Что чувствуют мои спортсмены?
Я поняла, что люди забудут, что вы сказали, забудут, что вы сделали, но никогда не забудут, какие чувства вы у них вызвали.
Для того чтобы стать тренером «Барселоны», важнее знать, как вести за собой игроков, чем уметь исправить ошибку, допущенную на поле. Надо уметь управлять ими, воодушевлять, убеждать и понимать их.
Передача знаний от тренера к игроку – дело непростое. Например, Дженни Леви. Она была двукратной чемпионкой Америки и чемпионкой страны по лакроссу в Университете Вирджинии и стала одним из лучших игроков Атлантического побережья всех времен. По ее словам, игра давалась ей легко, казалось, она без проблем погружалась в состояние потока во время матча. И даже когда темп падал, она выступала на очень высоком уровне.
В двадцать четыре года она стала первым главным тренером женской команды по лакроссу в Университете Северной Каролины в Чапел-Хилл. В один миг ее задачей стало помочь другим девушкам выйти на тот же уровень, которого достигла она.
«В самом начале я совершила огромную ошибку, думая, что все девочки думают и поступают так же, как я, – рассказывала Леви в 2017 году. – Но вскоре я поняла, что есть огромная разница между тем, как думаю и действую я, и тем, как действует моя команда». Несмотря на это, ей сразу же удалось добиться успеха по всем показателям. Дисциплину утвердили в 1996 году, а к 1997–1998 годам ее команда вышла в «Финал четырех» NCAA.
«Все наши успехи были основаны на храбрости, упорном труде и страхе, – вздыхает Леви. – Я твердила девочкам: “Может, мы не будем самыми техничными, может, мы не будем самыми талантливыми, но мы будем самыми сильными”. Но это была просто установка на физическую форму, транзакционная программа. Она принесла нам временный успех, но не дала нам – что гораздо важнее – удовлетворения от игры».
Мы живем в культуре, где победа возведена в культ. И в этом нет ничего плохого. Но когда результаты полностью затмевают процесс, культуру команды и радость от той атмосферы, что питает ваших спортсменов далеко за пределами спортивной площадки или поля, вы что-то упускаете. На самом деле вы упускаете очень многое и ваши спортсмены тоже.
Несмотря на то что ее команды продолжали выигрывать больше, чем проигрывать, и из года в год попадали в турнир NCAA, Дженни Леви понимала, что им чего-то недостает. «У меня не было доверительных отношений с игроками, я не умела общаться с ними и вдохновлять их. Фундамент наших побед был непрочным. Нельзя выстроить свои тренировки на установке “победа любой ценой” и просто упорном труде. Игрокам нужно что-то большее. После сезона 2002 года мне стало очевидно, что мы не выстроили по-настоящему чемпионскую программу, и в тот момент мне пришлось оценить, что для меня важно и в каком направлении я собираюсь двигаться», – вспоминает она.
К счастью для Дженни Леви, она работала в UNC, оплоте тренерского мастерства. Два тренера, за которыми она наблюдала каждый день, оказали на нее большое влияние. Первым был Энсон Дорранс из женского футбола UNC. «Я наблюдала за тренировками Энсона, и меня захватили не его победы, а атмосфера, командная культура, радость, энергия его игроков, их искренность, – говорит Леви. – Это сильно повлияло на мои представления о том, какой я хочу видеть свою программу. Не завязанной только на победах и поражениях, хотя меня оценивают именно по ним. Я хотела, чтобы наша команда была веселой, трудолюбивой, жесткой к соперникам и скромной, но при этом успешной. Если у вас это есть, победы придут».
Леви продолжала корректировать свои тренировки и состав игроков, а на поле она и ее сотрудники продолжали культивировать стремление к совершенству и дух соревновательности. После очередного поражения в турнире NCAA в 2007 году, на этот раз в четвертьфинале, она обратилась к доктору Джерри Линчу, который работал с главным тренером Синди Тимчал и женской командой лакросса Университета Мэриленда, где играла сестра Леви, выигравшая восемь титулов NCAA с 1992 по 2001 год. Это был еще один важный шаг.
«Работа с Джерри дала мне возможность нащупать, как надо тренировать, дала мне возможность быть собой, – призналась мне Леви. – Многие тренеры в основном орут на игроков, призывают к жесткой дисциплине, но мне это не свойственно. У меня была другая беда: мне казалось, что я была слишком мягкой. Мы усердно тренировались, у нас были шансы и способности, но мы не могли победить. Я начала работать с Джерри, что дало мне возможность понять свое видение, свои основные ценности, сформулировать свои принципы и выстроить тот тренерский стиль, что действительно резонировал со мной. Это позволило мне объяснить своей команде, куда мы движемся, каково наше видение, каково это – быть игроком UNC, как это выглядит и что для нас важно. С этого все и началось».
Все сложилось в 2012 году после поражения в четвертьфинале NCAA от «Сиракьюс», забивших решающий гол на последней минуте. Леви эта неудача добила: она начала сомневаться, что достаточно хороша для тренера национальной сборной. Поэтому она попросила помощи коллег из UNC и пришла за советом к легендарному тренеру по мужскому баскетболу Рою Уильямсу.
