Компания должна создать общую картину видов деятельности, необходимых для функционирования данного бизнеса, и затрат. Поэтому в формальной спецификации операций мы ставим, например, следующие вопросы. Сколько должно быть заказов, чтобы обеспечить продажу 250 млн дисков? Сколько телефонных звонков потребуется, чтобы обеспечить такое количество заказов? Сколько нужно продавцов, чтобы сделать такое количество звонков, если сбыт будет осуществляться на глобальном рынке OEM? Cколько денег уйдет на заработную плату продавцам? (см. пункт врезки, озаглавленный: «Во-вторых, запланировать все виды деятельности, необходимые для функционирования венчурного предприятия»). Каждую предпосылку можно проверить – сначала приблизительно, а потом с возрастающей точностью. Читатели могут не согласиться с нашими оценками. Это прекрасно; возможно, с ними не согласится и корпорация Као. Здравые разногласия вызовут дискуссии и, вероятно, корректировку табличных данных. Если разрабатываемый документ становится катализатором для обсуждения, значит, он соответствует своему предназначению.
Третье правило планирования по принципу раскрытия требует составления списка исходных предпосылок, который гарантирует, что каждое предположение будет раскрыто, рассмотрено и проверено по мере развития венчурного предприятия (см. пункт врезки, озаглавленный: «В-третьих, отследить все предпосылки»).
Затем весь процесс возвращается на круги своя к показателям доходов, по которым можно судить, сходятся ли концы с концами. Если это не так, то процесс нужно повторять до тех пор, пока не будут соблюдены все необходимые требования в отношении производительности и отраслевых стандартов, в противном случае от проекта следует вообще отказаться.
В рамках обычного планирования менеджеры, как правило, обращают основное внимание на достижение запланированных показателей, но для венчурного предприятия, деятельность которого во многом строится на предположениях, эта цель обычно недостижима. Более того, здесь это просто контрпродуктивно, поскольку стремление к выполнению плана мешает учиться. Менеджеры могут официально планировать процесс усвоения знаний в ходе проверки исходных предпосылок на определенных этапах.
В настоящее время поэтапное планирование – распространенная практика мониторинга развития венчурных предприятий. Основная идея, описанная Зенасом Блоком и Яном Макмилланом в книге «Создание венчурных предприятий» (Zenas Block and Ian C. MacMillan, Corporate Venturing. Harvard Business School Press, 1993), заключается в отсрочке крупных инвестиций до тех пор, пока анализ предыдущего этапа не покажет, что риск совершения следующего шага оправдан. Здесь мы подробно описываем способ применения инструмента, помогающего превратить предположения в знания.
Возвращаясь к вопросам, которые, вероятно, волновали Као в 1988 году, вспомним, что для создания венчурного предприятия по производству гибких дисков требовалось инвестировать 40 млрд иен в одни только основные средства производства. Прежде чем вкладывать такую крупную сумму, Као наверняка захотела бы найти способы проверить самые важные допущения, лежащие в основе следующих трех главных целей венчурного предприятия:
• захват 25 % мирового рынка благодаря скидке в 20 иен с каждого диска и превосходному качеству;
• обеспечение продуктивности активов по крайней мере на том же уровне, что и у среднего конкурента, но при затратах, не превышающих 90 % затрат существующих конкурентов;
• применение более качественного сырья и передовой технологии обработки поверхности для производства дисков лучшего качества по цене 20 иен на единицу продукции (вместо стандартных для данной отрасли 27 иен).
Поскольку достичь подобных высот непросто, стоит предусмотреть ресурсы на создание механизмов, позволяющих поэтапно проверять исходные предпосылки, прежде чем запускать венчурное предприятие стоимостью в 40 млрд иен. Например, Као могла заключить субподрядный договор на производство прототипов, чтобы опытные потребители производителей оригинального оборудования проводили технические испытания дисков. В случае если бы прототипы успешно выдержали испытания, Као могла пойти еще дальше. Тогда вместо того, чтобы исходить из предпосылки о значительных объемах производства при намеченной цене, она могла заключить субподрядный договор на производство большой партии гибких дисков с целью перепродажи конечным потребителям. Так она могла оценить аппетиты на рынке OEM на более дешевую продукцию изготовителя-новичка.
