• число менеджеров в штаб-квартирах сокращается, оставшиеся объединяются в многофункциональные команды для консультирования (а не для директивного управления) менеджеров подразделений;
• система материального поощрения стимулирует командные, а не личные достижения;
• программы обучения персонала строятся с упором на развитие сотрудничества и навыков командной работы;
• руководство корпорации поощряет инновации и эксперименты.
Следует отметить, что далеко не каждая инновационная компания успешно преодолевает даже первую фазу роста. И только наиболее эффективные инновационные компании при благоприятной комбинации доминирования внутренних сил над слабостями, благоприятном соотношении между внешними угрозами и возможностями способны идти дальше». А.В.Козлов http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/misc/ strategy.htm
Современная теория управления считает грейнеровскую схему развития инновационной компании единственно приемлемой. В действительности, изображенная выше последовательность действий в лучшем случае ошибочна, в худшем же случае - должна рассматриваться, как схема рейдерского захвата предприятия. Цитируя одного российского высокопоставленного менеджера: «Если эти люди (инженеры, предприниматели) вдруг сделали что-то полезное, нужно как можно быстрее это у них отнять, поскольку они все равно не сумеют им воспользоваться»[109].
Прежде всего, в схеме Грейнера предприятие все время находится в кризисе, причем кризис — один и тот же, вызванный противоречием между эффективностью деятельности организации и эффективностью контроля руководства за этой деятельностью. В сущности, речь идет о частном случае неопределенности экономики, которая не бывает одновременно эффективной, устойчивой и справедливой. Далее, кризис все время преодолевается одним и тем же способом (что, впрочем, неудивительно: ведь это — один и тот же кризис). Каким? Сменой управленческой структуры с усилением влияния менеджмента и ослаблением роли предпринимательской и инженерной составляющих бизнеса. Автор прямо указывает, что на этом пути неизбежны «потери в людях», причем первыми должны уйти те, кто создавал компанию. Ну, может быть, за исключением лидера. Впрочем, не обязательно «за исключением»: уволил же Стивен Джобс всех создателей «Макинтош», да и самого Джобса руководство им же созданной компании умудрилось уволить :-). Таким образом, в предложенной схеме от такта к такту инновационный потенциал компании падает, а доля расходов на управление возрастает.
Заметим здесь, что, поскольку схема прописана от начала до конца — на все пять этапов, хотя последний является очевидной абстракцией — ничего не мешает сразу же перейти к фазе сотрудничества, поставив менеджмент под жесткий контроль создателей компании и загрузив его прямыми обязанностями по организации логистики, маркетинга и сбыта. И не то, чтобы в истории предпринимательства отсутствовали успешные примеры именно такой организации инновационного производства. В сущности, Уильям Боинг до своего ухода на пенсию управлял градообразующим для города Сиэтла «гаражным кооперативом».
Уильям Боинг
Закончил Йельский университет.
На ряде операций (иногда довольно рискованных) он заработал довольно приличные средства и через пять лет отправился на первый съезд американских авиаторов в Лос-Анджелес. Ему очень хотелось полетать на аэроплане, но никто из летчиков не согласился взять в кабину любопытного новичка, и ему оставалось только наблюдать за тем, как взлетают и садятся самолеты. Возможно, именно тогда у него появилось желание обзавестись собственной крылатой машиной. Во всяком случае, вернувшись в Сиэтл, Боинг принялся за изучение новой тогда дисциплины — авиастроения. Надо сказать, что в те далекие годы авиация воспринималась как некое чудачество, не имеющее никакого практического применения. В журнале «Scientific American» в 1910 г. можно было прочесть, например, такие строки: «Отношение общества к аэронавтике сегодня таково, что если кто-нибудь выразит надежду на ее перспективу и возможность с ее помощью революционизировать наше будущее, это будет равносильно признанию в собственном сумасшествии…» Однако Уильям Боинг не боялся ни обвинения в сумасшествии, ни предстоящих трудностей. Он был глубоко убежден: авиация — не только перспективное, но и прибыльное дело.