«Я позвонила Рою после нашего поражения и спросила, можно ли встретиться с ним. Я даже подготовила вопрос: “За все эти годы в «Канзасе» вы добились такого успеха, но так и не выиграли главный титул, и вас все критиковали. А потом вы пришли в ‹Каролину› и победили в 2005 и 2009 годах. Что изменилось?”»
«Дженни, – ответил Уильямс, – ты должна быть готова делать то, что считаешь правильным, но это может означать, что ты никогда не выиграешь».
«Я посмотрела на него так, как будто у него выросла вторая голова, – говорит Леви, – и подумала: да ты с ума сошел? Тебе легко говорить такое сейчас, когда вы выиграли национальный чемпионат!»
«Нельзя зацикливаться на победе, – продолжил Уильямс, – следуйте по пути, который вы считаете правильным, придерживайтесь своего курса, верьте в то, что вы делаете, меняйте то, что вам нужно, по мере развития игры, но ваша философия и основные ценности не должны меняться, вы должны по-настоящему проникнуться ими. И вы должны смириться с тем, что, может быть, никогда не выиграете».
Мы живем в культуре, где победа возведена в культ. И в этом нет ничего плохого.
«У меня сердце замерло, когда он мне это сказал, – усмехается Леви. – Но в тот момент это показалось мудрым, хотя его слова и возмутили меня. На следующий год мы играли с потрясающей энергией и отдачей и буквально вырвали победу в пяти овертаймах у Мэриленда в матче за звание чемпионов. Так мы выиграли свой первый национальный чемпионат».
К началу сезона 2020 года команда Леви «Тар Хил» выиграла почти триста пятьдесят игр за двадцать четыре сезона, среди них было тридцать две победы в турнирах NCAA. Они выиграли два титула чемпионов NCAA и выходили в «Финал четырех» NCAA восемь лет из последних одиннадцати.
В 2017 году Леви назначили главным тренером национальной женской сборной США по лакроссу. Ее секрет: все должно быть по душе.
«Я не могу тренировать, как Энсон Дорранс или Рой Уильямс, – говорит Леви. – Я должна тренировать как Леви. Найдите свой стиль, особенно если вы женщина-тренер, потому что уверенность для нас становится ключевым фактором, а ее отсутствие – довольно распространенное явление. Вы должны знать, во что вы верите, каковы ваши ценности, и вы должны быть верны себе. Вы должны знать себя очень хорошо».
Затем я спросил Леви, в чем секрет их побед. Вот ее ответ: «Вы можете забыть, что вам сказал человек, но вы точно запомните, что он заставил вас чувствовать. Это не значит, что это всегда комфортно. Наша культура заточена под то, чтобы люди чувствовали себя хорошо и чтобы им было комфортно, даже когда им некомфортно».
Затем она сказала то, что меня действительно зацепило: «В конце концов, в нашем обществе награждают за победу, а не за великую командную культуру, и команды, которые не побеждают, не чествуют, поэтому высокие моральные принципы уходят на второй план. В UNC то, что мы ценим, и то, что доказало свою успешность – будь то компания Southwest Airlines или Nordstrom или спортивная команда, как Golden State Warriors или Seattle Seahawks, – это наличие выдающейся, экстраординарной командной культуры. Однако в нашем обществе прежде всего ценят победы и результаты, хотя именно культура создает для них основу».
Этот раздел книги посвящен созданию командной культуры и среды, которые способствуют постоянному совершенству и успеху.
Когда вы целенаправленно развиваете ключевые элементы командной культуры, вы формируете программу как у «Пути Каролины». Другими словами, быть частью вашей команды – это особое чувство. Наблюдать за вашими тренировками и играми – тоже. Быть выпускником и сохранять связь с этой семьей – тоже честь. Большая честь и привилегия присоединиться к этой команде и стать похожими на вас, потому что вы делаете невероятные вещи.
«Я никогда не думала, что стану тренером, – смеется Леви, когда мы заканчиваем интервью. – Моя первая работа после колледжа – официантка на роликовых коньках в Боулдере, штат Колорадо. Тогда я не знала, что тренерство станет для меня призванием».
Да, вот так. И, к счастью для всех нас, вы тоже стали тренером, а тренерство нашло вас.
Урок 12«Не считайте свое мнение неоспоримой истиной»Определите ДНК вашей команды
Талант всегда выведет вас на поле, но то, как вы ведете себя, определит, долго ли вы останетесь в игре.
Великие культуры ориентированы на результат, но при этом превыше всего ставят цели и процесс.
Типичный октябрьский день, 2015 год. Светит солнце, листья на осинах на склонах гор в Вейле, штат Колорадо, переливались всеми оттенками красного и оранжевого. Я проводил семинары для сорока замечательных тренеров из Вейлского клуба лыж и сноуборда (VSSC) в рамках их ежегодного двухнедельного тренинга перед началом очередного сезона лыжных гонок, сноуборда и соревнований по фристайлу. Мои студенты глубоко погрузились в проблемы лидерства, формирования команды, периодизации, отработки технических навыков и других аспектов спортивной науки.
