Рита Гюнтер Макграт, Ян Макмиллан
История бизнеса знает немало случаев, когда попытки сильных компаний освоить неизвестные территории – новые альянсы, рынки, продукты и технологии – повлекли огромные потери. Компания Walt Disney, решившаяся в 1992 году открыть свои тематические парки в Европе, к 1994 году потеряла более миллиарда долларов. Zapmail – продукт, основанный на факсимильной технологии, – принес корпорации Federal Express $600 млн убытков, прежде чем проект был закрыт. Фирма Polaroid потеряла $200 млн, когда попыталась выйти на рынок видеокамер. Почему даже опытные компании часто терпят неудачи, осваивая новые сферы бизнеса? Один из самых очевидных ответов заключается в том, что венчурное предпринимательство изначально сопряжено с риском: высокая вероятность неудачи – его неотъемлемое свойство. Но многих неудач можно было бы избежать (или по крайней мере ограничить потери), если бы применительно к инновационным венчурным предприятиям использовались подходящие инструменты планирования и контроля.
Планирование по принципу раскрытия – это практический инструмент, учитывающий различия в планировании в новом венчурном предприятии и в традиционном бизнесе. Традиционное планирование исходит из предпосылки, что менеджеры могут экстраполировать будущие результаты, основываясь на хорошо известной и предсказуемой платформе предыдущего опыта. Люди ожидают, что предсказания окажутся верными, потому что они построены на твердых знаниях, а не на предположениях. В рамках такого платформенного планирования отклонение фактических результатов деятельности предприятия от запланированных считается большим минусом.
Платформенный подход имеет смысл для уже налаженного бизнеса, однако совершенно нелепо применять его для новых венчурных предприятий. Статус венчурного предприятия по определению обязывает компанию предвидеть неизвестные, неопределенные и неочевидные вещи. Безопасные, надежные и предсказуемые знания, накопленные в отношении хорошо исследованных сфер бизнеса, здесь еще не появились. Вместо этого менеджеры должны довольствоваться предположениями о возможных вариантах будущего и на их основании строить новый бизнес. В новых венчурных предприятиях исходные предпосылки изначально преобладают над знаниями (в уже налаженном бизнесе ситуация обычно прямо противоположная). Но предположения часто оказываются ошибочными. Направления развития новых венчурных предприятий неизбежно отклоняются от своих первоначальных целей, и приходится радикально изменять их.
Вместо попыток втиснуть начинающие предприятия в рамки методологий планирования для уже существующих и хорошо исследованных видов бизнеса планирование по принципу раскрытия признаёт, что при создании нового венчурного предприятия мало что известно наверняка и многое строится на предположениях. При использовании платформенного планирования предположения, подразумеваемые планом, воспринимаются как данность, а не как догадки, подлежащие сомнению и проверке. Напротив, при планировании по принципу раскрытия предположения систематически конвертируются в знания по мере стратегического развития венчурного предприятия. Новые данные включаются в постоянно корректируемый план. Подлинный потенциал венчурного предприятия раскрывается в ходе его развития – отсюда и термин «планирование по принципу раскрытия». Этот подход предполагает правила, отличные от применяемых в обычном планировании, но не менее точные и строгие.
Обдумываете серьезное венчурнуое предприятие (крупное слияние, выход на новый рынок или разработку инновационного товара)? Помните, история знает немало случаев, когда сильные компании теряли миллионы долларов в подобных проектах.
Но почему? По мнению Макграта и Макмиллана, большинство предпринимателей используют традиционные инструменты планирования в управлении венчурными предприятиями. Они оценивают перспективы нового проекта, основываясь на показателях существующего бизнеса, и считают фактами устоявшиеся предпосылки вроде «Товар продаст себя сам» или «У нас нет конкурентов». И к тому времени, когда они осознают свои ошибки, они уже не могут ничего изменить.
Что же надо сделать, чтобы избежать подобного сценария? В ходе развития венчурного предприятия пользуйтесь методами, которые позволяют раскрывать, проверять и (если необходимо) переоценивать предположения, лежащие в основе вашего проекта. Так вы сможете раскрыть благоприятные и разрушительные виды неопределенности, характерные для венчурных предприятий, и справитесь с ними с наименьшими затратами.
