• при подборе кадров предпочтение отдается преданным делу универсальным сотрудникам, «пионерам движения», поскольку в компании приветствуется полная взаимозаменяемость;
• практически все сотрудники имеют доступ к внутрифирменной информации и причастны к принятию решений, от которых зависит судьба компании.
Все вышеперечисленные черты, прежде всего индивидуальная и креативная энергия, вера в свой продукт, позволяют компании встать на ноги и развиться. Однако рост компании порождает свои проблемы, наступает кризис, который может быть назван кризисом лидерства. Кризис лидерства проявляется в следующих чертах:
• у предпринимателя появляется потребность в новых знаниях о том, как организовать эффективное производство на базе новой идеи;
• рост производства требует новых методов учета и финансового контроля;
• выросшее количество сотрудников затрудняет применение неформальных методов управления;
• новые работники не готовы идентифицировать себя с компанией и идти на жертвы во имя будущего, подобно «пионерам движения»;
• предприниматель обнаруживает себя погрязшим в многочисленных управленческих задачах;
• предприниматель не может допускать, чтобы неограниченное число людей имело доступ к информации и участвовало в выработке решений.
Все это приводит к возникновению в коллективе острых противоречий и конфликтов. Если основатели компании продолжают действовать по старинке, ностальгируют, вспоминая «добрые старые времена», и не желают ничего менять, компании грозит катастрофа. Сотрудники, невольно отстраненные от принятия решений и обиженные на предпринимателей, имеют ограниченное число альтернатив поведения. Они пытаются найти нового неформального лидера внутри компании, образуя тем самым второй центр власти, что всегда нехорошо. Второй возможный вариант — вытеснение в сознании персонала интересов фирмы личными интересами. В этом случае сотрудники действуют по принципу — «с паршивой овцы хоть шерсти клок». Наиболее квалифицированные сотрудники уйдут из компании: или в созданную ими фирму или просто сменят место работы на более интересный для них вариант. Самый надежный путь разрешения кризиса лидерства — найм квалифицированного менеджера, способного воплотить в компании соответствующие уровню ее развития методы управления. Этот шаг — привлечение сильного менеджера, знаменует собой для компании, пережившей кризис лидерства, начало новой фазы роста.
• в компании вводится полноценный управленческий учет;
• функция производства отделяется от функции маркетинга, за реализацию каждой отвечает отдельный специалист;
• вводятся стандарты деятельности и формальные процедуры принятия решений, повышающие производительность управленческого труда — должностные инструкции, методические указания по составлению документов (отчетов, бизнес-планов);
• взаимоотношения в коллективе становятся более формальными, появляется четкая иерархичность управленческой структуры;
• новый менеджер принимает на себя ответственность за принятие решений по выбору направления развития, в то время как подчиненные ему сотрудники действуют как функциональные специалисты.
Несмотря на то, что новые директивные управленческие подходы более рационально направляют усилия сотрудников на рост и развитие компании, постепенно, по мере дальнейшего роста и укрупнения фирмы, средний менеджмент начинает испытывать противоречие между необходимостью быстро принимать оперативные решения и необходимостью согласовывать эти решения с высшим руководством. Наступает кризис, который может быть определен как кризис автономии.
Основные характерные черты кризиса автономии:
• по мере развития и укрупнения бизнеса ограниченные в своих возможностях функциональные менеджеры теряют способность управлять более сложными системами, находящимися у них в подчинении;
• сотрудники ощущают противоречие между ограниченным правом принятия решений и потребностью в оперативном реагировании на ситуации;
• необходимость согласования с высшим руководством любого шага, отклоняющегося от стандартных процедур, требует слишком много времени;
• утрачивается мотивация среднего звена менеджеров на достижение успехов как с точки зрения возглавляемых ими подразделений, так и с точки зрения всей компании.
Самый эффективный способ разрешения кризиса автономии — делегирование полномочий руководителям подразделений, хотя это, как правило, нелегкий шаг для высшего руководства, привыкшего к директивным методам управления. Проблемы могут возникнуть и у менеджеров среднего звена, которым потребуется время для адаптации к новым условиям, так как они не имеют навыков самостоятельного принятия решений в рамках прежней централизованной системы. Некоторые из них даже будут вынуждены покинуть компанию, почувствовав неспособность работать самостоятельно.