Неудивительно, что Линдси Вонн и Микаэла Шиффрин, прошедшие школу VSSC, стали одними из лучших лыжниц всех времен; это организация, которая действительно ценит своих тренеров и знает, как полностью изменить опыт спортсменов. Я закончил выступать и с нетерпением ждал следующего докладчика. Его звали Кристиан Миттер, он был главным тренером норвежской мужской команды по горным лыжам – на тот момент чемпионов мира.
Мне было интересно, о чем он будет говорить, поскольку я не мог представить себе более индивидуального и менее командного вида спорта, чем горные лыжи. По сути, надо нестись на всех парах по трассе, стараясь не разбиться. Самые быстрые лыжники всегда ходят по лезвию ножа, и только на грани можно одержать победу. Когда Миттер показал первый слайд своего выступления, я был потрясен. Тренер чемпионов мира собирался выступить с докладом под названием «Командная культура превыше всего».
«Я понимаю, что многие считают лыжи индивидуальным видом спорта, – сказал Миттер, – и, возможно, это так: все зависит от человека во время прохождения трассы. Но все, что происходит до этого, тесно связано с командой и ее культурой. Когда вы это поймете, все остальное приложится».
Далее Миттер объяснил, насколько уникален лыжный спорт по сравнению с остальными. Если мы делаем полуторачасовую футбольную или хоккейную тренировку, то в большинстве случаев хорошо проведенное занятие проходит в движении и выполнении упражнений, максимально похожих на игровые. Но лыжи – совсем другое. Типичная лыжная тренировка может состоять всего из шести-восьми тренировочных заездов продолжительностью от девяноста до ста двадцати секунд за шесть часов тренировки. Остальное время уходит на общение с тренерами, катание на подъемнике, возвращение на трассу. Самая малая часть тренировки – это собственно тренировка. Остальное время, по мнению Миттера, и отличает лучших от всех остальных. И здесь огромную роль играет командная культура.
В первой части мы обсудили важность определения целей и миссии команды. В этой главе вы сделаете следующий шаг – создадите культуру команды, основанную на вашей цели.
Создавая командную культуру, мы воплощаем в жизнь то, что Тодд Бин из TOVO Academy называет нашей ДНК или нашей «константой». По словам Бина, это то, «что знает каждый тренер, спортсмен, родитель и член совета директоров, это то, за что мы выступаем, что определяет, кто мы есть, когда мы побеждаем и когда проигрываем – на поле и вне его».
Наша ДНК – это то, как мы работаем, что отличает нас от других, с кем мы конкурируем. Это то, что превращает нашу цель в образ жизни. Все тренеры, с которыми мы беседовали в этой книге, неустанно работали над созданием ДНК своей программы, и вам стоит последовать их примеру. Ваша ДНК должна способствовать постоянному совершенствованию, когда все идет хорошо, и поддерживать вас во время проигрышей и поражений. Она станет вашим путеводным светом и основой вашей программы.
В этой главе мы расскажем о том, как:
– заложить основу ДНК на базе основных ценностей команды;
– составить пункты общей цели;
– неустанно пропагандировать свои ценности;
– поддерживать архитекторов командной культуры и устранять убийц командной культуры;
– поощрять то, что вы сами цените больше всего;
– проводить мероприятия по формированию ваших ценностей и общей цели;
– провести быстрый тест по выявлению ДНК своей команды или клуба.
Вперед!
Основные ценности: основа вашей командной ДНК
Я часто начинаю свои выступления с вопроса к аудитории: могут ли они назвать самую успешную команду эпохи профессионального спорта. «Барселона!», «Нью-Ингленд Пэтриотс», «Нью-Йорк Янкиз!» – обычные ответы. И все они неправы. Правильный ответ – новозеландская команда All Blacks, а вид спорта – регби.
За сто с лишним лет игры All Blacks выиграли 84 % своих матчей. С тех пор как в 1996 году регби стал профессиональным видом спорта, All Blacks имеют 80 % побед и занимают первое место в мировом рейтинге дольше, чем все остальные страны, вместе взятые. Они побеждали все страны, с которыми когда-либо играли, а под руководством двух последних тренеров, Грэма Генри и Стива Хансена, All Blacks выиграли два последних Кубка мира и дошли до полуфинала в 2019 году.
Как им это удалось? По мнению Джеймса Керра, автора книги «Наследие. 15 уроков лидерства от All Blacks, самой успешной спортивной команды в мире», все дело в их основных ценностях, которые являются руководящими для All Blacks. Они подсказывают им, когда игроки находятся на правильном пути, а когда сходят с него. Эти ценности помогают им понять, двигаются ли они вперед, даже если счет на табло не в их пользу. Это ясные, четкие и хорошо сформулированные намерения, которыми они живут и дышат каждый день. Например, одну из этих ценностей All Blacks называют «Убери за собой».
Это означает, что цель каждого игрока – оставить футболку национальной команды в лучшем виде, чем когда он ее получил. Его цель – внести свой вклад в наследие, делая все возможное, чтобы игра развивалась и команда ежедневно прогрессировала. Сам спортсмен также должен быть уверен, что становится лучше с каждым днем.
