Кадровые ошибки: слабое управление, плохая информированность
Недооценка человеческого фактора и недостаточное к нему внимание – тоже из разряда типичных ошибок. Очень часто топ-менеджеры вверяют судьбу инноваций не лучшим руководителям, а лучшим техническим специалистам. Начальники-технари ошибочно считают, что хорошие идеи говорят сами за себя, и не считают нужным тратить время на «разговоры». Или же они уверены, что главное – поставить коллективу задачу, а заботиться о самом коллективе и взаимоотношениях в нем – не их дело. Тем самым они упускают возможность сплотить людей психологически, что необходимо для превращения сырых идей в полезные инновации.
Группы, подобранные без учета фактора коммуникабельности и «сочетаемости» людей, испытывают самые разные сложности. Им трудно воспринимать общие цели, в полной мере использовать сильные стороны каждого сотрудника и понимать друг друга без слов, пока инновация находится на стадии разработки и не все идеи удается сразу внятно сформулировать и обосновать. Нужно время, чтобы члены команды научились доверять друг другу и действовать сообща, а только в такой атмосфере бывают великие озарения. Как выяснили исследователи из Массачусетского технологического института, люди, занятые в научно-исследовательских проектах, начинают работать по-настоящему продуктивно, проведя «в одной лодке» не меньше двух лет. В компании Pillsbury заметили, что от появления инновационной идеи до получения прибыли проходит примерно два года, но средняя продолжительность совместной работы создателей новых продуктов не превышала полутора лет. Не удивительно, что компания отставала по части инноваций.
Состав команд разработчиков постоянно изменяется (скорость кадровых перестановок зависит от принятых в компании правил карьерного роста сотрудников). В результате сложные задачи могут оказаться не по плечу новым предприятиям, и они сделают выбор в пользу легких, простых и вполне банальных решений. В 1980-х годах руководители инновационных проектов Honeywell нередко уходили на повышение еще до их завершения. Поскольку подобного рода назначения не обсуждались, а величина зарплаты зависела не от сложности работы, а от объема контролируемых активов (по определению, небольших на новом предприятии), даже энтузиасты, понимая всю выгоду перехода на новое место, бросали начатое на полпути. Honeywell, можно сказать, подрубала под собой инновационный «сук». Отвечая на вопрос: «Почему терпят неудачу новые предприятия?» – руководители касались этой проблемы. Но в то время, когда все смотрели на технологии как на панацею, менеджерам трудно было осознать важность устойчивости и сплоченности коллектива.
Инновационная деятельность замирает и тогда, когда игнорируются взаимоотношения новаторов с остальным коллективом. Когда в конце 1990-х годов у производителя одежды Gap Incorporated продажи пошли на спад, компания запустила несколько «межотдельских» проектов, чтобы найти интересные идеи и благодаря им обновить товары, концепцию розничных продаж и весь рабочий процесс. Члены некоторых из только что созданных команд быстро сплотились и перестали общаться с прежними коллегами. Теперь они варились только в собственном соку, не знали, что делается вне их офисов, и не могли заимствовать идеи со стороны, а потому и не выдавали ничего действительно неординарного. Коллегам они тоже не рассказывали про свои творческие искания, поэтому их даже самые робкие предложения не получили поддержку остальной компании.
Если разработчики хотят, чтобы их идеи были признаны, им нельзя замыкаться. Нужно искать и сплачивать союзников, которые выступали бы в их пользу, отстаивали их на совещаниях руководства, спонсировали бы инновации на разных стадиях «роста». Чтобы идею хорошо приняли, надо подготовить почву, а значит, новаторам нужно понятными всем словами объяснять, в чем ее новизна. Если же речь идет о «подрывной» инновации, то нужно смягчить угрозу, заверить вероятных противников, что новинка не отменяет права на существование старых продуктов или технологий. Бывает, что технари, вместо того чтобы просветить своих слушателей, умудряются заморочить всем головы. И тогда теряют поддержку, ведь сказать «нет» всегда проще, чем сказать «да». Группы, которые окружают свою работу тайной и представляют публике идеи уже в готовом виде, сталкиваются с неожиданными возражениями, и случается, что работа над проектом на этом и заканчивается.