Аналогично, чтобы испытать свою способность справиться со второй и третьей задачами (после того как будет разработан прототип), Као, возможно, сочла бы уместным купить уже существующую небольшую фирму, выпускающую гибкие диски, и протестировать свою технологию на уже функционирующем заводе, вместо того чтобы начинать производство с нуля. Проверив способность производить диски нужного качества и по нужной цене на маленьком заводе, можно было начинать работу на своих собственных крупных заводах.
Специально намеченные ключевые этапы, позволяющие раскрыть исходные предпосылки, представлены во врезке в пункте, озаглавленном: «И наконец, план проверки предпосылок на отдельных этапах». Здесь описываются и другие типичные ключевые моменты, характерные для большинства крупных венчурных предприятий. Предпосылки, которые следует проверить на данном ключевом этапе, приводятся с соответствующими порядковыми номерами, присвоенными им в списке предпосылок.
На практике целесообразно предусмотреть специальную должность «управляющего предпосылками», обязав его следить за тем, чтобы допущения проверялись и обновлялись по мере прохождения каждого ключевого этапа, а впоследствии уже пересмотренные предпосылки последовательно включались в четыре вышеупомянутых документа планирования по принципу раскрытия. Без подобного сотрудника маловероятно, что множество людей, по горло занятых работой над проектом, смогут эффективно координировать обновление этих документов.
Планирование по принципу раскрытия – мощный инструмент для любого стратегически важного начинания в условиях неопределенности – будь то венчурные предприятия, ориентированные на новые продукты или рынки, технологические разработки, совместные венчурные предприятия, стратегические альянсы и даже крупномасштабные системные перестройки. В отличие от платформенного планирования, которое по большей части опирается на известные факты, планирование по принципу раскрытия заставляет менеджеров четко сформулировать, чего они не знают, и побуждает их учиться. Тем самым этот инструмент планирования обеспечивает раскрытие благоприятных и разрушительных видов неопределенности, характерных для венчурных предприятий, и помогает менеджерам воздействовать на них с наименьшими затратами.
Примечание: Авторы благодарят Сиуки Мацуду, сотрудника кафедры исследований предпринимательства Университета Васэда, за предоставленные материалы по венчурному предприятию для производства гибких дисков корпорации Kao.
Новаторство как трудПитер Друкер
В наше время часто говорят о «врожденных предпринимательских способностях», однако из тех бизнесменов, с кем мне довелось работать за последние 30 лет, этими качествами обладали очень немногие. В то же время я знаю множество хирургов, продавцов, журналистов, ученых, даже музыкантов, у которых явно есть предпринимательская жилка, но они ее никак не используют. Всех известных мне предпринимателей, добившихся успеха, объединяют не особые свойства характера, а систематические новаторские усилия.
Новаторство – это одна из функций в уже существующей коммерческой компании, государственной организации или в новом предприятии, которое человек еще только создает у себя на кухне. Это функция, связанная с созданием новых источников прибыли или расширением потенциала уже существующих.
Неоднозначность употребления термина «предпринимательство» вызывает изрядную путаницу. Некоторые называют таким образом любой небольшой бизнес, другие – любой новый бизнес. Однако на самом деле предпринимательством весьма успешно занимаются и многие достаточно солидные и крупные компании. Термин «предпринимательство» относится не к размеру или возрасту организации, а к определенному виду деятельности, в основе которого – инновации, то есть преднамеренное изменение экономического или социального потенциала предприятия.