Игроки понимают, что для того, чтобы постоянно совершенствоваться, нужно оставаться скромным и никогда не задаваться, чтобы не сбиваться с ритма. Надо правильно питаться. Надо хорошо спать. Надо беречь себя на поле и за его пределами. Надо упорно тренироваться. Надо уметь жертвовать своими целями ради высшего блага и общей цели. Вы должны, как говорят в All Blacks, «подмести за собой».
Каждый матч проходит на глазах у шестидесяти с лишним тысяч болельщиков, а еще миллионы смотрят игру по телевизору. После матча, когда журналисты уезжают, а тренеры заканчивают разбор полетов, остается раздевалка, которую нужно убрать. И делают это игроки.
После каждой игры игроки All Blacks во главе с капитанами команд и старшими игроками по очереди убирают раздевалку. В итоге она должна стать чище, чем до матча. Игроки культивируют скромность. И, подметая раздевалку, они напоминают себе об этом каждый раз. По словам Керра, «подметать нужно правильно. Чтобы никому не пришлось затем это переделывать. Никто не стоит над All Blacks. Они сами смотрят за собой».
Наша ДНК – это то, как мы работаем, что отличает нас от других, с кем мы конкурируем.
Когда игрок впервые попадает в All Blacks, ему дарят красивый альбом в черном кожаном переплете. На первой странице – изображение майки формы команды 1905 года. На следующей – фото команды «Непобедимые» 1924 года. Затем несколько страниц – кадры других легендарных команд, вплоть до наших дней. Все они напоминают о том, что вы ощущаете, надевая эту футболку. Далее в книге излагаются основные принципы и ценности All Blacks и рассказаны истории нескольких легендарных игроков.
Среди их ценностей:
– убирай за собой;
– создавай обучающую среду;
– играй с высокой целью;
– познавай себя;
– не теряй голову;
– вселяй ожидания;
– будь готов идти на жертвы.
Остальная часть книги – пустые страницы. Это сделано специально, чтобы игрок мог написать там о своем опыте и поразмышлять. Это сделано для того, чтобы любой игрок мог написать свою главу, мог создать свое наследие. Ценности определяют поведение. Поведение создает наследие. Вот почему основные ценности имеют такое огромное значение. Вот почему они являются основой вашей ДНК.
Ваши ценности должны быть достижимыми, четко сформулированными и лаконичными. Их не может быть слишком много, иначе они превратятся в список «приятных мелочей», а не «неотъемлемых принципов», которые каждый должен запомнить и соблюдать.
Они также должны быть достижимыми, поскольку неэффективно стремиться к тому, что вы не можете сделать. Самое главное, это должны быть ценности, которые каждый готов требовать и от всех остальных. Вы не правы, если позволяете лучшему игроку выкладываться на тренировках только на 80 %, даже если он все равно на голову выше остальных. Вы не можете говорить, что цените взаимоуважение, если постоянно общаетесь на повышенных тонах, опаздываете или приходите неподготовленным и позволяете своим игрокам делать то же самое. Многие команды проходят через сложный процесс поиска своих основных ценностей и стандартов, но затем не могут заставить друг друга соблюдать этот кодекс. И тогда это уже не основные ценности. В конце главы я дам несколько упражнений, которые помогут вам определить ваши ценности, а пока хочу помочь вам воплотить их в жизнь. Один из способов сделать это – создать девиз во имя общей цели.
Создание девиза для вашей общей цели
В уроке 3 мы говорили о важности определения цели команды. Как можно ее сформулировать в девизе? Многие великие команды свои основные ценности упаковывают в компактные слоганы, которые можно повесить на стене или напечатать на футболке. Эти лозунги становятся постоянным напоминанием о том, что должна делать команда. В книге «Культурный код» Дэн Койл рассказывает о том, как он зашел в тренировочный зал клуба НБА «Сан-Антонио Сперс». Под руководством главного тренера Грегга Поповича они неизменно демонстрируют отличные результаты. За всю свою историю команда лишь четыре раза не попала в плей-офф. Как же им это удается? Они «бьют по камню».
Когда вы заходите на площадку «Сперс», то видите скульптуру – гигантский камень и молот. Внизу на стене – цитата, переведенная на пять родных языков игроков «Сперс»:
«Когда кажется, что все безнадежно и усилия бессмысленны, я иду наблюдать за работой каменотеса, который бьет молотком по камню. За сотню ударов на валуне, возможно, не появится ни единой трещинки. А при сто первом ударе он расколется надвое. И разбил камень не последний удар, а все те, что были до него» (Джакоб Райс).
Тренировка за тренировкой, день за днем, сезон за сезоном «Сперс» делают удар за ударом. Каждый день они становятся хотя бы на один процент лучше. Они знают, что первые сто попыток могут не дать того результата, на который они рассчитывают, но после сотни неудачных ударов случится тот, что расколет скалу, та самая победа, следующий титул чемпиона мира.
Спросите любого игрока, что значит быть членом команды, или послушайте их интервью о том, что они делают, чтобы стать лучше, и мысль везде будет одна: бить по камню.