Подобное невнимание к контактам с руководителями основного бизнеса обрекло на неудачу интересную идею многофункциональных ботинок Travel Gear, разработанную в компании Timberland. Проект Travel Gear вел научно-исследовательский отдел: он называется Invention Factory и находится в Timberland на независимом положении. По замыслу разработчиков, счастливый обладатель Travel Gear мог путешествовать налегке – обходясь лишь одной парой ботинок, потому что с помощью специальных вставок их легко приспособить к любым условиям. В 2004 году эта идея получила приз Business Week. Но торговые агенты Timberland, мнение которых разработчики Travel Gear не спрашивали, отказались продавать новую модель.
А вот история со счастливым концом, которая доказывает, что судьба новых идей во многом зависит от отношений ее авторов с другими людьми. В 1996 году Крейг Фейд и Марк Смит из Вашингтонского больничного центра создали компанию Azyxxi. Их первым серьезным проектом стало создание онлайновой базы данных историй болезни пациентов для отделения реанимации центра и его материнской компании MedStar Healt. Программисты хорошо знали врачей и медсестер, для которых они предназначали свое детище, поэтому им удалось сделать систему максимально простой и удобной. Фейд и Смит действовали грамотно: они ходили на многочисленные больничные совещания, чтобы завести побольше нужных знакомств. Готовность Фейда и Смита общаться с врачами, стремление внести вклад в общее дело принесли плоды: слухи об их информационной системе (сейчас она называется Azyxxi), которая позволяет врачам реанимации быстро получить доступ к рентгеновским снимкам пациентов, электрокардиограммам, выписанным рецептам, информации об аллергии на определенные лекарства, историям болезней и т. д., распространились и по другим больницам MedStar Healt. Медики поддержали новинку, которая теперь помогает им экономить время и спасать жизни.
Климат внутри инновационной группы определяется атмосферой вокруг нее. Недостаток культуры может в прямом смысле слова дорого стоить компании. В середине 1990-х для компании Seagate Technology, крупного производителя жестких дисков, настали не лучшие времена. Инновационные идеи разрабатывали семь ее проектных центров, но они не сотрудничали, а соперничали друг с другом, и потому у компании были самые низкие в отрасли показатели по части исследований и разработок. Инженеры и руководители Seagate, казалось, не имели представления о том, как нормально взаимодействовать с другими членами коллектива и обсуждать рабочие проблемы. Все попытки сплотить специалистов заканчивались тем, что каждый начинал отстаивать свою группу, вместо того чтобы искать точки соприкосновения. Порой дело чуть ли не доходило до рукопашной. Поскольку компания не обновляла свои продукты и не совершенствовала производственные процессы, она теряла долю на рынке; клиенты проявляли недовольство, продажи падали. Seagate не поспевала за развитием технологий, и перед ней замаячила угроза утратить свое лидирующее положение.
При новых гендиректоре Стиве Лучо и его заме Билле Уоткинсе, которые действовали заодно, в компании начали укореняться новые поведенческие нормы, обязательные для всех – от директоров до рядовых сотрудников. Систематически формируя инновационные группы из специалистов разных подразделений и управляя ими, Лучо и Уоткинс изменяли отношение людей к работе и повышали их сознательность. Сотрудники учились работать в команде – на специальных тренингах или во время активного отдыха в Новой Зеландии и прочих дальних странах. На роль руководителей инновационных групп теперь выдвигали технических специалистов, но только тех, кто обладал талантом общения. Рабочие совещания теперь проходили совсем не так, как во времена упадка. В результате новые группы создали инновации, которые вернули компании первенство на рынке. Жесткие диски обновленной Seagate появились в самых разных новых электронных устройствах – от iPod до сотовых телефонов.
Меры по спасению инноваций
Завести в тупик поиски новых идей, продуктов и услуг можно любым из описанных выше способов. Но, к счастью, история знает примеры и удачных инноваций. Вот четыре пути к победе.
Стратегические меры: расширяйте поиски, увеличивайте масштаб
Компании могут разработать инновационную стратегию, которая обеспечит им поддержку на трех уровнях того, что я называю инновационной пирамидой. На вершине – несколько крупных проектов, на которые компания делает ставку. Они задают направление будущего развития и получают львиную долю финансирования. Далее – набор перспективных идей среднего калибра, их разрабатывают и испытывают созданные для этой цели команды. И наконец, широкий круг еще не разработанных идей и инноваций, предполагающих постепенное совершенствование продуктов. Импульсы распространяются по пирамиде сверху вниз, но порой и снизу вверх, ведь бывает, что крупные инновации начинаются с мелочей (как в известном случае с клеящимися бумажками для заметок компании 3М), когда никто и не ждет шумного успеха.