Источники инноваций
Конечно, иногда инновации бывают результатом озарения. Однако большинство нововведений, особенно успешных, – результат сознательного и целенаправленного поиска новых возможностей. В компании или отрасли подсказку для инноваций можно найти в следующих обстоятельствах: в неожиданных успехах или неудачах; несоответствиях; требованиях технологии или организации процесса; в переменах на рынке или в отрасли. Еще три источника инноваций существуют в окружающем компанию социальном и интеллектуальном пространстве – это демографические перемены, изменения в восприятии потребителей и новые знания.
Эти различные по сложности и характеру факторы могут пересекаться во времени, а значит, в один и тот же момент компании могут представиться сразу несколько возможностей для инноваций. Но подавляющее большинство инновационных возможностей объясняется действием именно этих семи факторов.
1. Неожиданные успехи или неудачи
Для начала рассмотрим самый простой и естественный источник инноваций – неожиданный поворот событий. В начале 1930-х годов компания IBM разработала первую счетно-аналитическую машину, предназначенную для банков. Однако в 1933 году банки не слишком активно покупали новое оборудование. Если верить Томасу Уотсону-старшему – основателю компании, который долгое время был ее генеральным директором, – IBM спасла от краха неожиданная удача. Счетно-аналитическую машину захотела купить Нью-Йоркская публичная библиотека. В те далекие дни библиотеки, в отличие от банков, располагали свободными средствами, и Уотсону удалось продать библиотекам более ста машин.
В условиях жесткой конкуренции за инновационные идеи многие менеджеры слишком часто думают о том, достаточно ли они умны и напористы, вместо того чтобы думать о самих инновациях. Однако у всех успешных предпринимателей есть одна общая черта, и это вовсе не гениальность. Все дело в сознательном и целенаправленном поиске новых интересных идей. И самое замечательное, что предпринимателем может оказаться любой, вне зависимости от вида деятельности или размера компании, потому что в сердце предпринимательства лежат новаторство – систематические усилия по улучшению потенциала бизнеса.
Большинство инноваций – результат осознанного поиска новых возможностей: внутри компании, отрасли или в обществе в целом. Они могут появиться на пересечении разных отраслей знаний, изменений в общественном мнении и даже в результате неудач.
Главное – научиться их видеть.
Успешные предприниматели не ждут озарения, они специально ищут возможности для инноваций в следующих семи ключевых сферах.
1. Неожиданные успехи и неудачи
Чаще всего речь идет о неудачах. Мало кто знает, но именно после провала Edsel в компании Ford поняли, что на смену сегментированию автомобильного рынка по уровню доходов пришел новый критерий – стиль жизни. Это открытие привело к появлению автомобиля-легенды – Ford Mustang.
2. Несоответствия
К 1960-м годам операция по удалению катаракты была доведена до совершенства, за исключением одного «устаревшего» этапа, связанного с разрезанием хрусталика. Компания Alcon Laboratories предложила слегка измененный по составу фермент, растворявший кристалик, и хирурги охотно начали пользоваться новым препаратом, оставив за Alcon роль монополиста в этой сфере.
3. Требования процесса
То, что мы сейчас называем «средствами массовой информации», возникло как результат двух инноваций 1880–1890-х годов: изобретение строкоотливной наборной машины позволило печатать газеты быстро и большими тиражами, а современная реклама предоставила возможность распространять новостную информацию практически бесплатно.
4. Перемены в отрасли или на рынке
Брокерская фирма Donaldson, Lufkin & Jenrette добилась потрясающего успеха благодаря тому, что ее основатели признали растущую роль институциональных инвесторов.
5. Демографические перемены
Почему Япония лидирует в робототехнике? В 1970-х годах все отметили значительное падение рождаемости и рост заинтересованности в высшем образовании, что со временем привело к сокращению рабочей силы на фабриках и заводах. Знали об этом все, но только японцы смогли воплотить знания в конкретные действия.
6. Изменения в восприятии потребителя
Подобные изменения не влияют на факты, но могут значительно изменить их трактовку. Никогда прежде здоровье американцев не было на таком высоком уровне. И все же мы одержимы профилактикой заболеваний и поддержанием спортивной формы. Комании, уловившие новые настроения, смогли запустить журналы о здоровом образе жизни, разнообразные диетические продукты и спортивные секции.