Огромная причина успеха команды – их общее стремление не пропускать рутину и все мелочи, необходимые для того, чтобы стать великими. Они принимают процесс, смотрят на неудачи как на не более чем холостой удар по камню и постоянно стремятся к совершенству. Это совершенство заключено в коротком лозунге. Он ясный, краткий, понятный – каждый игрок готов нести за это ответственность. Бейте по камню.
Донесите свои ценности
Последние исследования в мире бизнеса показывают, как важно и как сложно обозначить общую цель и основные ценности и эффективно их донести. Согласно исследованию Strategic Agility Project, проведенному бизнес-школой MIT Sloan, 97 % руководителей одной компании в ходе опроса заявили, что четко понимают их стратегические цели. Это обрадовало генерального директора, который был уверен, что пять главных приоритетов всем хорошо известны, поскольку они не менялись в течение многих лет и, по его мнению, были хорошо доведены до общего сведения.
Однако, когда исследователи попросили руководство перечислить эти пять ценностей, только 25 % менеджеров смогли назвать хотя бы три. Треть руководства, те самые люди, которым поручено реализовывать стратегию компании, не смогли вспомнить ни одного постулата. Исследователи опросили еще 124 организации и снова обнаружили, что только 28 % топ-менеджеров смогли перечислить три из пяти принципов своей компании. Вывод: какими бы ни были ценности вашей команды или организации, о них нужно неустанно твердить. Перестаньте считать, что люди их по умолчанию знают.
Я говорю об этом потому, что в течение многих лет, будучи тренером, я наивно полагал, что все мои спортсмены точно знают, чего я от них хочу и как именно мы должны действовать. Я считал, что раз я это знаю и говорю об этом, значит, и они это усвоили. И я ошибался.
Сегодня я гораздо тщательнее подхожу к формулировке основных ценностей и общей цели команды и неустанно доношу их до игроков. Как напомнила мне Нэнси Стивенс, трехкратная чемпионка NCAA по хоккею на траве в Университете Коннектикута, мы никогда не должны забывать, что у команды всегда есть своя культура. Мы должны быть внимательны к этому, потому что, как говорит Стивенс, «если вы не будете активно работать над созданием культуры, которую хотите привить своей команде, она может стать тем, что вы совсем не хотели бы видеть».
Я хочу поделиться с вами способами и методами, с помощью которых я доношу основные ценности до команд, с которыми работаю. Вот отрывок из письма, которое я написал игрокам одной команды по лакроссу, когда мы готовились к началу предсезонки. Мы вместе прочитали книгу «Жесткая шляпа» Джона Гордона и выбрали из нее список ценностей.
«Лучше хорошо сделать, чем хорошо сказать.
Будьте ненасытными, но скромными.
Никогда не отказывайтесь от игры.
Наша совместная работа будет построена на этих трех ценностях, которые вы выбрали. Это не будет касаться основ игры или стратегии. Для этого у вас есть отличный тренерский штаб. Мы будем работать над нашей силой духа, сплоченностью и связью, которые сделают нас командой чемпионского уровня. Все соперники, с которыми вы играете, в прекрасной физической форме, многие – еще и очень умны, но если мы с вами потрудимся, ни у кого из наших конкурентов не будет такой крепкой командной культуры и решительного настроя, как у нас. Тогда у нас будет психологическое преимущество. Культура и моральный дух помогают создать команду воинов, которые никогда не уступают и позволяют своим действиям говорить за них».
Через несколько недель мы начали сезон, и, судя по счету на табло, старт был не из легких. Но мы упорно соревновались, мы были ненасытны и скромны. После тяжелейшего поражения в овертайме от команды, которая пять раз подряд выходила в финал NCAA, я отправил игрокам еще одно письмо. Вот отрывок из него:
«Вчера по скайпу мы говорили с вами о том, что нужно играть уверенно, не поддаваться страху и пользоваться любым моментом. Мы говорили о том, что нужно играть с напором и выигрывать борьбу за мяч. И счет семнадцать – восемь говорит мне о том, что так и было. Мы говорили о том, что нужно выигрывать подачи и занимать хорошие позиции, и мы это делали. Мы контролировали все, что могли контролировать. Если сегодня кто-то со стороны спросит, каковы наши ценности, он увидит их в действии. Они видели, как мы добиваемся своего. Они видели ненасытных игроков. Они видели, что мы никогда не сникаем. Независимо от счета, эти вещи никогда не изменятся.
И это часть процесса. Это путь чемпионов. Мы проигрываем, и мы учимся. Мы побеждаем, и мы учимся. Мы продолжаем укреплять нерушимый дух и взаимосвязь между нами. Каждую игру, каждую неделю эта дружба должна крепнуть, а любовь друг к другу – становиться сильнее. Именно этот боевой дух и настрой мы должны приносить с собой на каждую игру, играя здесь и сейчас, чтобы внутри горело, зная, что мы можем противостоять лучшим командам страны на достойном уровне».
