Что способствует и мешает инновациям
Итак, руководители серьезных компаний пользуются аналитическими методами, с помощью которых практически невозможно обосновать инвестиции в инновации. Но и это еще не все. Оказывается, усугубляет изъяны этих методов и сама система выделения средств на инновационные проекты.
Пропускные ворота для инноваций
В большинстве традиционных компаний процедура такая: на первой стадии рассматривают довольно много разных инвестиционных проектов, а затем, раз за разом отсеивая необоснованные, выбирают наиболее перспективные. Чаще всего процесс состоит из трех этапов: экономического обоснования, детальной проработки и, наконец, запуска. Разрешение перейти на следующий этап руководство дает после обсуждения проекта, на котором проектная группа докладывает о результатах пройденного этапа. От того, насколько привлекательным видится будущее проекта, зависит окончательный вердикт: пропустить на следующий этап, вернуть на предыдущий для доработки или вовсе закрыть.
С точки зрения инженеров и маркетологов, вся эта процедура – бессмысленное бумагомарание. Почему? Ответ прост: на каждом этапе рассмотрения начальство хочет в цифрах видеть будущую прибыль, доходы, риски. И инновационные проекты снова оказываются в невыигрышном положении. Подсчитать, что принесет совершенствование существующих продуктов, гораздо проще, чем спрогнозировать доходность принципиально новых проектов, технологий, продуктов и бизнес-моделей. Поначалу сфера их применения узкая, и ощутимую прибыль можно ожидать лишь через несколько лет. Если такие проекты напрямую сопоставляют с более традиционным и менее рискованным, они проигрывают по всем статьям и в результате гибнут в зародыше.
Процесс селекции инвестиционных проектов порочен в своей основе. Во-первых, все прекрасно знают, какими должны быть расчетные цифры (например, пороговый минимум чистого приведенного дохода), чтобы начальство одобрило проект. Если же какой-то показатель заведомо не удовлетворяет требованиям, исходные условия просто переписывают так, чтобы подогнать итог под ответ. В среднем финансовые расчеты проектов строятся на 8–10 исходных предположениях; достаточно чуть-чуть изменить какие-то из них – и вы получите нужный результат. Как правило, для высоких начальников, которые решают судьбу проекта, все эти финансовые тонкости – китайская грамота: им не разобраться, правильно ли выбраны исходные предпосылки, а тем более, насколько реалистична их количественная оценка.
И, во-вторых, стратегия, предлагаемая авторами проекта, считается единственно возможной и правильной. Раз проект прошел всю процедуру утверждения и принято решение его запустить, останется лишь грамотно реализовать его. Но 75 % проектов закрывают как раз на стадии воплощения, потому что новые продукты не оправдывают финансовых ожиданий. А проблема в том, что с принципиально инновационными продуктами (в отличие от усовершенствованных «старых») никогда нельзя знать заранее, как будет развиваться конъюнктура. Приходится быть готовым к неожиданностям и выстраивать свою стратегию по обстоятельствам.
Система пропускных ворот явно не годится для оценки инноваций, на основе которых можно создать новые направления бизнеса. И все-таки подавляющее большинство компаний по-прежнему действует по этой схеме, потому что не видит ей замены.
Планирование по принципу раскрытия
К счастью, есть и другие способы оценивать перспективы проектов, особенно те, что обещают рост в будущем. К примеру, метод, который его авторы Рита Гюнтер Макграт и Ян Макмиллан называют планированием по принципу раскрытия: он действительно дает авторам идеи надежду на то, что ее примут и воплотят в жизнь. По сути, это те же пропускные ворота, но только проходить их надо в обратном порядке. Логика метода элегантна и проста. Если известно, какими должны быть показатели, чтобы начальство дало проекту «добро», то какой смысл корпеть над цифрами? Давайте сделаем иначе. На первой же странице обоснования инвестиций укажем приемлемые значения прибыли, доходности и денежного потока. На второй странице дадим ответ на ключевой вопрос: при каких условиях можно выйти на эти показатели? Вы анализируете эти условия и составляете их перечень: в первых строках идут критически важные для успеха проекта и те, которые легко проверить. Макграт и Макмиллан говорят, что это тот же «отчет о прибыли», только составлен он в обратном порядке.