7. Новые знания
Инновации, построенные на знаниях, требуют много времени и объединения разных сфер науки. Необходимые для создания компьютера знания были доступны человечеству еще в 1918 году, но первый компьютер появился лишь в 1946-м.
Инновация начинается с того, что вы смотрите, задаете вопросы и слушаете. Конечно, талант и знания очень важны, но не дайте себя отвлечь историями о сногсшибательных озарениях. Главная задача предпринимателя состоит в том, чтобы тщательно проанализировать, какой именно должна быть инновация, чтобы удовлетворить конкретные нужны потребителей.
15 лет спустя, когда все уже утвердились в мысли, что компьютеры предназначены исключительно для научной работы, бизнесмены неожиданно заинтересовались автоматизацией расчетов по зарплате. Компания Univac, выпускавшая тогда самые лучшие в техническом отношении компьютеры, с негодованием отвергла идею коммерческого использования своего продукта. А вот IBM быстро оценила неожиданный шанс и, взяв за основу компьютер Univac, спроектировала машину для таких прозаических целей, как расчет зарплаты. За пять лет IBM превратилась в лидера компьютерной индустрии, каковым остается и по сей день.
Неожиданный провал становится иногда не менее важным источником инновационных идей. Кто не слышал об автомобиле Ford Edsel, который считается самой крупной неудачей в истории автомобилестроения. Но далеко не все знают, что именно это фиаско во многом заложило фундамент для будущих успехов компании. Планировалось, что Edsel, проектированию которого было уделено огромное внимание, восполнит пробел в товарной линии компании и позволит ей успешно конкурировать с General Motors. Однако, несмотря на все усилия маркетологов, дизайнеров и инженеров, оказалось, что Edsel совершенно не пользуется спросом. Стало ясно, что проблема связана с ситуацией на рынке и исходными предположениями, которыми руководствовались, разрабатывая и продвигая свои автомобили, General Motors и остальные автомобильные компании. Сегментирование рынка по размеру доходов утратило свою актуальность; новым критерием стало то, что мы теперь называем стилем жизни. Это открытие привело к появлению Ford Mustang – автомобиля, который выделил компанию на фоне конкурентов и вернул ей позиции лидера.
Неожиданные успехи и неудачи – весьма эффективный источник инновационных идей, хотя большинство компаний не заостряют на них внимания, а в некоторых случаях вообще видят здесь лишь повод для негативных эмоций. В 1905 году Альфред Эйнгорн впервые синтезировал новокаин – наркотик, не вызывающий привыкания. Ученый предполагал, что новый препарат будут применять во время серьезных хирургических операций, например ампутаций. Но в таких ситуациях хирурги предпочитали делать общую анестезию (как поступают и по сей день), и вместо этого новокаин завоевал огромную популярность среди стоматологов. Остаток жизни изобретатель новокаина провел, посещая стоматологические институты и выступая перед будущими дантистами с призывом не использовать его великое изобретение в не предусмотренных им целях.
Это, конечно, крайность, однако она наглядно иллюстрирует характерную для многих руководителей реакцию на неожиданный поворот событий: «Этого не должно было произойти!» Такую реакцию усугубляет система корпоративной отчетности, отвлекающая внимание менеджеров от непредвиденных возможностей. На первую страницу стандартного ежемесячного или годового отчета выносится список проблем – другими словами, те области, в которых полученные показатели оказались хуже ожидаемых. Информация такого рода, безусловно, необходима, поскольку помогает контролировать стабильность работы компании. Но в то же время она мешает увидеть новые возможности, которые чаще всего обнаруживаются в областях, где показатели оказались лучше намеченных. Поэтому в истинно предпринимательских организациях подобные отчеты готовятся с двумя «первыми страницами»: на одной перечислены проблемы, на другой – благоприятные возможности; и менеджеры уделяют одинаковое внимание обеим.