Euro Disney и платформенный подход
Даже самые лучшие компании могут столкнуться с серьезными неприятностями, если не осознают предпосылки, на которых строят свои планы. Компания Walt Disney, владелец 49 % акций Euro Disney (которая теперь называется Disneyland Paris), известна своим мудрым подходом к управлению тематическими парками. Она с успехом действовала не только в Соединенных Штатах: «Диснейленд» в Токио пользовался огромным успехом и приносил большие доходы почти сразу после открытия в 1983 году. Но с Euro Disney вышла совсем другая история. К 1993 году число посетителей в месяц достигало миллиона, что делало его самым популярным платным туристическим объектом в Европе. Тогда почему компания несла такие убытки?
Планируя создание «Диснейленда» в Европе в 1986 году, компания Disney делала прогнозы исходя из опыта работы других своих парков. Например, ожидалось, что половина прибыли будет поступать от продажи входных билетов, а другая половина – от отелей, кафе, ресторанов и торговли. К 1993 году Euro Disney удалось достичь намеченного показателя в 11 млн посещений ежегодно, но для этого она была вынуждена значительно снизить цену билетов для взрослых. В среднем выручка от каждого посетителя была гораздо меньше запланированной, и убытки росли.
Мы не будем здесь анализировать деятельность компании Disney в тот период, но продемонстрируем подход, который помог бы ей заранее раскрыть ошибочные допущения и снизить общие убытки. Практикуя правило систематического выявления ключевых предпосылок, менеджеры могли обнаружить уязвимые места в своем бизнес-плане. Рассмотрим все источники прибыли по порядку.
В Японии и Соединенных Штатах Disney нашла «свою» цену входных билетов и постепенно повышала стартовую цену по мере того, как первые посетители, возвращаясь домой, рассказывали о парке соседям. Но планировщики Euro Disney исходили из того, что удастся достичь намеченной посещаемости при исходной цене билета для взрослого выше $40. Значительный экономический спад в Европе и стремление правительства Франции укрепить франк обострили проблему, и это привело к снижению посещаемости. Конечно, компании не в силах контролировать макроэкономические процессы, но они могут и должны осознавать и проверять исходные предпосылки в отношении ценообразования. По сравнению с другими тематическими аттракционами в Европе, такими как аквапарки, где за вход взималась небольшая сумма и предоставлялась свобода выбора с отдельной платой за каждый аттракцион, цены Euro Disney были очень высоки. К 1993 году Euro Disney не только была вынуждена резко снизить цены, чтобы обеспечить необходимый уровень посещаемости, но и потеряла преимущества рекламы по принципу «из уст в уста», типичной для вновь открывающихся заведений. Между тем в Европе реклама, создаваемая посетителями, имеет особое значение, и Disney могла бы оценить это хотя бы на примере Club Med.
Основываясь на опыте, полученном на других рынках, Disney исходила из того, что люди будут останавливаться в пяти отелях парка в среднем на четыре дня. Однако в 1993 году средняя продолжительность пребывания в этих отелях оказалась всего два дня. Если бы это предположение было раскрыто, его стоило бы подвергнуть сомнению, поскольку парк Euro Disney открылся лишь с 15 аттракционами (по сравнению с 45 в Disney World), и люди вполне успевали посетить их все за один день.
Посетители парков Disney в Соединенных Штатах и Японии проводили в них весь день. При планировании Euro Disney подразумевалось, что европейцы будут вести себя аналогично. Поэтому рестораны Euro Disney были рассчитаны на прием небольших групп посетителей в течение всего дня. И когда толпы отдыхающих по европейскому обычаю пытались разом пообедать в полдень, Disney не могла обслужить их всех. Раздраженные люди покидали парк, чтобы поесть в городе, и, разумеется, делились негативными впечатлениями с друзьями и соседями.
Хотя Disney и предвидела, что товаров в расчете на одного посетителя в Европе будет продаваться меньше, чем в Соединенных Штатах и Японии, она рассчитывала, что пропорция одежды и печатной продукции в покупаемых товарах будет сопоставимой. Но план сорвался, когда стало ясно, что посетители приобретают намного меньше дорогих товаров вроде футболок и шляп, чем ожидалось. Компания могла проверить эту скрытую предпосылку, прежде чем прогнозировать продажи: розничные магазины Disney в европейских городах продавали намного меньше дорогих предметов одежды и гораздо больше дешевой печатной продукции.
Пример Disney – не единичен. Попытки планировать деятельность венчурных предприятий платформенным методом, построенным на подразумеваемых допущениях, так же дорого обошлись многим другим компаниям. Подобные предприятия сплошь и рядом создаются без раскрытия и проверки предположений, которые часто бывают бессознательными. Мы неоднократно наблюдали следующие четыре ошибки планирования, характерные для такого подхода.
Макграт и Макмиллан предлагают использовать методику планирования, состоящую из пяти элементов.