Рассматривая проблему инноваций с точки зрения инновационной пирамиды, руководители высшего звена могут лучше оценивать текущие разработки, вносить коррективы, если идеи оказываются перспективными и требуют дальнейшего развития, и более ясно видеть, что происходит на всех трех уровнях. Культура инноваций развивается тогда, когда у каждого есть возможность высказаться. Пока группы избранных занимаются крупными проектами, а временные команды пестуют идеи среднего калибра, остальные сотрудники компании тоже вносят идеи в корпоративную копилку. Новатором и инициатором проекта может быть каждый – IBM тому пример. В июле этого года компания провела трехдневный интернет-форум InnоvationJam, во время которого около 140 000 сотрудников и клиентов из 104 стран внесли около 37 000 предложений. В результате IBM получила огромный запас инновационного сырья – большей частью предложений малого масштаба, хотя попадались и значительные. Чтобы выудить нечто гениальное, компании нужна широкая «воронка», в которую потоком вливались бы идеи разного калибра. Один из секретов успеха компаний, славящихся своими инновациями, в том, что они просто чаще пробуют то одно, то другое.
Компания Gillette, которой в 2003 и 2004 годах нужно было резко ускорить разработку инноваций, в числе прочего приняла модель пирамиды. Инновации, касавшиеся всех видов деятельности компании и всех подразделений, посыпались как из рога изобилия (вслед за этим выросли и доходы). Речь идет и о новых продуктах вроде зубной щетки на батарейках; и о новых разработках вроде назначенной к запуску в производство в 2006 году пятилезвийной системе для бритья Fusion на батарейках и с вибрирующей головкой; и о нейтрализовавшей конкурентов инновационной маркетинговой кампании, благодаря которой Gillette, продвигавшая Mach 3 Turbo, затмила компанию Schick, рекламировавшую бритву Quattro; и о новых методах кадровой работы. В марте 2004 года на первой из организованных Gillette выставок инноваций каждое подразделение должно было представить лучшие свои идеи, причем в творческой манере. Юридический отдел в шуточной форме рекламировал свои новаторские онлайновые курсы этики: его сотрудники раздавали посетителям карточки вроде тех, которые дают игрокам «Монополии» право досрочно выйти из тюрьмы. То, что новый проект предложил юридический отдел, было большим плюсом для компании, ведь новаторам часто бывает нужна оперативная помощь в оформлении заявок на патенты или в прояснении юридических вопросов.
Такого рода инновационная стратегия раскрепощает сотрудников: они начинают свободнее мыслить, лучше воспринимать перемены, которыми обычно сопровождаются выдающиеся открытия.
Организационные меры: сделайте более гибкими планирование и контроль
Один из способов добиться того, чтобы инновационная деятельность могла активно развиваться не в ущерб утвержденным планам и бюджету, – оставлять резервные средства на непредвиденные расходы. В этом случае новаторам не придется убирать в долгий ящик перспективные идеи и дожидаться следующей процедуры формирования бюджета или идти с протянутой рукой к «большому» руководству, зажатому в тисках текущих прибылей и доходов. В середине и в конце 1990-х годов авторитарное руководство и жесткий контроль столкнули ВВС с пути обновления программ, и каналы начали терять зрителей. Средства были расписаны до копейки, и после утверждения бюджета перераспределять их было нельзя. В 2000 году новый глава компании и финансовый директор ослабили поводья и начали создавать на корпоративном счете дополнительные фонды для поддержки инновационных идей, тем самым давая понять, что бюрократические правила не должны сдерживать полет творческой фантазии. Идея «Офиса», самого популярного сериала ВВС за последние несколько десятков лет, появилась совершенно случайно, когда один новичок предложил на деньги, выделенные для учебного фильма, снять пробную серию.
Инновационная гибкость IBM «встроена» в инфраструктуру компании: она создала фонд ($100 млн для поддержки лучших идей, предложенных на InnovationJam). Обычные процедуры планирования и бюджета не касаются фонда, его задача – помочь новаторам довести до ума сырые идеи. «Еще никто и никогда не собирал такой представительный форум для обсуждения самых актуальных тем и возможностей нашего времени, – сказал Ник Донофрио, вице-президент IBM по инновациям и технологии. – Компании буквально стучат к нам в дверь и говорят: “Дайте нам свои лучшие идеи, и будем вместе претворять их в жизнь”. Это – уникальный шанс создать совершенно новые рынки и партнерские альянсы».