2. Несоответствия
Несоответствие в офтальмологической хирургии послужило источником успеха для компании Alcon Laboratories в 1960-е годы. Один из основателей компании, Билл Коннер, заметил, что удаление катаракты стало одной из самых распространенных хирургических операций (занимая третье или четвертое место в мире) и за 300 лет медики довели эту операцию до совершенства. Однако в ней есть один «устаревший» этап, связанный с разрезанием хрусталика. Хирурги-офтальмологи научились успешно выполнять эту процедуру, однако она оставалась самостоятельной частью операции, никак не связанной с остальными действиями, и нередко вызывала опасения у врачей. Несоответствие было налицо.
При этом уже около 50 лет врачи знали о существовании фермента, растворяющего хрусталик, так что его уже не нужно было разрезать. Коннер всего лишь добавил в фермент консервирующее вещество, продлившее срок его годности до нескольких месяцев. Офтальмологи немедленно взяли новое средство на вооружение, а Alcon Laboratories оформила исключительное право на его продажу в мировом масштабе. Через 15 лет фирму Alcon за огромные деньги купила компания Nestlе.
Подобное несоответствие в динамике или логике процесса – лишь один из возможных источников инноваций. Другой пример несоответствия – противоречие между экономическими реалиями, например снижение прибыли при стабильно растущем рынке (как это было в сталелитейной промышленности в 1950–1970-х годах). Тогда сталелитейные компании ответили на этот вызов созданием мини-заводов.
Несоответствие между ожиданиями и результатом тоже порой становится источником инноваций. Всю первую половину XX века кораблестроители и судовладельцы упорно стремились увеличить скорость и уменьшить потребление топлива водного транспорта. Однако чем успешнее были эти попытки, тем менее выгодной становилась эксплуатация грузовых океанских лайнеров. К 1950 году стало складываться впечатление, что индустрия морских грузоперевозок доживает последние дни.
Проблема, однако, заключалась в том, что представления, на которых строилась работа отрасли, совершенно не соответствовали реальности. Основные затраты возникали не в период работы (то есть не в море), а в период простоя (когда судно стояло в порту). Как только судовладельцы осознали это, инновационное решение стало очевидным: суда со специальными устройствами для быстрой погрузки и разгрузки железнодорожных вагонов и трейлеров, а также контейнеровозы. Так в морских грузоперевозках применили давно известную технологию, которую уже более 30 лет использовали в автомобильных и железнодорожных грузоперевозках. Не новая технология, а новая точка зрения позволила кардинально изменить экономику морских грузоперевозок, превратив их за последние 20–30 лет в одну из наиболее стремительно развивающихся отраслей экономики.
3. Требования процесса
Любой, кому приходилось бывать в Японии, знает, что в этой стране отсутствует современная система шоссейных дорог. Японские автомагистрали до сих пор повторяют все изгибы старинных дорог, проложенных в X веке для запряженных волами повозок. Чтобы сделать повозки пригодными для современного автомобильного движения, используется модернизированная версия специальных отражателей, которые применяются на дорогах США с 30-х годов прошлого века. Такие отражатели позволяют водителям видеть остальные машины, приближающиеся к перекрестку по любой из полудюжины пересекающихся дорог. Это скромное изобретение, облегчающее жизнь японским автомобилистам и снижающее число аварий, было подсказано требованиями процесса.
То, что мы сейчас называем «средствами массовой информации», возникло как результат двух инноваций 80–90-х годов XIX столетия. Обе инновации были порождены требованиями процессов. Первая – изобретенная Оттмаром Мергенталером строкоотливная наборная машина, которая позволила печатать газеты быстро и большими тиражами. Вторая, социальная инновация – это современная реклама. Ее изобрели издатели первых настоящих газет Адольф Окс (New York Times), Джозеф Пулитцер (New York World) и Уильям Рэндольф Херст. Благодаря прибыли, которую приносила продажа площадей для рекламных объявлений, издатели получили возможность распространять новостную информацию практически бесплатно.