Ваши ценности и общая цель играют огромную роль, когда вы побеждаете, но они еще важнее, когда вы проигрываете. Они подсказывают вам, что вы на правильном пути. Они заставляют вас сосредоточиться на процессе и контролируемых факторах. И они, в отличие от счета на табло, дают вам реальное понимание, насколько вы продвинулись вперед. Наша команда знала, что мы близки к успеху, но после нескольких поражений мы стали проигрывать, и в нас легко закрались сомнения. Моя работа и работа тренерского штаба заключалась в том, чтобы держать фокус игроков на этих трех ценностях и оценивать наш прогресс по их соблюдению, а не просто по счету на табло.
С того дня мы выиграли тринадцать матчей подряд и в итоге завоевали первый за десять лет чемпионский титул в конференции. И хотя победа не досталась нам в напряженнейшем матче в турнире NCAA, я завершил сезон, еще раз напомнив команде о том, как мы работаем:
«Когда-нибудь, когда все пройдет, вы сможете с гордостью и удовольствием вспоминать наш волшебный сезон. Чемпионы! Тринадцатиматчевая победная серия, самое жесткое расписание в стране. Первое место в регулярном чемпионате. Знание того, что вы можете выйти на поле с кем угодно, где угодно и когда угодно, чтобы соревноваться и побеждать. Вы подняли планку. Появился новый стандарт, которому должны соответствовать игроки. И те, кто ушел из спорта, были неотъемлемой частью его создания. На тех, кто возвращается, лежит привилегия и ответственность поддерживать его, обучать этим принципам наших новых игроков и жить по ним каждый день. Именно так мы аккумулируем достижения этого сезона и готовимся к следующему.
Спасибо вам всем за то, что идете по пути чемпиона, никогда не сдаетесь, каждый день ненасытные и при этом скромны и вдохновляете меня, своим примером демонстрируя мне, что хорошо сделать – гораздо лучше, чем хорошо сказать. И, самое главное, вы показываете, что надирать соперникам задницу ежедневно, еженедельно, ежемесячно – это единственный возможный наш стиль».
Если вы возразите мне: «Это здорово, но я работаю с маленькими детьми», – я вас понимаю. Если вы скажете: «Это все здорово, но у меня нет времени на формулировку ценностей», – я вам возражу: у вас есть время. Напротив, у вас нет времени, чтобы не определить свои ценности.
Качество обучения всегда важнее количества, а создание сильной командной культуры поможет вашим игрокам стать более сосредоточенными, энергичными и ответственными. Другими словами, вы становитесь лучше на практике. Вы должны определить менталитет и стиль ведения дел в вашем «королевстве». И в конце этой главы я приведу два простых способа, как это можно сделать. Одно упражнение займет около двадцати минут, а другое – около полутора часов, но я обещаю, что эти минуты окупятся качеством и эффективностью ваших тренировок.
Но прежде, чем я поделюсь с вами этими упражнениями, хотелось бы обсудить два типа людей, которые могут либо укрепить вашу командную культуру, либо разрушить ее: культурных архитекторов и культурных убийц.
Поддерживайте «культурных архитекторов» и устраняйте «культурных убийц»
Назначение Пепа Гвардиолы на пост главного тренера ФК «Барселона» вызвало немало вопросов. Он был выдающимся игроком клуба и сборной Испании, но никогда прежде не тренировал на таком высоком уровне. Многие эксперты недоумевали, почему именно ему отдали бразды правления одним из крупнейших клубов мира.
Однако Гвардиола прекрасно знал культуру «Барселоны» и знал, как им нужно играть. Он также понимал, что ему надо сделать, чтобы каждый игрок принял его философию, заточенную под команду. На первой пресс-конференции нового управленца спросили о роли трех звездных игроков клуба: португальской суперзвезды Деку, бывшего игрока года Роналдиньо и игрока года в Африке Самуэля Это’о. Ответ Гвардиолы шокировал всех:
«Этих троих на будущее я не рассматриваю. На самом деле, мы будем продолжать без них. Я считаю, что все дело в результатах и в том, что игроки могут дать моему составу. Чего я не потерплю, так это отсутствия усилий для того, чтобы вернуть успех команде. Хочется, чтобы талантливые, заряженные игроки поняли, что по отдельности они стоят гораздо меньше, чем когда вместе поддерживают командные ценности».
Он сдержал слово: в течение года все три суперзвезды были проданы. Так Гвардиола смог предоставить игровое время молодым спортсменам из знаменитой молодежной академии клуба La Masia. Этих ребят звали Лионель Месси, Хави, Андерс Иньеста, Карлес Пуйоль, Жерар Пике и Виктор Вальдес. Они поняли этику, стиль игры и культуру футбольного клуба «Барселона» и за следующие десять лет вывели клуб на беспрецедентную высоту.
Избавиться от Это’о, Роналдиньо и Деко решили вовсе не потому, что они выдохлись. Как пишет автор Дэмиан Хьюз в книге «Путь Барселоны: разбор ДНК культуры победителей» (The Barcelona Way: Unlocking the DNA of a Winning Culture), Гвардиола беспокоился о том, что поведение звезд за пределами поля может негативно повлиять на молодежь, как и пренебрежение к установке «команда превыше всего». Это помешало бы клубу играть в высоком темпе, с прессингом, основанном на владении мячом. По сути, «старички» были культурными убийцами, а не культурными архитекторами.
