Мы изучили деятельность 391 команды, создававших уникальные интегральные схемы. Команды, следовавшие итеративному подходу и часто проводившие тесты, совершили намного больше ошибок. Однако благодаря использованию дешевых технологий создания прототипов они смогли обойти (с точки зрения времени и усилий) команды, которые пытались сделать все правильно с первого раза. Команды, столкнувшиеся с высокими издержками в процессе создания прототипов, инвестировали больше в работу по созданию спецификаций, разработке и верификации. А поскольку они занимались итерациями на более поздних этапах проектов – и само количество итераций было меньше, – они смогли намного позже выявить критически важные проблемы.
Эксперименты со множеством разнообразных идей крайне важны для успеха инновационных проектов. Когда люди экспериментируют быстро и часто, то очевидно, что многие из придуманных ими концепций оказываются неудачными. Однако подобные неудачи, возникающие на ранних этапах работы, стоит считать благом, поскольку они позволяют командам быстро отказаться от неподходящих вариантов и сфокусироваться на более многообещающих альтернативах. Краш-тест, который демонстрирует, что конструкция автомобиля небезопасна, потенциальное лекарство токсично, а пользовательский интерфейс программы приводит клиентов в замешательство, могут рассматриваться как желательные исходы – при условии, что они возникают в самом начале процесса, когда ему посвящено еще немного ресурсов, дизайны допускают определенную степень гибкости и у команды есть возможность протестировать и иные решения.
Классическим примером преимуществ, связанных с подходом «больше ошибок на ранних этапах работы», может служить поразительная победа команды Новой Зеландии на Кубке Америки по парусному спорту в 1995 году. Для того чтобы протестировать идеи по улучшению конструкции киля, команда использовала две почти одинаковые яхты. Конструкция первой из них постоянно модифицировалась в ходе проекта, а конструкция второй, «контрольной» яхты оставалась неизменной. Команда ежедневно тестировала гипотезы на компьютере, вносила самые интересные изменения в конструкцию яхты, затем устраивала соревнования с «контрольной» яхтой и анализировала результаты. Напротив, ее конкурент, команда Денниса Коннера, имевшая доступ к более мощным компьютерам (суперкомпьютерам компании Boeing), проводила большие партии экспериментов каждые несколько недель, а затем тестировала все возможные решения на одной яхте. Результат – команда Новой Зеландии прошла намного больше циклов обучения, быстрее отказывалась от непродуктивных идей и в конечном итоге одержала победу над яхтой команды Денниса Коннера «Молодая Америка».
Мы надеемся, что к этому моменту вам уже ясно, что эксперименты, завершающиеся неудачами, – это не всегда поражение. Они создают новую информацию, которую просто невозможно предсказать заранее. Чем быстрее проходит цикл экспериментирования, тем больше обратной связи вы можете получить и использовать в новых раундах экспериментов с новыми и потенциально рискованными идеями. В такой среде сотрудники обычно продолжат упорно трудиться в сложные времена, принимать участие в решении более сложных проблем и опережать своих коллег, не склонных рисковать.
Однако создать подобную среду непросто. Этому вопросу была посвящена статья Эми С. Эдмондсон из Гарвардской школы бизнеса «Strategies for Learning from Failure» (HBR, April 2011). Неудача может привести к смятению и выявить пробелы в знаниях, подрывающие самооценку сотрудника и влияющие на его положение в организации. Как часто менеджеры награждают команды за любое заблаговременное выявление неудач, способных привести к смерти проекта, – особенно когда они расходуют на своем проекте ценные ресурсы компании? Описанные выше ситуации особенно типичны для организаций, склонных к «нулевой терпимости к неудачам» или работе в условиях среды «нулевых ошибок» (например, по методу «шести сигм»).
Эту проблему отлично понимал Томас Алва Эдисон. Он организовал работу своих знаменитых лабораторий вокруг концепции быстрых экспериментов. Он размещал мастерские по созданию моделей рядом с комнатами, в которых проводились эксперименты, что позволяло инженерам тесно сотрудничать с исследователями. В лабораториях были библиотеки с огромным количеством книг, что позволяло быстро найти нужную информацию; рядом с ними находились склады с запасными частями и вспомогательными материалами; а сотрудники – ремесленники, ученые и инженеры – обладали совершенно разнообразной квалификацией. Эдисон хотел убедиться в том, что, когда у него самого или его сотрудников возникала идея, ее можно было бы тут же превратить в рабочую модель или прототип. «Реальный показатель успеха – это количество экспериментов, которые можно провести за 24 часа», – говорил он.