4. Перемены в отрасли или на рынке
Руководители могут верить, что структура отрасли предопределена самим Господом Богом, и тем не менее в этой структуре порой происходят быстрые и неожиданные перемены. Такие перемены открывают огромные возможности для инноваций.
Одна из наиболее ярких историй успеха в американском деловом мире – история брокерской фирмы Donaldson, Lufkin & Jenrette (DL&J) (не так давно приобретенной компанией Equitable Life Assurance Society). DL&J в 1960 году основали три выпускника Гарвардской школы бизнеса. Они заметили, что по мере того, как растет роль институциональных инвесторов, меняется и структура индустрии финансовых услуг. У этих молодых людей не было ни капитала, ни связей. Тем не менее через несколько лет их брокерская фирма приобрела прекрасную репутацию на Уолл-стрит и стала инициатором перехода на систему договорных комиссионных вознаграждений. Компания довольно быстро была акционирована и стала первой публичной компанией среди себе подобных.
Примерно таким же образом перемены в структуре отрасли превратились в источник больших инновационных возможностей для американских медицинских учреждений, и в последние пять – десять лет по всей стране начали открываться частные хирургические и психиатрические клиники, центры неотложной медицинской помощи и медицинского страхования. Точно так же в результате отраслевых сдвигов и появления нового оборудования открылись новые возможности в сфере телекоммуникаций. Появились компании, производящие мини-АТС, например Rolm; благодаря инновациям в области передачи сигналов – компании MCI и Sprint, предоставляющие услуги междугородной и международной телефонии.
Если темпы развития отрасли очень высоки – за критическую отметку можно, по всей видимости, принять 40 %-ный рост за десять или менее лет, – в ее структуре неизбежны перемены. Компании, давно работающие на рынке и стремящиеся удержать завоеванные позиции, как правило, не спешат отвечать контрнаступлением на атаку новичков. Когда структура отрасли или рынка меняется, признанные лидеры часто упускают из виду наиболее динамично растущие сегменты. Новые возможности входят в противоречие с привычными взглядами на рынок, его границами или принципами работы, и, таким образом, с большой степенью вероятности можно предположить, что у новаторов довольно долгое время не появится сколько-нибудь серьезных конкурентов.
5. Демографические перемены
Из внешних источников инноваций демографические перемены – самые надежные. Демографические события имеют четко определенный цикл: например, поколение, которое к 2000 год вольется в трудовые ресурсы Америки, к настоящему времени уже появилось на свет. Тем не менее компании, задающие тон в отрасли, часто пренебрегают демографической статистикой, и вперед вырываются те, кто следит за демографическими данными и использует их.
Так японские компании захватили лидирующие позиции в робототехнике именно благодаря вниманию, которое они уделяли демографическим данным и их анализу. К началу 1970-х годов в развитых странах ярко проявились две тенденции: падение рождаемости и рост интереса к высшему образованию. Более половины выпускников средних школ стремились продолжить обучение в колледжах или университетах. Соответственно, можно было предвидеть, что число людей, готовых работать на фабриках и заводах, сократится, а к 1990 году таких работников будет не хватать. Об этом было известно всем, но только японцы воплотили это знание в конкретные действия, позволившие Японии в области робототехники опередить остальной мир на десяток лет.
Почти то же самое можно сказать об истоках успеха компании Club Méditerranée, работающей в сфере курортного отдыха и туризма. В начале 1970-х годов внимательный наблюдатель мог заметить, что в Европе и США выросло число обеспеченных и образованных молодых людей. Их уже не удовлетворял отдых на манер собственных родителей – неделя, проведенная летом в Брайтоне или в Атлантик-Сити. Эти молодые люди стали идеальной целевой группой для Club Méditerranée – им пришлась по вкусу новая, экзотическая версия «тусовок» их юности.
