Основной бизнес GE Healthcare – это производство и продажа сложного медицинского оборудования для сканирования. К концу 1980-х годов стало понятно, что у новой технологии – ультразвуковой – возможно отличное будущее. Ультразвуковые устройства, как и другие устройства для сканирования, обычно можно было найти в технологически продвинутых центрах визуализации в больницах. И хотя качество их работы значительно ниже, чем у сканеров КТ или МРТ, они стоят намного дешевле. Компания поставила себе целью стать игроком номер один на рынке ультразвуковых устройств.
В течение следующего десятилетия GE Healthcare значительно расширила свое присутствие на рынке. Она выстроила в Милуоки, неподалеку от своей штаб-квартиры, комплекс для занятий исследованиями и разработками новых ультразвуковых продуктов. Она купила ряд мелких компаний и вошла в стратегические альянсы по всему миру. Она начала конкурировать на всех трех основных сегментах рынка – акушерство, кардиология и общая радиология – с помощью премиальных продуктов на основе прорывных технологий. К 2000 году GE Healthcare хорошо закрепилась на рынках богатых стран по всему миру.
Напротив, результаты в развивающихся странах были довольно разочаровывающими. К 2000 году благодаря своему партнеру по совместному предприятию в Китае GE выявила серьезную проблему – в богатых странах главным условием была производительность оборудования, а уж затем дополнительные свойства; в Китае же наибольшее значение имела цена, а затем прибыльность и легкость использования.
Эти приоритеты были иными из-за того, что инфраструктура здравоохранения Китая сильно отличалась от инфраструктуры в богатых странах. Более 90 % населения Китая было вынуждено (и вынуждено до сих пор) пользоваться плохо финансируемыми, неразвитыми в техническом отношении деревенскими больницами. В этих больницах отсутствуют технологически продвинутые центры визуализации, а транспортировка в городские больницы была затруднена, особенно для тяжелобольных. Пациенты не могли добраться до ультразвуковых устройств; соответственно, этим устройствам надо было самим найти путь к пациентам.
GE не могла просто отказаться от свойств своего продукта или каким-то еще образом адаптировать его. Имевшиеся в то время ультразвуковые устройства были крупными по размеру, тяжелыми, дорогостоящими и сложными. Компании был нужен революционный продукт.
В 2002 году компания выпустила на рынок свое первое компактное ультразвуковое устройство на базе обычного ноутбука со специальными программами. Оно стоило всего $30 000. В конце 2007 года GE представила модель за $15 000, что составляло менее 15 % от себестоимости прежних ультразвуковых устройств. Разумеется, его производительность была ниже, однако такие устройства все равно отлично подходили для сельских клиник и использовались для простых процедур типа оценки степени увеличения печени и желчного пузыря и проблем в желудке. Хорошо продуманное программное обеспечение позволяло легко адаптировать устройство – к примеру, улучшить его интерфейс – после наблюдения за тем, как его используют доктора. В наши дни это портативное устройство представляет собой один из основных двигателей роста ультразвукового бизнеса GE в Китае.
Еще более примечательным было то, что эта инновация обеспечила значительный рост в развитом мире. Для устройства были найдены новые области применения в условиях, где важна прибыльность или ограничено пространство, – например, на местах ДТП, где устройства используются для диагностики проблем типа перикардиального экссудата (появления жидкости вокруг сердца); в отделениях интенсивной терапии для выявления внематочной беременности, а также в операционных, где устройства помогают анестезиологам при использовании игл и катетеров.
Через шесть лет после выхода на рынок портативные ультразвуковые устройства обеспечили GE глобальную выручку на уровне $278 млн. До того момента, как всемирная рецессия нанесла свой удар, рынок рос на 50–60 % в год. Когда-нибудь каждый врач-терапевт может носить с собой и стетоскоп, и компактное ультразвуковое устройство внутри своего карманного компьютера.
Успешное развитие этих продуктов стало возможным благодаря определенной организационной аномалии в GE – наличию нескольких подразделений, занимающихся ультразвуковым бизнесом. Хотя три основных сегмента этого бизнеса и различаются между собой, изначально GE следовала инстинкту глокализации, то есть пыталась создать единую интегрированную глобальную организацию. Однако в 1995 году Омар Ишрак, новичок, приглашенный возглавить это подразделение, понял, что слияние этой деятельности в рамках единой структуры сведет процессы к общему знаменателю, который не был бы полезен ни для кого. Он решил разделить бизнес на три независимых подразделения, подотчетных перед ним и самостоятельно отвечавших за свои финансовые результаты.