Развитие информационных технологий, такое как компьютерное проектирование и моделирование, уже позволило компаниям сделать огромный скачок вперед в разработке новых поколений продуктов за меньшее время и с меньшими затратами. Однако многие компании пока что еще не освоили весь полный потенциал этих инструментов, поскольку их менеджерское мышление развивалось не так быстро, как технология, – они до сих пор относятся к довольно неоднородной работе по сбору информации для создания продуктов точно так же, как к производству. По мере дальнейшего развития информационных технологий возможности улучшить процесс разработки продуктов станут еще масштабнее. Однако вместе с этим вырастут и риски компаний, которые не в состоянии признать, что процесс разработки продуктов коренным образом отличается от производства.
Инновации: классические ошибкиРозабет Мосс Кантер
Инновации снова на повестке дня. Мода на них то приходит, то уходит; каждые шесть лет – с очередной сменой поколения топ-менеджеров – этот «гормон роста» открывают заново. Однако часто громкие разговоры о важности инноваций увенчиваются более чем скромными результатами, и инновационные проекты без лишнего шума распускают в ходе очередной кампании за сокращение издержек. Каждое новое поколение руководителей высшего звена с энтузиазмом вступает все на тот же путь поиска очередного новшества, которое перевернет мир, и сталкивается все с теми же трудностями – с необходимостью выпалывать сорняки, заглушающие хрупкие ростки инноваций. За те 25 лет, что я занимаюсь исследовательской деятельностью и консультирую компании, прокатились как минимум четыре волны ужесточения конкуренции, а значит, и широкой популярности инноваций.
Первая пришлась на конец 1970-х – начало 1980-х. Тогда, на заре эры информационных технологий, появились новые отрасли, а старые оказались под угрозой исчезновения. Взявшиеся невесть откуда мелкие компании и зарубежные конкуренты могли вытеснить зрелые компании на обочину прогресса. Начали развиваться информационные технологии, громоздкие ЭВМ уступили место персональным компьютерам, а гаражи Кремниевой долины благодаря выскочкам вроде Apple Computer превращались в базу для производства инновационных продуктов. IBM, стараясь превзойти Apple, разрабатывала свой PC в окрестностях Бока-Рейтона (штат Флорида), и корпоративные условности не сдерживали полет творческой мысли инженеров. Высокое качество японских товаров, таких как плееры Sony Walkman и автомобили Toyota, объяснялось не только талантом конструкторов, но и новой организацией труда, что и вынудило американских промышленных гигантов разработать свои программы поощрения рационализаторской деятельности. Началось повальное увлечение концепцией комплексного управления качеством.
Большинство компаний обеспечивает себе рост, создавая новые продукты и услуги. При этом очень многие при разработке инноваций повторяют одни и те же ошибки, сдерживающие рост.
Например, некоторые компании выбирают неправильную стратегию: они готовы вкладываться только в те идеи, которые, как им кажется, смогут стать суперприбыльными хитами. Результат? Отвергаются скромные идеи, которые тем не менее могли бы принести значительную прибыль. Много лет компания Time, Inc. не развивала новые издания: руководители хотели, чтобы любая новинка имела не меньший успех, чем суперпопулярный журнал People. Доходы выросли только тогда, когда Time решила сыграть на большем числе новых изданий.
Другие компании делают ошибки в организации процесса и душат инновации, применяя к ним те же строгие показатели эффективности, которым должны следовать существующие подразделения. В компании Allied Signal новые интернет-продукты и услуги оценивались по тем же финансовым показателям, что и традиционные. Бюджеты не предусматривали выделения средств на инновации, поэтому руководителям инновационных проектов приходилось самостоятельно изыскивать финансирование. Последствия? Обновленные вариации старых идей.
Чтобы избежать подобных ловушек, Кантер предлагает извлекать уроки из предыдущих неудачных инновационных проектов. Например, подкрепляйте крупные проекты, на которые компания делает ставку, многообещающими идеями среднего калибра и постепенными улучшениями. И будьте более гибкими при планировании, выделении средств и рассмотрении отчетов.
Каково вознаграждение? Более высокий шанс, что новые идеи, которые компания рассматривает сегодня, окажутся успешными и выгодными на рынке завтрашнего дня.
Для успешной разработки инноваций примите действенные меры вместо совершения обычных ошибок.
• Отказываться от возможностей, которые на первый взгляд слишком незначительны.
• Исходить из того, что «считаются» только новые продукты – а не новые услуги или улучшение процессов.
• Запускать слишком много несущественных вариаций продукта, что путает покупателей и усугубляет внутренние проблемы компании.