Доклад и вопросы закончились. Меня попросили выйти и погулять, а тут без меня обсудят, что и как. Нет проблем. Я же понимаю, что вопрос уже практически решен, как же иначе? По лицам было видно, что сомнений нет. Пять минут – и все дела. А у меня уже руки чешутся начать новые исследования.
Спустя часа два гуляния по коридору я уже понимал, что тут что-то не так. Открылись двери, и мой инженерный народ вышел на перерыв. Оказалось, что будут обсуждать еще.
Ко мне подошел старичок из руководящего состава, и в ответ на мой с нейтральным видом заданный вопрос сказал примерно следующее.
– У вас, университетского народа (он сказал «из академии», что в США и означает университеты – А.К.), мозги совершенно по-другому устроены. У вас главное – знания, эрудиция, свободное владение научным материалом. Каждый – ходячая энциклопедия. Когда ваш брат-ученый делает доклад, он – сознательно или автоматически – ставит целью блеснуть эрудицией, впечатлить броской формулировкой идеи, красотой постановки опыта, изящностью и оригинальностью его интерпретации. Показать индивидуальность научного подхода.
У нас, в промышленности, совсем другое. Вот, смотрите, вы сделали прекрасный доклад, привели десятки примеров, показали даже финансовую картину, что с вашим братом редко бывает. И что? И ничего! Кто, по-вашему, будет делать окончательный или хотя бы рабочий вывод, на каком процессе из сотни остановиться для нашей компании? Кто будет делать окончательный вывод, какой продукт из ста выбрать? Мы? Мы не можем. Мы не знаем. Для того вас и пригласили, чтобы на вас посмотреть, как вы это будете делать. А теперь ломаем голову, тот ли вы человек, что нам нужен.
Вам не нужно было показывать нам десятки возможных продуктов. Достаточно было сказать: я проанализировал сотню вариантов. И выбрал ОДИН. Вот продукт, который вам нужен. И вот процесс. Именно этот вариант принесет вашей компании деньги. А именно столько-то денег и через такое-то время. Пусть ориентировочно. И я знаю, что нужно делать, и как нужно делать. Вот мой опыт, который вам нужен. И не надо было нам показывать остальные девяносто девять вариантов. Все это интересно, но не имеет никакого отношения к делу. И вот тогда всем было бы очевидно: вот он, тот, которого мы искали. Вот он, руководитель отдела исследований и разработок. А сейчас, пардон, перерыв заканчивается, и мы продолжаем обсуждать.
В тот вечер они так ни о чем не договорились. Президент компании меня отпустил, сказав, что позвонит, когда решение – то или иное – будет принято.
И я поехал в свою Гарвардскую лабораторию, размышляя о том, что только что услышал и о чем никогда не думал в таком вот разрезе. Действительно, доклад-то я сделал как исследователь, а вовсе не как промышленник. Эх, знать бы заранее…
Настроение было кислое, хотя и вечер пятницы. Я сидел у себя в кабинете в лаборатории и мысленно рассуждал, что на самом-то деле все в порядке, подумаешь, в конце концов мне и в Гарварде хорошо. Но было неприятно, что такой хороший доклад мог оказаться проигрышным. Таких плюх в жизни бывало немного, если вообще бывали. Так что тут скорее страдало самолюбие, чем фактическое состояние дел. Жизнь продолжается.
Часов в семь вечера позвонил мой приятель, профессор MIT, бывший коллега-сотрудник по нашей кафедре в МГУ.
– Ну как, – говорит, – интервью? Пока неизвестно? И неважно притом? Ладно, плюнь, приезжай с Галей к нам завтра на Кейп-Код, походим на катере, половим рыбу, отдохнем. А там видно будет.
– Ладно, – говорю, – спасибо. В самом деле, а то настроение будет на весь уикенд испорчено. Завтра будем.
Только стал выходить из кабинета – звонок. Звонит президент компании:
– Anatole, – говорит, – забыли еще вас спросить: а лабораторию создать сможете? С нуля. Приборы, оборудование, мебель, сотрудников набрать? А то мы въезжаем в новое здание, где располагалась софтверная компания, так там, разумеется, ни тяг нет, ни вакуума, ни воздушных линий, ни газа. Так что с нуля действительно.
– Разумеется, – отвечаю, – уж это-то смогу. – Тогда, – обрадовался он, – по рукам. Мы вас берем. Поздравляю. Управляющим компанией по исследованиям и разработкам. Оклад… – и называет сумму, в полтора раза выше той, что я имел в Гарварде. – Согласны?
