Вместо предварительной оценки доходов и ожидания будущей прибыли составьте обратный отчет о прибылях и убытках. Определите уровень прибыли, при котором проект будет целесообразен, она должна быть не меньше 10 %. После просчитайте, какой доход должен быть у компании, чтобы обеспечить необходимый уровень прибыли.
Соберите все активы, необходимые для того, чтобы изготавливать, продавать, обслуживать и доставлять новый товар или услугу потребителям. В совокупности они составляют так называемые допустимые издержки. А теперь задайтесь вопросом: «Если вычесть допустимые издержки из полученного дохода, получим ли мы необходимую прибыль?» Если нет, то дело вряд ли выгорит.
Если вы до сих пор уверены в своем венчурном проекте, составьте с коллегами список предположений, которые лежат в основе запланированного дохода, прибыли и допустимых издержек. Обдумывайте каждую идею тщательно и будьте готовы корректировать первоначальный список.
Пример. Руководители компании считают, что им необходимо продать 250 млн единиц нового товара по определенной цене, чтобы получить запланированную прибыль. Они рассчитывают, сколько именно заказов они должны получить, чтобы продать необходимое количество товара, сколько потребуется сделать звонков потребителям, сколько менеджеров по продажам надо нанять и во сколько им это обойдется.
Регулярно сверяйте ваши предположения с обратным отчетом о прибылях и убытках. С учетом последных данных о доходах и допустимых издержках можете ли вы получить необходимую прибыль? Если нет, ваше предприятие под угрозой.
Если вы все же решаетесь продолжать развивать венчурный проект, не забывайте проверять и при необходимости корректировать предпосылки на определенных этапах. Не стоит вкладывать новые ресурсы в дело, пока вы не удостоверитесь в целесообразности этого нового шага.
Компании не располагают достоверными данными, однако, приняв нескольких ключевых решений, действуют в дальнейшем так, словно исходные предпосылки были установленными фактами. Типичный пример – подразумеваемое допущение компании Disney относительно спроса на услуги отелей и ресторанов.
У компании есть все необходимые (и достоверные) данные для проверки исходных предпосылок, но она не видит в этом необходимости. Сделав допущения на основании некоторого подмножества доступных данных, она движется вперед, не проверяя их. При разработке продукта Zapmail компания Federal Express исходила из того, что новая услуга, предлагающая возможность за четыре часа получить документы, передаваемые по факсу из одного центра FedEx в другой, будет пользоваться большим спросом. При этом исходная предпосылка, что в ближайшем будущем клиенты не смогут позволить себе иметь собственные факсы, была принята как данность. Если бы это предположение было раскрыто, FedEx наверняка приняла бы в расчет падение цен на факсы и рост их продаж сначала для офисов, а позже и для домашнего пользования.
Компания располагает всеми необходимыми данными для определения своих реальных возможностей, но исходит из завышенных представлений о своей способности реализовать план. Так, Exxon потеряла $200 млн на автоматизации офисов, неявно подразумевая, что сможет создать систему прямых продаж, поддержки и обслуживания, способную на равных конкурировать с аналогичными системами IBM и Xerox.
Компании начинают новое дело, опираясь на верные данные, но бессознательно исходят из предпосылки о статичности внешней среды и замечают изменения ключевой переменной только тогда, когда время уже упущено. Polaroid потеряла $200 млн на камерах Polavision, предположив, что трехминутная кассета ценой $7 сможет эффективно конкурировать с получасовой кассетой за $20. При этом она не подвергала сомнению допущение, что стоимость оборудования для записи и воспроизведения видеоизображения по-прежнему будет чрезмерной для большинства клиентов. А между тем компании, работающие с этими технологиями, стабильно снижали цены (см. «Некоторые опасные подразумеваемые допущения»).
Планирование по принципу раскрытия: наглядный пример
Планирование по принципу раскрытия предполагает систематическое раскрытие опасных подразумеваемых допущений, которые в противном случае остались бы незамеченными и были бы безоговорочно (хотя и неявно) включены в план. Этот процесс основан на строгом соблюдении правил, отраженных в следующих четырех взаимосвязанных документах. Обратный отчет о прибылях и убытках моделирует основы экономики бизнеса; формальная спецификация операций определяет все операции, необходимые для ведения данного бизнеса; список ключевых предпосылок используется, чтобы гарантировать проверку всех допущений; схема поэтапного планирования определяет, какие предпосылки должны проверяться на каждом ключевом этапе проекта. Когда в процессе развития венчурного предприятия появляются новые данные, все эти документы обновляются.
