопроса.
Соответствует ли продукт нашей общей стратегии роста? Иными словами, позволит ли продукт расширить возможности компании и помочь в совершенствовании системы производства, логистики или других функций? Окажет ли он позитивное или негативное влияние на капитал бренда? Приведет ли его появление к каннибализации или улучшению продаж существующих продуктов компании? (И в первом случае будет ли лучше согласиться с каннибализацией, чтобы не отдать рынок конкурентам?) Позволит ли он улучшить или ухудшить отношения с заинтересованными сторонами: дилерами, дистрибьюторами, регулирующими органами и так далее? Создает ли продукт возможности для расширения бизнеса или выхода на новые рынки, недоступные при ином развитии событий? (Именно такая возможность помогла 3M принять решение о выпуске своих экранов – рынок для самого изначального продукта было довольно скромным, однако запуск продукта открыл компании путь на более масштабный рынок противобликовых фильтров.) Эти вопросы служат отправной точкой для процесса тщательной оценки стратегического соответствия продукта. Понятно, что отрицательный ответ на один из них не убьет проект на месте, однако если совокупные результаты показывают, что в проекте мало стратегического смысла, то с запуском проекта, возможно, стоит повременить.
Поддержит ли его высшее руководство? Разумеется, команде разработчиков приятно получать поддержку своей изначальной концепции у руководства. Однако, в конечном счете, успех проекта будет гарантирован, если руководство будет знать, что изначальные предположения смогли выдержать тщательное тестирование с помощью инструмента R-W-W.
Шесть мифов о разработке продуктаЗаблуждения, способные привести к задержкам, подрывающие качество и повышающие издержкиШтефан Томке, Дональд Рейнертсен
Большинство менеджеров, занимающихся разработкой продуктов, испытывают серьезные проблемы с тем, чтобы завершить работу над проектами вовремя и в рамках бюджета. Им никогда не хватает ресурсов для качественной работы, а их начальники постоянно требуют предсказуемых графиков и результатов. Поэтому менеджеры вынуждают свои команды быть более бережливыми, создавать более детальные планы и минимизировать отклонения от графика и потери. Однако подход, который может годиться для оптимизации деятельности плохо функционирующих фабрик, может серьезно повредить усилиям по разработке продуктов.
Хотя многие компании воспринимают создание продукта как некий аналог производственной деятельности, между этими процессами имеются существенные различия. В мире производства физических объектов задачи носят повторяющийся характер, работа достаточно предсказуема, а создаваемые объекты могут находиться лишь в одном месте в каждую единицу времени. В процессе разработки продукта многие задачи уникальны, требования к проекту постоянно меняются, а исходом – благодаря широкому распространению продвинутых программ компьютерного дизайна и внедрению элементов компьютерного оборудования в физические продукты – становится информация, которая может находиться в различных местах в одно и то же время.
Неспособность понять эти критически важные различия привела к возникновению нескольких заблуждений, подрывающих работу по планированию, реализации и оценке проектов по разработке продуктов. В совокупности авторы этой статьи провели более 50 лет за изучением и консультациями компаниям по вопросам разработки продуктов, и мы сталкивались с этими заблуждениями – а также рядом других, возникавших по иным причинам, – в целом ряде отраслей, начиная от производства полупроводников, автомобилей и бытовой электроники и заканчивая производством медицинских устройств, программ и финансовых услуг. В этой статье мы расскажем о них и предложим способы преодоления проблем, которые они создают.
Заблуждение 1: высокая степень утилизации повышает эффективность
В ходе наших исследований и консультационных проектов мы неоднократно видели, что подавляющее большинство компаний настойчиво пытаются в полной мере использовать все свои ресурсы по разработке продуктов (один из нас, Дональд, в ходе опросов, проведенных на курсах для руководящих работников в Калифорнийском технологическом институте, обнаружил, что в среднем менеджеры по разработке продуктов стремятся иметь уровень утилизации мощностей выше 98 %). Логика кажется вполне очевидной: когда люди не работают 100 % времени, срок работы над проектом увеличивается – следовательно, загруженная организация будет быстрее и эффективнее.
Однако такая логика не выдерживает испытания практикой. Мы видели, что скорость, эффективность и качество финального продукта неминуемо снижаются, когда менеджеры полностью загружают рабочее время своих сотрудников, занимающихся разработкой продуктов, – вне зависимости от уровня профессионализма этих менеджеров. Высокая утилизация имеет целый ряд негативных побочных эффектов, которые менеджеры недооценивают по трем причинам.