Развитие и рост компании на третьей фазе достигается за счет следующих факторов:
• региональные представители и производственные менеджеры получают значительную самостоятельность;
• для стимулирования и мотивации используются профит-центры;
• широко используется система бонусов;
• высшие менеджеры руководят по отклонениям, пользуясь только периодической отчетностью с мест;
• распоряжения сверху поступают нерегулярно, чаще всего в виде писем или во время краткосрочных визитов.
Мировой опыт управления показал высокую эффективность делегирования полномочий как инструмента управления, поскольку это позволяет фирме расти и расширяться на основе повышенной мотивации менеджеров на среднем уровне. Получившие дополнительные права и руководящие полномочия менеджеры среднего звена становятся способными проникать на новые рынки, быстрее реагировать на запросы потребителей, разрабатывать и предлагать рынку новые продукты.
Тем не менее, развитие в рамках фазы 3 не может быть непрерывным и безграничным, постепенно, по мере роста компании, накапливаются предпосылки для нового кризиса, кризиса контроля:
• высшее руководство компании теряет контроль за ситуацией в подразделениях;
• самостоятельно действующие менеджеры на местах управляют, не координируя свои действия с другими подразделениями компании;
• отдельные подразделения не используют потенциал, возможности, человеческие ресурсы всей компании, предпочитая действовать, исходя из собственных интересов;
• подразделения компании вступают в конкуренцию друг с другом.
Задачей высшего руководства при разрешении кризиса контроля — вернуть управляемость компании как единого целого. Ошибкой при этом является возврат к централизованным методам, которые не работают вследствие слишком больших размеров корпорации. Управляемость возможно вернуть только путем введения специальных механизмов внутренней координации.
Во время периода эволюционного развития в фазе 4 удается за счет использования формальных систем достичь высокой степени координации внутри подразделений корпорации, а именно так можно назвать компанию, достигшую этой фазы. Высший менеджмент принимает на себя ответственность за разработку и внедрение новой системы, основными чертами которой являются:
• единое управление компанией, которое восстанавливается путем слияния многочисленных самостоятельных подразделений в ограниченное количество продуктовых групп;
• устанавливается единая для всей компании система планирования и отчетности;
• для контроля за деятельностью подразделений в штаб-квартире появляются специальные наблюдатели;
• все решения об инвестициях принимаются централизованно;
• каждая продуктовая группа рассматривается с точки зрения коэффициента ROI (возврата на капитал — Return On Investment);
• ряд технических функций, таких, например, как обработка данных, централизуется в штаб-квартире компании;
• для мотивации руководящего состава подразделений и их идентификации с корпорацией применяется участие в капитале в виде держания акций и участие в прибылях.
Путем таких преобразований достигается дальнейший рост через более эффективное распределение ресурсов корпорации. Менеджеры подразделений начинают рассматривать проблемы под более широким углом зрения, выходя за узкие рамки потребностей своего подразделения и учитывая интересы всей корпорации.
Однако по мере дальнейшего развития и роста корпорации возникает кризис взаимопонимания между руководителями и наблюдателями-координаторами из штаб-квартиры с менеджерами подразделений: возникает противоречие между менеджерами из штаб-квартиры и менеджерами подразделений, которые считают необоснованным и некомпетентным вмешательство не знающих местные условия «бюрократов из центра»;
• формальные процедуры начинают доминировать над реальным решением проблем;
• формальная бюрократическая система управления корпорацией работает сама на себя, вступает в противоречие с реалиями окружающей ее подразделения среды и перестает быть эффективной.
Выход из ситуации и разрешение кризиса взаимопонимания лежит в области развития методов сотрудничества.
Преодолеть кризис взаимопонимания возможно только за счет развития сотрудничества и совершенствования межличностных отношений путем использования работы в командах. Если корпорации удается это сделать, она переходит в следующую фазу роста:
• корпорация переходит на матричную структуру для концентрации необходимых сил для решения определенных задач;
• для решения проблем формируются команды из работников разных функциональных подразделений;
• акцент при решении проблем делается на быстрое принятие решений при работе в командах;