Значение демографии известно с давних пор, однако менеджеры привыкли считать, что соответствующая статистика меняется очень медленно. В наше время дело обстоит не так. В действительности инновационные проекты, учитывающие изменения в численности населения, а также в его возрастном составе, образовательном уровне, занятости и географии проживания, наиболее перспективны и наименее рискованны.
6. Изменения в восприятии потребителя
Выражения «стакан наполовину полон» и «стакан наполовину пуст» описывают одну и ту же ситуацию, однако имеют совершенно разный смысл. Когда руководитель перестает видеть стакан наполовину полным и начинает воспринимать его наполовину пустым, перед компанией открываются грандиозные возможности для инноваций.
Например, все фактические данные говорят о том, что в последние 20 лет здоровье американцев улучшается беспрецедентными темпами. Об этом свидетельствуют показатели смертности среди новорожденных, продолжительности жизни после установления диагноза для пожилых, распространенность онкологических заболеваний (без учета рака легких), эффективность лечения подобных заболеваний и многие другие показатели. Несмотря на это, американцы демонстрируют ярко выраженные симптомы коллективной ипохондрии. Никогда еще они не проявляли такого беспокойства и заботы о своем здоровье. Внезапно в окружающем мире не осталось, по-видимому, ничего, что не вызывало бы рака, дегенеративной болезни сердца или ранней потери памяти. Стакан, несомненно, наполовину пуст.
Вместо того чтобы радоваться благоприятным переменам, американцы сосредоточились на мысли о том, как далеки они еще от бессмертия. Такой взгляд на вещи породил огромное количество инновационных возможностей: возникли обширные рынки новых журналов о здоровом образе жизни, разнообразных диетических продуктов, спортивных занятий и товаров. В 1983 году первое место по темпам роста среди молодых американских предприятий заняла компания, которая производит спортивные тренажеры.
Когда люди начинают иначе воспринимать какое-то явление, это никак не меняет его сущности. Меняется лишь его значение для людей, и притом чрезвычайно быстро. Менее двух лет понадобилось для того, чтобы люди перестали воспринимать компьютеры как опасные устройства, предназначенные исключительно для большого бизнеса, и стали приобретать их для решения гораздо более простых задач (например, чтобы рассчитывать подоходный налог). Подобные перемены не всегда продиктованы логикой экономического развития; в действительности, здесь часто нет никакой связи. То, каким люди видят стакан – наполовину полным или наполовину пустым, – зависит от мировосприятия, а не от объекта. Его изменение зачастую не поддается количественному анализу и тем не менее не является чем-то сверхъестественным. Это изменение вполне реально. Его можно обнаружить, изучить и понять. И можно использовать для перспективных инноваций.
7. Новые знания
Число инноваций, связанных с применением новых знаний (научных, технических или социальных), чрезвычайно велико. Это звезды на предпринимательском небосклоне, которые приносят и славу, и деньги. Именно такие новшества чаще всего обозначают самим словом «инновация». Но не все они оказываются действительно важными.
Инновации, построенные на знаниях, отличаются от остальных – по времени, затраченному на их разработку, степени риска, предсказуемости, а также по уровню сложности проблем, с которыми сталкивается предприниматель. Как и все суперзвезды, они тоже могут быть своенравными, капризными и трудно контролируемыми. Их, например, разрабатывают гораздо дольше, чем другие инновации. Пока новое знание превратится в технологию, которую можно будет внедрить в жизнь, пройдут годы. Немало времени уйдет и на то, чтобы создать на основе этой технологии конкретные продукты или услуги. В целом на реализацию подобной инновации уходит примерно 50 лет, и за всю многовековую историю человечества эта цифра практически не изменилась.