Зарегистрировал компанию «Pacific Aero Products». Годом позже она стала называться «Boeing Airplane». Впоследствии компания еще пару раз меняла названия, однако имя ее создателя стало в конце концов не только всемирно известным брендом, но и синонимом качества. Уильям Боинг прекрасно понимал, что в любом новом начинании главное — кадры. Он пригласил на работу авиаконструктора Цзу Вонга и двух талантливых инженеров из Университета штата Вашингтон в Сиэтле — Клэйра Эгдтведта и Филиппа Джонсона. Для проведения экспериментов в том же университете была арендована аэродинамическая труба. Разумеется, в число сотрудников входили пи-лоты-испытатели (у Боинга теперь не хватило бы времени, чтобы самому испытывать новые модели). Были среди его работников и представители, казалось бы, далеких от авиастроения профессий: швеи и плотники. Но на заре авиации самолеты состояли из деревянного фюзеляжа и полотняных крыльев на деревянных рамах. Железными были только мотор и шасси. Так что первые крылья выходили из столярной и швейной мастерской. К 1917 г. в корпорации «Боинг» было уже 28 сотрудников, получавших вполне достойную зарплату. Когда дела компании шли не слишком успешно, Боинг расплачивался с поставщиками и своими подчиненными из собственного кармана. Бизнес успешно развивался, штат увеличивался. Этому способствовало получение заказа от ВМФ. Боингу стало известно, что армия нуждается в тренировочных аэропланах. Его ведущий инженер Вонг в кратчайший срок сконструировал гидроплан «Model С». После того как самолеты были испытаны на военно-морской базе в Пансаколе (Флорида), компания «Боинг» получила предложение построить полсотни гидропланов.
Тем временем подходила к концу Первая мирровая война, и для авиастроителей настали тяжелые времена. Гражданская авиация находилась еще в зачаточном состоянии, а военные самолеты больше не требовались. В этих условиях Боинг решил сохранить самое главное, что у него было: сработавшуюся команду. Он пережил кризис, изготавливая одежду, мебель и лодки и продолжая выплачивать своим сотрудникам зарплату. Это позволило ему удержаться на плаву, не сворачивая полностью испытаний самолетов. В 1919 он установил рекорд, перевезя на самолете своей конструкции «С-700» 60 писем и бандеролей из Канады в Сиэтл. Уильям Боинг вместе со вторым пилотом пролетел над американской границей, в очередной раз участвуя в грандиозном начинании. С этого исторического перелета началась эпоха международной авиапочты.
А в 1927 г. Уильям Боинг вновь оказался в центре внимания: созданный им самолет «Model 40А» выиграл конкурс федерального почтового ведомства, открыв первую регулярную почтовую трассу Сан-Франциско — Чикаго. За первый год существования линии было перевезено около полутоны почты и 2000 пассажиров. Компания Боинга строила аэродромы, обучала пилотов, но ее главнейшей задачей оставалось авиастроение. В 1929 г. была выпущена трехмоторная «Model 80», рассчитанная на 12 пассажиров. Сиденья стали более комфортабельными, в самолетах появились стюардессы, готовые в любой момент прийти на помощь пассажирам. А корпорация в очередной раз поменяла название. Теперь детище Боинга называлось «United Aircraft and Transportation Corporation» считалось ведущей авиастроительной компанией США. На главном заводе, расположенном в Сиэтле, и его филиалах работало 800 человек. Уильям Боинг постоянно держал руку на пульсе времени. Он своевременно перешел от устаревших деревянных конструкций к металлическим, постоянно совершенствовал свои модели. Компания успешно пережила Великий кризис. А ее основатель стал подумывать о заслуженном отдыхе. Ведь большинство того, что было сделано Уильямом Боингом, относилось к области открытий, и любые открытия связаны с огромным напряжением. В конце жизни Уильям Боинг вспоминал: «Мы стали первопроходцами в теории и практике индустрии авиастроения. Все проблемы, с которыми нам приходилось сталкиваться, были новыми — никто до нас их еще не решал. И мы не имели права останавливаться и поворачивать назад — мы должны были решать их. Мы не могли позволить себе отвергнуть ни одну идею и ни один проект из-за того, что «их воплощение невозможно». Мы изо всех сил старались превратить в реальность все, что считали нужным».
http://www.grandpeople.ru/abv/41.html
2. Революция, как элемент управления
Будем понимать под революцией коренное изменение государственной системы, происходящее при непосредственном и значимом участии народных масс, сопровождающееся насильственным переделом власти и собственности, преобразованием административных, правовых и военных институтов, а также — системы образования. Революция может носить классовый характер, свидетельствовать о смене формации или даже фазы развития, но, разумеется, это не обязательно. Достаточно часто революционные перемены происходят в «надстройке», не затрагивая глубинные пласты общества.
Классический марксизм рассматривал революцию, как основную форму социального движения, творческое, созидающее начало. Сегодня революция все чаще понимается, как тяжелая болезнь государства и общества, страшная, неуправляемая и разрушающая сила. Интересно, что оба подхода явно или неявно исходят из ленинского определения революционной ситуации: низы не хотят жить По-старому, верхи не могут управлять по-старому. То есть, революция воспринимается, как политическое банкротство «верхов» — социальной элиты. Цитируя В.Шульгина: «Был класс, да съездился».
Представляется, что эта точка зрения не верна.
Начнем с того, что не вполне корректно определение революционной ситуации, данное В.Лениным. Низы почти всегда