Судя по всему, команды, занимающиеся разработкой продуктов, верят, что добавление продукту новых свойств создает ценность для клиентов, а отказ от имеющихся свойств, напротив, разрушает ценность. Такое отношение позволяет объяснить, почему некоторые продукты настолько сложны: пультами дистанционного управления невозможно пользоваться, для настройки компьютеров требуется несколько часов, на приборных панелях автомобилей имеется так много тумблеров и переключателей, что они похожи на приборные панели самолетов, и даже обычный тостер в наши дни имеет руководство по эксплуатации и жидкокристаллический экран.
Компании, не соглашающиеся с тем, что больше значит лучше, умеют создавать продукты, элегантные в своей простоте. Bang & Olufsen, датский производитель аудиосистем, телевизоров и телефонов, понимает, что клиенты совсем не обязательно хотят возиться с эквалайзером и другими настройками для того, чтобы найти оптимальное сочетание для прослушивания музыки. Технически продвинутые динамики автоматически совершают действия, необходимые для воспроизведения мелодии максимально близко к оригинальному звучанию. Все, что остается слушателям, – это выбрать нужный уровень громкости.
Заставить компании согласиться с принципом «меньше значит лучше» и начать его внедрение бывает сложно, поскольку этот принцип предполагает дополнительные усилия в двух областях разработки продуктов.
Формулировка проблемы
Четкая формулировка задачи, которую пытаются решить разработчики, – это самая недооцененная часть инновационного процесса. Большинство компаний уделают этой задаче слишком мало времени. Однако этот этап очень важен, поскольку именно на нем у команд формируется четкое понимание того как выглядят их цели, и создаются гипотезы, которые затем можно протестировать и уточнить с помощью экспериментов. От того, насколько четко сформулирована задача, зависит то, насколько хорошо команда сможет сконцентрироваться на небольшом количестве по-настоящему важных вопросов.
Когда Уолт Дисней планировал концепцию Диснейленда, он даже не пытался максимально расширить набор свойств (точек питания, количество парковочных мест и аттракционов), чтобы переплюнуть другие парки развлечений. Напротив, он задался более масштабным вопросом – каким образом Диснейленд может обеспечить своих посетителей уникальными и волшебными впечатлениями? Конечно же, ответ пришел к нему не сразу; ему потребовались невероятно детальные исследования, постоянное экспериментирование и глубокое понимание то, что именно значит слово «волшебный» для самого парка развлечений и его клиентов. В своей работе IDEO и другие компании используют специальные этапы, в ходе которых сотрудники полностью погружаются в контекст, в котором будут использоваться еще не существующие продукты или услуги. Разработчики компаний знакомятся со всей информацией о рынках, наблюдают за поведением и интервьюируют будущих пользователей, детально изучают предложения, которые будут конкурировать с новым продуктом, и синтезируют все полученные знания в виде иллюстраций, моделей и диаграмм. Результатом становится глубокое понимание желаний клиентов и сбор идей, которые тестируются, улучшаются или отбрасываются в течение всего итеративного процесса разработки.
Как определить, что спрятать и от чего отказаться
Зачастую рабочие команды подвергаются искушению создать великолепные технические решения, которые восхищают их коллег и руководителей. Однако клиенты предпочитают продукты, от которых требуется всего лишь работа, не вызывающая у пользователей напряжения. С точки зрения клиентов, лучшие решения – это те, которые позволяют решить проблему наиболее простым способом, пряча при этом многое из того, чем гордятся разработчики.
Одной из компаний, понявших это, была Apple. Она известна благодаря множеству вещей – инновационным продуктам, стильному дизайну и толковому маркетингу, – однако, возможно, самая сильная ее сторона заключается в способности добраться до сути проблемы (см. статью «The Real Leadership Lessons of Steve Jobs» Уолтера Айзексона в нашем апрельском выпуске). Покойный Стив Джобс объяснял: «Когда вы начинаете смотреть на проблему и она кажется вам простой, вы на самом деле не понимаете всей ее сложности. И вы находите слишком упрощенные решения, которые не работают. Затем вы погружаетесь в проблему и видите, что она на самом деле сложная. И вы придумываете запутанные решения… на этом этапе останавливаются большинство людей». Но только не Apple. Она продолжает двигаться вперед. «По-настоящему великий человек пойдет дальше, – говорил Джобс, – и поймет… ключевой и основополагающий принцип проблемы, а затем предложит прекрасное, элегантное и работающее решение».