Так что на Кейп-Код мы уже ехали праздновать. К директору Научного центра биохимии, биофизики и медицины Гарвардского университета, Берту Вэлли, я шел с некоторой неловкостью. Прошение об отставке – дело всегда деликатное, а тем более в моем случае. Берт меня буквально вытащил из Союза и был моим ангелом-хранителем много лет. К моему радостному удивлению, Берт возликовал и прочитал мне целую лекцию о том, какое счастье быть причастным к становлению чужестранца и выпуску такового в настоящую жизнь, тем более на хорошую работу. На радостях Берт объявил, что дарит мне полностью оборудованную лабораторию для размещения в новой компании. Я отнесся к этому не очень серьезно, полагая, что речь идет о какой-то мелочёвке. Но когда к новому зданию компании в Бедфорде, пригороде Бостона, стали подкатывать грузовики, загруженные лабораторной мебелью, тягами, сантехникой, приборами (спектрофотометрами, центрифугами, рН-метрами и прочим оборудованием), шкафами с лабораторной посудой и химикатами, всё из Гарварда, наш президент просто обомлел. Этого я в своем докладе сказать не мог, и отборочная комиссия не обсуждала.
Это было в июне 1996 года. Через три дня в лаборатории среди стука молотков и визга пил начались первые эксперименты по профилю работы компании, и в сентябре компания стала public, «подняв» 60 миллионов долларов для продолжения исследований и разработок.
В следующем году у нас уже был завод по производству твердых легких микрогранул из той самой бумажной пульпы, которая идет в отходы. Эти гранулы мы стали использовать как наполнители для производства новых композиционных материалов на основе трех главных составляющих – полимеров, целлюлозного волокна и минералов. Последние два – те самые, из отходов бумажных фабрик. Да и первый – отход переработки полиэтилена. Еще через год у компании был уже второй завод, по производству композиционных материалов. Сейчас, когда я пишу этот рассказ, в США построены уже 50 тысяч деков из наших композиционных материалов. «Дек», или по-нашему deck, – это настил у дома на уровне первого или второго этажа, на котором местные жители любят отдыхать, готовить барбекю и вообще расслабляться. А я имею честь быть вице-президентом этой компании.
Условный эпилог
Так вот, эта история имеет продолжение-ответвление. Несколько лет спустя после описанного выше интервью мне позвонила дочь, которая живет с семьей во Франции, в пригороде Ниццы. Вообще-то она звонит часто, как и мы ей, но тот звонок был нестандартным. За несколько месяцев до того звонка Светлану, которая в свое время закончила географический факультет МГУ, взяли на работу в международную компанию. И вот, как она сообщила по телефону, назавтра всем сотрудникам компании совет директоров во главе с президентом устраивает опрос – в чем заключается их, сотрудников, «миссия» в компании. Как сотрудники эту их миссию видят?
– Что, если я скажу, что моя миссия – это принести в компанию Интернет? – спросила дочь. – Местные французы в этом практически не разбираются. А я в нем много работаю. В этом – мое наиболее заметное отличие от других. Что, если так?
– Не советую, – ответил я. – Интернет может быть и просто потерей времени. Тогда как? Запомни раз и навсегда: твоя миссия в компании, как и почти любого сотрудника, – это принести в компанию деньги. С этого надо начинать, этим и заканчивать. Это мой главный вывод из урока, который я получил несколько лет тому, когда сам проходил интервью. Интернет – это всего лишь возможное средство, но вовсе не обязательно, что он принесет компании деньги.
Через день позвонила торжествующая дочь. По ее рассказу, она вошла в порядке очередности в зал, где восседал совет директоров во главе с президентом. Ну, спросил ее президент, так в чем вы видите вашу миссию в компании? И дочь серьезно ответила:
– Я вижу свою миссию в том, чтобы принести в компанию деньги.
Все остолбенели. – Черт побери, – воскликнул, оправившись от столбняка президент, – черт побери! Мы заслушали сегодня больше тридцати человек, и никто этого не сказал! Ну конечно, это и есть миссия!
Спустя некоторое время наша дочь стала директором этой компании. Вот уже несколько лет она с успехом доказывает, что это решение было правильным.
57. Композиционные материалы
– А что потом? – спрашивали меня те немногие, кто прочитали первый вариант рассказа про интервью. – И что такое эти самые композиционные материалы? И вообще, как это – public компания и как это она «поднимает» 60 миллионов долларов? Ну ладно, продолжим, и остановимся на, так сказать, технических моментах, которые я проскочил в первой части повествования. Будем считать, что это иллюстрация американского капитализма в действии, точнее, его финансово-организационной стороны с последующим техническим результатом.
Описанный выше мой переход из Гарвардского университета произошел в только что образованную компанию, которая получила название «Термо Файберджен» (Th ermo Fibergen). Это было в 1996 году. Название компании складывалось из двух понятий. «Термо» – это от имени нашей материнской компании «Термо Электрон» (Th ermo Electron), а «Файбер» – это по-английски «волокно», в данном случае целлюлозное волокно. У компании «Термо Электрон» было 27 дочерних компаний, и наша была одна из самых последних. Причем из этих 27 компаний 23 были «паблик компании», то есть те, которые инвестируются за счет широкой общественности, и каждый инвестор или «мини-инвестор», вкладывая деньги в компанию, становится ее совладельцем – в той мере, в которой вложил в нее деньги. Степень «совладения» определяется количеством акций, которые «совладелец» приобрел. Чем дешевле акции, тем больше их можно