Для инновационных проектов нужны особые модели финансирования и сотрудничества с партнерами, но еще необходимо освободить их от некоторых корпоративных правил; в конце концов, между зрелым и новым бизнесом множество различий. Например, инновации можно развивать, оперативно изготовляя опытные образцы и проверяя их плюсы и минусы серией блиц-тестов; это означает, что заявки на дополнительное финансирование будут появляться быстрее, чем на материнском предприятии, которое подчиняется своему – поквартальному – ритму. Некоторые проекты требуют огромного терпения, ведь бывает, что инновационная группа сталкивается с неожиданными трудностями и ей приходится многое изменять по ходу дела. Главное здесь – гибкий, индивидуальный подход.
Структурные меры: наладьте сотрудничество основной компании и нового подразделения
Чтобы инновации развивались, компаниям нужно не только ослабить официальный надзор, но и наладить более тесные контакты между участниками инновационных проектов и всеми остальными сотрудниками. Важно, чтобы новаторы и руководители материнской компании регулярно встречались и проводили плодотворные беседы. Поддержание внешних связей должно быть одной из обязанностей инновационных групп, но и «главным» руководителям следует стимулировать сотрудничество, чтобы между ними и новаторами не только не было трений и антагонизма, а наоборот, крепло взаимное уважение. Участники рабочих встреч должны обмениваться знаниями, говорить о том, как предотвратить поглощение старых продуктов новыми или максимально эффективно сформировать отдельные направления деятельности на основе разработок инновационного подразделения. Компании могут поощрять и неофициальное общение, как, например, компания Steelcase, американский производитель офисной мебели, построила дизайн-центр, и сотрудникам приходится часто пересекаться там друг с другом, – или же выявлять людей, которые поддерживают деловые или просто приятельские отношения с сотрудниками из других отделов, и помогать им крепить эти связи.
Нужно с самого начала объяснить инновационным группам правила игры, например, что их задача – работать на основной бизнес, но в то же время искать инновации, которые положили бы начало новым направлениям. Это условие можно записать в устав и подкрепить на деле: скажем, компании стоит выделять для участия в инновационных проектах своих специалистов или формировать из них наблюдательный совет, который бы курировал ход работ. Сотрудники Invention Factory компании Timberland после провала своей первой яркой идеи научились сотрудничать с отделами основного предприятия и учитывать их потребности: так появилась идея утепленных ботинок для активного отдыха. Инновационная группа компании Turner Broadcasting выполняет проекты разных типов: разрабатывает новые программы или обновляет уже существующие, сотрудничает с внешними партнерами и занимается венчурным инвестированием. Американская банковская группа PNC Financial Services Group поручила недавно созданной инновационной группе наблюдать за ценообразованием и совершенствованием основных продуктов, а также реализовывать новые проекты вроде предоставления интернет-услуг и услуг бэк-офиса для инвестиционных фондов. В 2005 году продажи новых банковских продуктов увеличились на 21 % и составили 46 % всего объема продаж.
Тесному взаимодействию способствует гибкая структура организации, при которой представители разных подразделений вместе ищут решение проблем. В межфункциональные творческие группы медиакорпорации Publicis, которые отвечают за бренды, входят представители всех ее рекламных агентств (Saatchi & Saatchi, Leo Bumett, Publicis Worldwide и др.) и технических отделов. В швейцарской фармацевтической компании Novartis работа организуется по типам болезней, но ее научно-исследовательские отделы тесно связаны с рынками и потребителями; это дало компании возможность в рекордно короткие сроки запускать в серийное производство такие не имеющие аналогов средства, как лекарство от рака Gleevec. Группа Factory of the Future компании Seagate, сформированная из представителей всех подразделений, предложила столько замечательных инноваций, что другие компании стали перенимать опыт Seagate и создавать свои инновационные группы по ее примеру.
Будущие новаторы из Allied Signal пришли к выводу, что для воплощения многообещающих идей нужно по-новому организовывать работу. Скажем, каждый отдел аэрокосмического подразделения Allied Signal, выпускающего авиационные двигатели, бортовое электронное оборудование, вспомогательные силовые приводы и т. д., занимался продукцией для своего вида авиации: коммерческой, транспортной, общего назначения, военной. А лучшая их идея подразумевала дифференцирование клиентов по иному принципу: сами ли они выполняют техническое обслуживание или поручают это внешним подрядчикам. Но получалось, что невозможно начать инновационный процесс, не изменив структуру подразделения и не наладив по-новому внутренние связи.