Инновация такого рода обычно успешна, если в ее основе лежит не одно открытие, а сразу несколько. Возьмем одну из самых заметных инноваций, связанных с использованием новых знаний, – изменения в банковском деле. Идея предпринимательской активности банка, подразумевавшая целенаправленное использование капитала для обеспечения экономического развития, была сформулирована Сен-Симоном еще в наполеоновскую эпоху. Но, несмотря на всю славу и авторитет Сен-Симона, только через 30 лет после его смерти, в 1825 году, двое его последователей, братья Исаак и Якоб Перейр, основали Crеdit Mobilier – первый банк, который начал заниматься предпринимательской деятельностью и стал предвестником эры финансового капитализма.
Братья Перейр, однако, не были знакомы с коммерческой банковской деятельностью, которая начала развиваться примерно в то же самое время по другую сторону Ла-Манша, в Англии. Их начинание бесславно провалилось. Несколько лет спустя двое молодых людей, американец Джон Морган и немец Георг Сименс (независимо друг от друга), соединили возникшую во Франции теорию предпринимательской деятельности банка и зародившуюся в Англии идею коммерческого банка. В результате на свет появились первые успешные банки нашего времени: нью-йоркский J. P. Morgan & Company и берлинский Deutsche Bank. Еще через десять лет молодой японец Эйити Сибусава адаптировал идеи Сименса к условиям своей страны, заложив тем самым основы современной японской экономики. Такой же путь проходит любая инновация, источником которой являются новые знания.
Размышляя над другим примером, можно заметить, что создание компьютера стало возможным благодаря научным открытиям как минимум в шести областях. Использовались следующие новые знания:
• двоичная система счисления;
• вычислительная машина Чарльза Бэббиджа, придуманная им в первой половине XIX века;
• перфокарта, изобретенная Германом Холлеритом в период подготовки к переписи населения США 1890 года;
• вакуумная трубка «аудион» – электронная лампа-усилитель, появившаяся в 1906 году;
• символическая логика, разработанная Бертраном Расселом и Альфредом Нортом Уайтхедом в 1910–1913 годах;
• принципы программирования и обратной связи, сформулированные в годы Первой мировой войны в результате неудачных попыток создать эффективные средства противовоздушной обороны.
Но хотя все эти открытия были сделаны уже к 1918 году, первая действующая цифровая вычислительная машина была изготовлена только в 1946 году.
Долгое «созревание» инновации и то обстоятельство, что знания из разных областей должны сойтись в одной точке, – все это объясняет не только особый ритм подобных нововведений, но и их преимущества и недостатки. Сначала идет долгий период обсуждений, во время которого предпринимается мало конкретных действий. Затем все необходимые элементы неожиданно складываются в единое целое. Все ощущают душевный подъем: ожидания растут, деятельность оживляется. Так, в 1880–1890-х годах в развитых странах появилось около 1000 компаний по производству электроаппаратуры. Потом, как это всегда бывает, большинство из них разорилось и ушло с рынка. К 1914 году таких компаний было уже не более 25. В начале 20-х годов прошлого века в США насчитывалось от 300 до 500 автомобильных компаний, тогда как к 1940 году их осталось всего четыре.
Но, несмотря на все трудности, инновации, основанные на новых знаниях, осуществимы. К успеху ведет тщательный анализ всей имеющейся информации. Именно так поступили Джон Морган и Георг Сименс, решив организовать свои банки. Так сделали и братья Райт, задавшись целью создать первый действующий самолет.
Кроме того, надо внимательно изучать потребности людей и, что еще важнее, думать о том, как потребители будут использовать инновацию. Как ни странно, судьба инноваций, основанных на новых знаниях, больше, чем судьба других нововведений, зависит от особенностей и предпочтений рынка. Британская компания De Havilland спроектировала и построила первый в мире пассажирский реактивный самолет. Но она не проанализировала требования рынка и упустила из виду два ключевых момента. Во-первых, оптимальный размер и грузоподъемность, подходящие для тех маршрутов, где реактивные самолеты должны были принести авиаперевозчику наибольшую прибыль. И, во-вторых, огромную стоимость новых самолетов. Из-за того что De Havilland не учла потребности потенциальных потребителей, рынок коммерческих реактивных самолетов смогли захватить две американские компании – Boeing и Douglas.