По мере того как проект переходит на новую стадию, просматривайте свой список и проверяйте каждое условие – в этом и состоит процесс обоснования проекта. Разумеется, до воплощения еще далеко, но вы хотя бы не ошибетесь в исходных предположениях. Подтвердить верность или ошибочность избранного пути можно быстро и с наименьшими затратами. Зачастую, однако, какие-то из ключевых условий не выдерживают проверки. Тогда приходится искать им замену и перестраивать стратегию, пока не получится искомый результат. Если же ни при каком наборе правдоподобных предположений не удается доказать достижимость запланированных показателей, проект придется бросить.
Метод пропускных ворот высвечивает будущие финансовые результаты проекта, но прячет от посторонних глаз все те допущения и предположения, на которых зиждется его расчет. Но зачем показывать во всем блеске великолепные прогнозы, ведь всем и так ясно, что чем выше прибыль, тем лучше? Напротив, метод планирования по принципу раскрытия, подобно лучу прожектора, выхватывает из темноты как раз то, что нужно прояснить для руководства: ключевые допущения проекта. Чаще всего неудача инновации объясняется не неправильным ответом на важный вопрос, а тем, что этот вопрос никто не задал.
Сейчас, к сожалению, методы вроде планирования по принципу раскрытия чаще применяют в начинающем бизнесе, а не в крупных корпорациях, где они принесли бы огромную пользу. Хочется верить, что подробный рассказ о достоинствах одного из них заставит руководителей компаний пересмотреть общий принцип принятия решений о финансировании проектов.
Крупным корпорациям не удаются инновации потому, что у их руководителей нет надежных инструментов, с помощью которых они могли бы анализировать рынки, создавать бренды, завоевывать признание потребителей, комплектовать штат и разрабатывать стратегию. К тому же привычные методы финансового анализа, да и сами процедуры принятия решений часто искажают картину, а в результате неверно оценивается прибыль будущего проекта, его важность для компании и шансы на успех. Но есть другие, более эффективные способы развивать бизнес. Вопрос только в том, хватит ли менеджерам духу усомниться в правомерности традиционных методов финансовой оценки и захотят ли они осваивать новые.
Об авторах
Ланс Беттанкур – основатель компании Service 360 Partner.
Джордж Дей – профессор им. Джеффри Т. Буази и один из директоров Mack Center for Technological Innovation при Уортонской школе бизнеса Пенсильванского университета.
Питер Друкер – профессор общественных наук и менеджмента им. Мари Рэнкин Кларк университета Клэрмонт-Грэдуэйт.
Виджай Говиндараджан – профессор международного предпринимательства им. Эрла С. Дома 1924 школы бизнеса Така, Дартмут.
Джеффри Иммельт – председатель и генеральный директор GE, глава совета по вопросам труда и конкуренции при президенте Обаме.
Розабет Мосс Кантер – профессор делового администрирования им. Эрнеста Л. Арбакла, Гарвардская школа бизнеса.
Стивен Кауфман – старший преподаватель Гарвардской школы бизнеса, экс-председатель и генеральный директор компании Arrow Electronics.
Клейтон Кристенсен – профессор делового администрирования им. Кима Б. Кларка Гарвардской школы бизнеса и один из лучших специалистов по подрывным инновациям.
Ян Макмиллан – профессор инноваций и предпринимательства им. Дхирубхая Амбани, Уортонская школа бизнеса Пенсильванского университета.
Рита Гюнтер Макграт – профессор школы бизнеса Колумбийского университета.
Роджер Мартин – декан школы менеджмента им. Ротмана при Торонтском университете.
Дональд Рейнертсен – президент консалтинговой компании Reinertsen & Associates, Редондо-Бич, Калифорния.
Штефан Томке – профессор делового администрирования им. Уильяма Барклая Хардинга, Гарвардская школа бизнеса.
Крис Тримбл – преподаватель школы бизнеса Така, Дартмут.
Энтони Ульвик – основатель и директор по инновациям компании Strategyn.
Вилли Ших – профессор управленческой практики, Гарвардская школа бизнеса. В прошлом работал на руководящих постах в таких компаниях как IBM, Silicon Graphics и Kodak.