Успех многопрофильной розничной корпорации Williams-Sonoma в интернет-торговле объясняется тем, что ее веб-новаторы придумали, как в своих разработках учесть интересы остальной компании. Генеральный директор компании Говард Лестер с самого начала считал, что интернет-предприятия, которые существуют сами по себе, – нелепость. В июне 1999 года Williams-Sonoma открыла онлайновый магазин подарков и свадебных принадлежностей, а в ноябре – начала продавать через Интернет кухонную мебель и сопутствующие товары, поддерживая таким образом свой «офлайновый» бизнес. По результатам первого квартала 2000 года эти проекты принесли корпорации около $4,6 млн. После того как пробные проекты оправдались, было создано подразделение электронной торговли – его разместили в отдельном здании. Но новое подразделение не захотело оставаться в стороне от остальной компании и заниматься только своим направлением. Оно не конкурировало со «старыми» отделами, а придумывало, как улучшить и расширить их работу. Свой успех подразделение не оценивало только с точки зрения роста продаж через Интернет – себе в заслугу оно ставило и увеличение продаж по другим каналам благодаря интернет-торговле. Чтобы укреплять контакты с основным предприятием, подразделение взялось бесплатно учить остальных сотрудников премудростям работы в Интернете.
Кадровые меры: выбирайте лидеров и поощряйте сотрудничество
У компаний, которые ценят и развивают организаторские способности сотрудников, больше шансов создать выдающиеся инновации. Williams-Sonoma быстро преуспела в электронной торговле отчасти потому, что уделяла большое внимание людям. Шелли Нэндкеоляр, первый руководитель группы интернет-коммерции, не считался лучшим специалистом, зато он был прирожденным лидером, из тех, что умеют правильно подобрать коллектив. Он понимал значение хороших отношений и потому к себе в команду пригласил сотрудников из разных отделов, чтобы они поддерживали контакты с бывшими коллегами; кроме того, он нанял людей со стороны, умевших то, чего не умели свои. Нэндкеоляр создал консультационный совет из представителей разных отделов, и совет тесно сотрудничал с его группой. Он ввел должность интегратора, который устанавливал бы связь между рабочими группами, и пригласил на нее Патрицию Скерритт, известную своей общительностью.
Еще один пример. Гейл Сноуден сумела провести инновационный First Community Bank сквозь все опасности «войны» с руководителями среднего звена к успеху не столько благодаря знанию банковского дела, сколько благодаря организаторским способностям. Она создала сплоченный коллектив талантливых людей, которые работали «в одной связке» и были преданы общим целям. Скоро сотрудники Bank of Boston уже мечтали попасть к ней в группу. Гейл тесно сотрудничала с топ-менеджерами Bank of Boston, и они помогали ей улаживать проблемы с руководителями среднего звена, а сама Гейл не ленилась лишний раз четко и понятно объяснять всем, почему ее подразделение должно отличаться от остальных. Творческий подход, правильное понимание задач, умение работать в коллективе, настойчивость помогли этой группе добиться успеха и подать пример другим банкам.
Крупные инновации IBM, такие как сеть вычислительных ресурсов (Grid Computing), объединяющая компьютеры участников проекта World Community Grid в единый вычислительный комплекс, возможны только потому, что корпоративная культура IBM поощряет сотрудничество. Генеральный директор IBM Сэм Палмизано вовлек тысячи сотрудников в интернет-дискуссию, посвященную ценностям компании, а вице-президент по инновациям и технологии Ник Донофрио работает над тем, чтобы 90 000 специалистов компании, живущих в разных странах, чувствовали себя частью единого сообщества новаторов. Стэнли Литоу, вице-президент IBM, президент фонда IBM International Foundation и горячий поборник World Community Grid, для развития этого проекта нашел сторонников в подразделениях и филиалах компании.
Зрелые компании могут избежать губительных для инноваций стандартных ошибок, если будут расширять поиски новых идей, избегать слишком жесткого контроля и создавать гибкую организационную структуру, уделять больше внимания атмосфере в коллективе, связям между новаторскими группами и отделами основной организации, укоренять культуру сотрудничества.
Инновации – это идеи, работающие на будущее. Но, чтобы не задушить их, руководителям инновационных проектов надо учиться на опыте прошлого. Важно найти баланс между потреблением (то есть получением максимальной отдачи от текущей деятельности) и исследованием (поисками нового). Это требует гибкого управления и большого внимания к проблеме человеческих взаимоотношений. И никуда от этого не деться – ни сейчас, ни потом.