Понимание того, от каких свойств нужно отказаться, важно не меньше, а то и больше, чем понимание того, какие свойства следует оставить. К сожалению, многие компании, стремящиеся быть инновационными, внимательно изучают каждую возможность, даже не задумываясь над тем, насколько она ценна для потребителей и насколько упрощает использование. И даже когда такие компании отказываются от какой-то запланированной функциональности, они делают это только потому, что им нужно сокращать издержки, они отстают от графика, или потому, что столкнулись с какими-то непредвиденными неудачами.
Вместо всего этого менеджерам следует сконцентрироваться на том, позволит ли отказ от какого-то свойства продукта улучшить его. Любые решения должны быть направлены на то, чтобы команда могла сфокусироваться на результатах, улучшающих впечатление потребителя. А достичь этого возможно лишь в случаях, когда компания рассматривает каждое свойство продукта как гипотезу, требующую тестирования в ходе небольших и быстрых экспериментов с участием потенциальных клиентов.
Команды разработчиков часто предполагают, что работа над продуктом заканчивается, когда к ним больше невозможно добавить никаких новых свойств и атрибутов. Возможно, им следует использовать обратную логику: продукты приближаются к совершенству, когда больше нет возможности отказаться от каких-то имеющихся у них свойств. Как однажды сказал Леонардо да Винчи, «Простота – это крайняя степень изощренности».
Заблуждение 6: наши проекты будут более успешными, если все получится правильно с первого раза
Множество проектов в области разработки продуктов редко достигают своих целей с точки зрения бюджетов, графиков и технических характеристик. Несомненно, свою роль в этом играют плохое планирование, слишком жесткие процессы и слабое лидерство. Однако зачастую компании часто не обращают внимания на еще одну причину – требование менеджеров «сделать все правильно с первого раза». Когда менеджеры требуют от сотрудников успеха с первой же попытки, команды начинают склоняться к наименее рискованным решениям, причем даже тогда, когда клиенты не считают новые идеи чем-то сильно превосходящим уже имеющиеся на рынке предложения. Хуже того, команды утрачивают любые стимулы к разработке инновационных решений для проблем клиентов.
Для того чтобы избежать ошибок, команды следуют линейному процессу, в котором каждый этап (формулировка задачи, дизайн, создание, тестирование, масштабирование, запуск в производство) тщательно отслеживается на этапе «ворот». Работа над следующим этапом не может начаться до тех пор, пока проект не пройдет через очередные ворота. В процессе развития проекта компания берет на себя все более масштабные обязательства, а реагирование на вновь появляющуюся информацию обходится на порядки дороже. Успешные тесты на поздних стадиях получают всеобщее одобрение, а неожиданности, пусть и невероятно ценные, воспринимаются как проблемы. К сожалению, подобный линейный процесс может привести к росту затрат, поскольку обратная связь по итогам тестов задерживается, команды дольше держатся за неудачные идеи, а проблемы не всплывают на поверхность до тех пор, пока их решение не становится слишком дорогостоящим.
Вот как может выглядеть контрольный список для менеджеров по разработке продуктов.
1. Сделайте визуально понятными очереди и потоки информации.
2. Проведите количественную оценку издержек, связанных с задержкой работы, и примите ее во внимание в процессе решения.
3. Создайте запас ресурсов на участках с самой высокой утилизацией.
4. Измените направление концентрации своих контрольных систем с повышения эффективности на снижение времени отклика.
5. Сократите транзакционные издержки с тем, чтобы иметь возможность работать с меньшими партиями и быстрее получать обратную связь.
6. Экспериментируйте с небольшими партиями; если это не сработает, вы всегда можете вновь вернуться к большим партиям.
7. Воспринимайте план развития как гипотезу, которая будет меняться по мере появления новой информации.
8. Начинайте свои проекты только тогда, когда вы готовы полностью себя им посвятить.
9. Ориентируйтесь на простоту – поймите, от каких свойств можно отказаться, а не какие можно добавить.
10. Начните заниматься экспериментами как можно быстрее, делайте их быстро и часто. Используйте компьютерное моделирование и физические прототипы. Работайте в контролируемых условиях и в естественной для клиентов среде.
11. Обратите внимание на то, чтобы процессы пересекались между собой и были итеративными – а не линейными.
12. Концентрируйтесь не на успехе с первой попытки, а на быстром получении обратной связи.
Менеджерам стоит спокойнее относиться к тому, что не все получается с первого раза. Эта стратегия будет работать, если сотрудники умеют быстро переходить от одной итерации к другой и способны быстро учиться на своих неудачах. Прогресс в областях моделирования и технологиях быстрого создания прототипов значительно упрощает этот метод работы и делает его намного менее затратным.