«Архитекторы командной культуры, – пишет норвежский психолог Вилли Райло, – это люди, способные изменить мышление других. Они могут разрушать барьеры, у них есть свое видение. Они уверены в себе и могут передать эту уверенность товарищам по команде». Это те игроки, что вызывают доверие, укрепляют коммуникацию в коллективе и вовлекают других в процесс. Рейло рекомендует иметь в команде от трех до пяти таких людей, чтобы они могли влиять на других игроков и поддерживать культуру команды.
«Архитекторы культуры» – обычно лидеры в самых успешных командах мира. Сэр Алекс Фергюсон из «Манчестер Юнайтед» часто рассказывал о том, как Эрик Кантона изменил «культуру раздевалки», призывая игроков оставаться после тренировок и заниматься дополнительно.
Джон Торин, тренер по физической подготовке команды Indianapolis Colts, выигравшей Суперкубок, рассказал мне о влиянии квотербека Пейтона Мэннинга, чье имя включено в Зал славы. «Трудовая этика этого спортсмена – это что-то невероятное, – восхищался Торин. – В межсезонье он уезжал в Шотландию, и нам приходилось придумывать для него тренировки посреди поля. Он записывал их и докладывал нам об успехах. У всех великих людей есть общее качество: установка “Я хочу быть величайшим в своем деле”, и это заразительно».
«Архитекторы культуры» – это спортсмены, которые постоянно спрашивают себя: что лично я могу дать команде? Они исходят из принципа служения и верят в эти установки:
– Я могу полностью выкладываться на тренировках и в играх.
– Я могу создать в команде позитивный настрой, независимо от обстоятельств.
– Я могу придать своим товарищам заряд бодрости, независимо от того, сколько минут я играю.
– Благодаря мне у моей команды есть больше шансов на победу, независимо от того, на какой позиции я играю.
– Я смогу сделать «грязную работу», чтобы мой товарищ по команде смог забить гол и получить всю славу.
– Я могу пожертвовать своими личными амбициями ради блага команды.
– Я могу подавать другим пример.
– Я могу быть примером соблюдения наших основных ценностей в действии.
Стив Керр рассказал нам замечательную историю об одном из «культурных архитекторов» «Голден Стэйт Уорриорз», Андре Игуодале. Когда Керр возглавил команду, Игуодала был звездой НБА и олимпийским чемпионом. Керр считал, что игра станет намного лучше, если он в начале игры будет выходить не сразу, а со скамейки запасных. Представьте себе: вас признают одним из двадцати лучших игроков лиги и при этом просят не выходить на старте в своей же команде.
Однако Керр знал, что Игуодала даст команде мощный импульс и со скамейки запасных, что сделает игру «Уорриорз» намного лучше. «Андре – блестящий баскетболист и превосходный стратег. Он знает игру так хорошо, как никто другой, – рассказал Керр. – Поэтому он понял, к чему я клоню, и не обиделся. Это было нелегко, потому что он привык играть на старте, но я уговорил его попробовать. И тот сезон стал одним из самых потрясающих за всю мою спортивную карьеру. Андре Игуодала стал нашим игроком номер шесть, он помог нам выиграть шестьдесят восемь игр и вывез нас в финале, когда пришлось играть в малом составе. В той игре мы вынуждены были поставить Андре в стартовый состав, а он выигрывает чемпионат. Лучше и не придумаешь». Игуодала принял свою роль «культурного архитектора» и подумал над ответом на вопрос: «Что я могу дать своей команде?» В прошлом году он выпустил свою автобиографию под названием «Шестерка».
А вот «культурные убийцы» могут быть крайне вредны для команды. Например, Роналдиньо, который был культурным архитектором «Барселоны», к 2007 году стал гулять и пропускать тренировки. Однако тот факт, что он был не в форме, не привел к снижению влияния в коллективе, напротив, он стал «культурным убийцей» – человеком, по словам Райло, «который излучает негатив, который говорит вам, почему что-то нельзя сделать, а не как это может быть сделано».
Ночами Роналдиньо развлекался в клубах и на вечеринках, а утром засыпал на массажном столе и на скамейке на тренировках. Он не скрывал, что ему скучно во время игр, симулировал травмы, чтобы его заменили. За время его тусовок и гулянок с женами развелись десять игроков старшей команды «Барселоны». По мнению Гвардиолы, Роналдиньо пора было уходить, пока он не пустил под откос карьеры нового поколения.
«Архитекторы культуры» – это спортсмены, которые постоянно спрашивают себя: что лично я могу дать команде?
«Культурные убийцы» часто приходят в команду с отношением: что я могу здесь для себя получить? В нашем эгоцентричном мире – царстве селфи, Instagram[9] и попкультуры, где при каждом удобном случае принято кричать «Смотрите на меня!», слишком много спортсменов становятся «культурными убийцами».
Вот что у них в голове:
– как мне выйти на игру в стартовом составе;
– как мне получить больше игрового времени;
– как мне играть на своей любимой позиции;
– как мне собрать все очки/голы;
– как мне появляться и проявляться, только когда мне это нужно;
– как мне выкладываться (физически и морально), только когда мне хочется;
– как мне выкладываться меньше, чем надо, потому что я звезда;
– как мне укрепить свой статус звездного игрока.