Работу этого инструмента поможет показать его ретроспективное применение на примере весьма успешного выхода корпорации Као на рынок гибких дисков в 1988 году. Мы намеренно не пользуемся внутренней информацией о Као и не описываем принятые в ней процессы планирования. Вместо этого будем опираться на те ограниченные общедоступные данные, которыми чаще всего и располагает компания, создающая новое венчурное предприятие.
1. Покупатели будут покупать наш продукт, поскольку мы считаем его хорошим.
2. Покупатели будут покупать наш продукт, потому что он технически совершенен.
3. Покупатели согласятся с нашим восприятием высокого качества продукта.
4. Потребители ничем не рискуют, покупая продукт у нас, вместо того чтобы продолжать покупать его у прежних поставщиков.
5. Продукт будет «продавать сам себя».
6. Дистрибьюторы вынуждены хранить и обслуживать данный продукт.
7. Мы сможем разработать продукт к намеченному сроку, не выходя за рамки сметы.
8. У нас не будет проблем с привлечением подходящего персонала.
9. Реакция конкурентов будет разумной.
10. Мы сможем оградить наш продукт от конкуренции.
11. Мы сможем удерживать цены на низком уровне и быстро увеличить свою долю рынка.
12. Остальные сотрудники компании с радостью поддержат нашу стратегию и окажут нам необходимую помощь.
Японская корпорация Као была успешным поставщиком поверхностно-активных веществ (ПАВ) для магнитных носителей (гибких дисков). В 1981 году компания начала исследовать свой потенциал выхода на рынок гибких дисков с усовершенствованной технологией производства ПАВ, разработанной ею в рамках своей основной деятельности – производства мыла и косметики. Руководители Као решили, что узнали о технической стороне производства этой продукции от своих заказчиков (изготовителей гибких дисков) достаточно много, чтобы, усовершенствовав собственную технологию, производить более дешевые и качественные гибкие диски, чем другие компании. Опыт Као в производстве ПАВ представлял особую ценность, поскольку именно качество поверхности гибкого диска обеспечивает его надежность. Для зрелой компании возможность вывести уже выпускаемый продукт на развивающийся рынок была чрезвычайно привлекательной.
К концу 1986 года спрос на гибкие диски достигал 500 млн штук в Соединенных Штатах, 100 млн в Европе и 50 млн в Японии при ожидаемом общем росте порядка 40 % в год. Это означало, что к 1993 году глобальный спрос на гибкие диски приблизится к 3 млрд, причем треть из них будет востребована на рынке производителей оригинального оборудования (original equipment manufacturer – OEM), а именно такими крупными покупателями дисков, как IBM, Apple и Microsoft, которые используют диски для распространения своего программного обеспечения. К 1993 году цены для OEM ожидались на уровне 180 иен за диск. Качество и надежность всегда были важнейшими характеристиками для таких производителей оригинального оборудования, поскольку дефектные диски негативно влияют на восприятие потребителями качества компании в целом.
Процесс планирования по принципу раскрытия начинается с определения конечных результатов. В то время, когда Као начала взвешивать свои возможности, вопрос для нее стоял так: «Способно ли в принципе венчурное предприятие по производству гибких дисков заметно увеличить конкурентоспособность и улучшить финансовое положение компании? Если нет, то зачем подвергать себя риску и неопределенности, создавая крупное венчурное предприятие?»
Здесь мы предлагаем первое правило: планировать венчурное предприятие, исходя из итоговой строки и двигаясь от нее вверх (см. пункт следующего раздела, озаглавленный: «Во-первых, начать с обратного отчета о прибылях и убытках»). Вместо оценки предполагаемых доходов и расходов для расчета прибыли мы начинаем с требуемой прибыли. После этого мы двигаемся вверх к доходам и расходам, чтобы выяснить, какое их соотношение необходимо для требуемого уровня прибыли и какие затраты мы можем себе позволить. Философия, лежащая в основе этого процесса, заставляет нас контролировать выручку и затраты с самого начала, заложив прибыльность в план: требуемая прибыль равна необходимым доходам минус допустимые затраты.
В 1988 году менеджеры Као могли начинать со следующих цифр: чистая сумма продаж – примерно 500 млрд иен; прибыль до уплаты налогов – примерно 40 млрд иен; рентабельность продаж – 7,5 %. Какими при этом должны быть перспективы сбыта гибких дисков, чтобы оправдать интерес Као? У каждой компании своя планка. Мы считаем, что стратегическое венчурное предприятие должно обладать потенциалом увеличения общей прибыли по меньшей мере на 10 %. Более того, возросший риск оправдан, если предприятие принесет бóльшую прибыль, чем при вложении тех же денег в уже существующий бизнес. Предположим, к примеру, что Као хочет получить вознаграждение за риск в виде увеличения прибыльности на 33 %. Поскольку рентабельность продаж Као составляет 7,5 %, то здесь ей требуется 10 %.