Многие компании подходят к вопросу разработки продукта как к решению производственной задачи. Они пытаются контролировать издержки и улучшать качество за счет применения техник, не допускающих возникновения дефектов и ориентированных на эффективность. Эта тактика способна резко увеличить объемы выпуска на производстве, однако в процессе разработки продуктов часто приводит к иному эффекту. Процесс проектирования и разработки продуктов существенным образом отличается от процесса их производства, а неспособность руководителей увидеть эти различия ведет к нескольким заблуждениям, которые серьезно вредят усилиям по разработке продукта.
В этой статье авторы, профессор Гарвардской школы бизнеса и практикующий консультант, исследуют эти и другие заблуждения. В частности, они рассматривают шесть опасных мифов.
1. Высокая утилизация ресурсов приводит к повышению эффективности работы.
2. Обработка больших партий более экономична.
3. Командам необходимо тщательно следовать плану разработки, минимизируя любые отклонения от него.
4. Чем быстрее начнется работа над проектом, тем быстрее она завершится.
5. Чем больше свойств имеется у продукта, тем больше он понравится клиентам.
6. Проекты будут более успешными, если команды «сделают все правильно с первого раза».
Авторы рассказывают о негативных последствиях применения этих «принципов» в процессе разработки продукта, предлагают практические шаги по их преодолению, а также детально рассказывают читателям о визуальном инструменте, помогающем контролировать ход работы над проектами.
Они не принимают во внимание изменчивость, присущую деятельности по разработке
Многие аспекты разработки продукта совершенно непредсказуемы – неизвестно ни когда проекты завершатся, ни какого именно вклада от каждого участника они потребуют, ни сколько времени потребуется на выполнение задания тем, кто его никогда не делал. Однако компаниям более привычны повторяющиеся процессы типа производства и обработки транзакций, где работа меняется не особенно сильно, а сюрпризы возникают достаточно редко. Такие процессы ведут себя довольно предсказуемо в процессе повышения утилизации ресурсов. Увеличьте объем работы на 5 %, и на ее завершение потребуется на 5 % больше времени.
Процессы с высокой степенью изменчивости ведут себя совершенно иным образом. По мере повышения утилизации значительно возрастают задержки (см. врезку «Высокая утилизация приводит к задержкам»). Стоит вам добавить 5 % работы, и для ее завершения может потребоваться на 100 % больше времени. Однако мало кто понимает суть этого эффекта. Как показывает наш опыт работы с сотнями команд, занимающихся разработкой продуктов, большинство участников проект берут на себя чрезмерно завышенные обязательства. Для завершения всех проектов вовремя и в рамках бюджета некоторым организациям, с которыми мы работали, требовалось как минимум на 50 % больше ресурсов, чем у них было.
Стоит, впрочем, отметить, что отчасти такая изменчивость представляет собой результат отсутствия дисциплины и что некоторые задачи в области разработки продуктов (такие как проектирование компонентов для прототипа самолета или проведение клинических испытаний) включают в себя более повторяющуюся работу. Однако, даже если какая-то часть работы предсказуема, при ее совмещении с другой, более непредсказуемой работой вы почти гарантированно столкнетесь с появлением очередей и связанных с ними проблем.
Менеджеры не понимают, каким образом очереди влияют на экономические результаты
Высокая утилизация ресурсов неминуемо создает очередь из проектов. Когда частично завершенная работа останавливается в ожидании свободных производственных мощностей, это приводит к увеличению общего срока проекта. Помимо этого, возникают задержки с получением обратной связи, вынуждающие разработчиков дольше идти по непродуктивным путям. Компаниям становится сложнее адаптироваться к меняющимся потребностям рынка и своевременно выявлять слабости в своих продуктах. Как это ни иронично, но это – именно те самые проблемы, которых надеются избежать менеджеры с помощью высокой утилизации.
Изображенная ниже кривая рассчитана на основе так называемой теории очередей, математического исследования происходящего в обычных очередях. Она показывает, что в случае изменчивых процессов величина времени, потраченного на ожидание начала работы, резко растет по мере повышения утилизации ресурсов. И хотя форма кривой немного меняется в зависимости от этапа работы над проектом, она всегда резко поворачивает вверх, когда утилизация приближается к 100 %.
Даже когда менеджеры знают, что их действия создают очереди, они редко понимают, что это приводит к реальным экономическим издержкам. Хотя эти издержки и возможно рассчитать, мы обнаружили, что подавляющее большинство компаний не занимаются такими расчетами. Для того чтобы установить правильный баланс, менеджерам необходимо сравнить издержки, связанные с очередями, с издержками, связанными с неполной загрузкой мощностей.