Когда в Китае был запущен проект по созданию компактных ультразвуковых устройств, Ишрак понял, что новый бизнес имеет крайне мало общего с прежними тремя подразделениями, сконцентрированными на производстве премиальных продуктов. Поэтому он создал четвертое независимое подразделение в китайском округе Уси. Он разработал модель команд локального роста (КЛР), деятельность которой строилась на пяти принципах.
При отсутствии автономии КЛР превратились бы в придатки глобального бизнеса и не смогли бы сконцентрироваться на проблемах клиентов на развивающихся рынках. Им нужны были полномочия для создания собственных стратегий, организационных структур и продуктов. Ишрак понимал это и поэтому наделил широкими полномочиями Диану Тэн и Дж. K. Ку, лидеров ультразвукового проекта GE в Китае. Эта пара старых сотрудников GE имела большой опыт в ультразвуковом бизнесе, разбиралась в вопросах биомедицинской инженерии и общего менеджмента, а также много лет проработала в Азии.
С учетом огромных различий между богатыми и бедными странами с точки зрения доходов, инфраструктуры и потребностей в области устойчивого развития обратная инновация должна основываться на иных предпосылках. Отличия просто невозможно преодолеть с помощью адаптации глобальных продуктов.
Компактное ультразвуковое устройство было создано с нуля, хотя и позаимствовало кое-что из уже имевшихся исследований и разработок. В конце 1990-х годов центр разработки продуктов GE в Израиле начал экспериментировать с новой революционной архитектурой, позволявшей увеличивать производительность работы оборудования с помощью программ, а не наращивания технических параметров. Вместо создания специализированного оборудования ученые и инженеры, вовлеченные в проект, задумались о создании стандарта высокопроизводительного компьютера со специальными периферийными устройствами типа ультразвуковых зондов и довольно сложным программным обеспечением.
В то время эта концепция не вызвала особого энтузиазма в GE Healthcare, поскольку возможные результаты от внедрения этой идеи были бы значительно хуже, чем у премиальных продуктов компании. Однако Ишрак быстро понял, в чем может состоять ценность новой архитектуры в развивающихся странах. Он предложил команде в Китае заняться дальнейшей разработкой этой идеи. Возникшее в результате компактное ультразвуковое устройство на базе ноутбука произвело на китайском рынке настоящий фурор.
Инновация «с нуля» будет невозможна без организации, создаваемой по тому же принципу. Вся организационная «программа» GE – методы найма на работу, структура отчетности, названия должностей, описание должностных обязанностей, нормы рабочих взаимоотношений и баланс сил между различными функциями – многие годы развивалась для поддержки глокализации. Для успеха работы КЛР было необходимо переписать программу.
Тэн и Ку смогли создать подразделение, управлявшее всей цепочкой создания ценности: разработкой продуктов, отношениями с поставщиками, производством, маркетингом, продажами и сервисом. Они смогли найти на местных рынках практически всех нужных им профессионалов – включая инженеров, хорошо разбиравшихся в вопросах миниатюризации и малой потребляемой мощности, а также команду коммерсантов, хорошо знавших специфику здравоохранения в сельских районах Китая.
Также КЛР решила, что самым экономным способом контакта с огромными и разбросанными по всей стране сельскими рынками и мелкими городами Китая будет система дилеров – собственных торговых представителей, как в случае премиальных ультразвуковых устройств. Кроме того, они решили не полагаться на систему глобальной поддержки клиентов и обеспечения запчастями, принятую в GE Healthcare, а создали несколько команд внутри страны, способных обеспечивать более быстрый и менее дорогой сервис.
Инновационные усилия обладают высокой степенью неопределенности по самой своей природе. Главное в ней – не достичь запланированных показателей, а быстро научиться эффективному тестированию предположений. Поэтому оценочные показатели и стандарты для КЛР (позволяющие разобраться с критически важными неизвестными) редко совпадают с теми, которые используются в устоявшихся компаниях.
КЛР, занимавшаяся ультразвуковыми исследованиями, знала, что врачи в сельских районах Китая знакомы с ультразвуковыми исследованиями значительно меньше, чем врачи в крупных городах. Однако команда не представляла себе ни уровня опыта работы сельских врачей с подобными технологиями, ни того, какие свойства продукта позволяют лучше удовлетворить их потребности. Поэтому команда решила разобраться с тем, как реагируют врачи на устройства и какие потребности возникали при их использовании. Команда обнаружила, что простота использования (особенно при первичной медико-санитарной помощи) оказалась еще более важной, чем казалось изначально. В ответ на это команда активизировала работу над тренингами, предложила пользователям онлайновые руководства, разработала более простую клавиатуру, создала набор встроенных предустановок для определенных заданий и начала активно отслеживать уровень удовлетворенности потребителей.