Незавершенная работа в процессе разработки продукта чаще всего невидима
Производственные очереди состоят из физических вещей, и, когда у вас на складе удваивается объем незавершенного производства, это становится сразу видно. Совсем не так выглядит картина в случае разработки продуктов, где «запасы» состоят из информации: конструкторской документации, процедур и результатов тестирования, а также инструкций по созданию прототипов. Когда запасы удваиваются в процессе инжиниринга, это почти никак не проявляется в физическом мире. Кроме того, поскольку бухгалтерские стандарты требуют, чтобы запасы в области исследований и разработок учитывались по нулевой стоимости, финансовая отчетность не позволяет увидеть никаких проблем, связанных с ростом подобных запасов.
Бороться с проблемой, которую вы не видите и не можете оценить, крайне сложно. И здесь можно вспомнить пример одной крупной фармацевтической компании. Несколько лет назад ее недавно пришедший на работу руководитель отдела разработки новых лекарств столкнулся с управленческой дилеммой. Как и другие руководители, возглавляющие крупные отделы исследований и разработок, он пытался найти способы повышения инновационности в работе своих ученых. Он хотел, чтобы ученые больше экспериментировали с новыми химическими веществами, способными создать новые и многообещающие лекарства, и в то же самое время максимально быстро исключить из процесса неудачные варианты. Однако экспериментами на живых организмах занимался отдел тестирования на животных, который ему не подчинялся и работал по принципу центра затрат. Его работа оценивалась тем, насколько эффективно он использовала ресурсы для тестирования (что естественным образом вело к высокому показателю их утилизации). Вследствие этого ученые, занимавшиеся разработкой лекарств, были вынуждены ждать результатов тестирования по три-четыре месяца, хотя само тестирование можно было провести за неделю. Таким образом, «хорошо управляемая» организация тестирования явным образом препятствовала их работе.
Очевидное решение для таких проблем состоит в создании определенного буфера резервных мощностей в процессах с высокой степенью вариабельности. Некоторые компании поняли это уже давно. На протяжении десятилетий компания 3M планирует загрузку разработчиков продуктов на уровне 85 %. А компания Google известна своим правилом «20 % времени» (позволяющим инженерам работать один день в неделю над всем, что они хотят, – эта практика означает, что, когда работа над проектом сильно отстает от графика, у компании сразу же возникает резерв мощностей). Однако, как показывает наш опыт, решения такого рода довольно сложно внедрить на практике. Чуть ниже мы обсудим, почему так мало организаций может противостоять искушению использовать каждую кроху доступных мощностей. Менеджеры рефлексивно начинают работать больше, как только в их деятельности наступает простой.
Однако есть и другие вполне жизнеспособные решения.
Измените системы управленческого контроля. Для фармацевтической компании это предполагает шаги по выстраиванию соответствия между целями отдела разработок и отдела, занимающегося тестированием на животных. К примеру, компания могла бы премировать сотрудников отдела тестирования на животных не за высокую загрузку, а за время отклика (то есть за сокращение периода времени между поступлением запроса и завершением теста).
Избирательно увеличьте мощности. Добавление дополнительных ресурсов в областях, где показатели утилизации составляют 70 % и выше, может значительно снизить время ожидания. Если бы фармацевтическая компания добавила мощности в свои процессы тестирования на животных, то могла бы намного быстрее получать обратную связь относительно новых химических компонентов. В условиях, где тестирование проводится с помощью компьютерного моделирования, повышение мощностей обычно обходится сравнительно недорого, поскольку ограничивается покупкой дополнительного компьютерного оборудования и лицензий на программы.
Ограничьте количество проектов в работе. Если бы фармацевтическая компания не могла увеличить мощности своего отдела тестирования на животных, она все равно могла бы снизить показатель утилизации за счет сокращения количества активных проектов по исследованию новых химических компонентов. Дисциплинированный подход к ограничению количества проектов часто приводит к повышению концентрации и формированию более четких приоритетов.
Сделайте заметными объемы незавершенной работы. Один из способов – использование визуальных контрольных панелей. Они могут иметь множество разновидностей, однако самое главное состоит в том, чтобы в них применялись какие-то физические элементы (например, листочки Post-it), представляющие каждый исследовательский проект (см. врезку «Типичная контрольная панель для незавершенной работы»). На такой контрольной панели должна отображаться вся ведущаяся в настоящее время работа, а также состояние дел по каждому проекту. Именно такая панель должна находиться в центре всего процесса управления командой. Команды могут проводить у таких панелей 15-минутные ежедневные совещания, позволяющие координировать работу и двигать ее вперед.