Раньше я думал, что самое важное – чтобы мои лучшие игроки были самыми трудолюбивыми. Но теперь я понимаю, что этого недостаточно. Усердие может быть продиктовано эгоистичным стремлением.
Теперь я считаю, что самое важное для тренера – иметь в команде «культурных архитекторов», которые задаются вопросом: что я могу дать команде? Особенно это касается капитанов, старших игроков и самых талантливых спортсменов. Вы должны донести до них, что бескорыстное служение – путь к совершенству, а умение принимать успех других – возможность стать спортсменом, которому рады в любой команде.
Для этого надо намеренно и неустанно создавать, пропагандировать, передавать и поощрять ценности, которые способствуют такому отношению. Мы все, вероятно, видели культурных убийц, способных и влиятельных спортсменов, которые используют свои таланты не во благо. Список «талантливых» профессионалов, которые стали культурными убийцами своих команд, мог бы занять целую книгу. Наша задача как тренеров – свести к минимуму влияние этих дементоров и в то же время создать условия для поощрения «культурных архитекторов», которые будут вести команду за собой. Как же это сделать?
Вознаграждайте за свои ценности
Мои дети ходили в начальную школу Bear Creek в Бенде, штат Орегон. На бумаге она считалась неблагополучной, и в какой-то момент более 70 % ее учеников были отнесены к категории Title One, что означает, что они получают право на бесплатные или льготные обеды от федерального правительства. А по факту школа была фантастической, потому что у них были три основные ценности, в которые все верили, которые пропагандировали и поощряли:
Береги себя. Будь добр. Не забывай об ответственности.
Эти три ценности можно было увидеть на стене в каждом классе и на каждой школьной толстовке, причем на английском и испанском языках (более 50 % учеников – испаноговорящие). В течение всего года проводились собрания, на которых ученикам рассказывали об этих добродетелях и отмечали детей, которые стали примером «ценности месяца».
Но важнее всего, на мой взгляд, были ежедневные благодарности, которые дети могли получить. Они назывались «Объятия мишки». В любой момент дня, если учитель или сотрудник школы видит, что ученик ведет себя правильно, он может наградить его наклейкой «Объятия мишки». Собрав достаточное количество таких стикеров, можно было пойти в кабинет и выбрать приз. Обычно какой-нибудь мячик-попрыгунчик, который просто идеально подходил для того, чтобы сделать с ним ловушку для родителей в темной комнате!
За все годы учебы в школе мои дети постоянно хвастались нам с женой, если получали свои наградные наклейки, особенно когда они были совсем малышами и их только приобщали к культуре школы. Каждый ученик в школе знал наизусть эти ценности. Каждый преподаватель знал, за что поощрять детей. И даже каждый родитель, если он не был уж совсем равнодушен, мог рассказать о них.
Береги себя. Будь добр. Не забывай об ответственности. Это были четкие, ясные и понятные ценности, о которых говорили каждый день и за которые поощряли. Это работает даже с пятилетками!
Еще один пример того, как можно работать с более взрослыми спортсменами, – замечательная школа Кентербери в Форт-Уэйне, штат Индиана. Их сильная сторона – отлаженный учебный процесс и атлетика, а лучшие спортсмены регулярно получают статус всеамериканских, выигрывают титулы чемпионов штата и участвуют в чемпионатах NCAA. Но мой давний друг и спортивный директор Кен Харкенрайдер чувствовал, что что-то не так. Те же ребята, которые получали стипендии и становились чемпионами штата, конечно же, выигрывали звания MVP и «Спортсмен года». Другими словами, спортсмены, уже и так заслужившие признание, снова получали все то же самое, и на церемонии награждении уже не было особой радости. Харкенрайдер, более 25 лет тренировавший в Альянсе позитивного коучинга и AD, задумался, что нужно поменять…
«Лучший совет, который я получил, приступая к этой работе: все мои проблемы будут сводиться к двум вещам: игровому времени и признанию, – сказал мне Харкенрайдер. – В университетской сборной не так много мест в составе и при этом очень много минут игрового времени, поэтому непросто справиться в видах спорта, где борются за титул чемпионов штата. Но признание – это то, что во многом зависит от тренеров. Ведь каждая спортсменка вносит свой вклад и считает, что она играет важную роль. Наш ужин в честь награждения был просто чествованием детей, имена которых и так появлялись в газетах каждую неделю. Мы чувствовали, что можем сделать больше».
Харкенрайдер и его сотрудники поняли, что если дать спортсменам почувствовать себя незаменимыми, даже если это далеко от истины, то случится удивительное. «Поэтому мы избавились от наград MVP и титула Most Improved и придумали такие, которые отражали бы ценности конкретно нашей школы и были доступны каждому спортсмену, – говорит Харкенрайдер. – И это было лучшее решение».
В Кентербери отказались от традиционных наград и придумали пять номинаций, в которых может быть отмечена каждая команда, один спортсмен от школы и одна спортсменка от школы. Номинации были следующие:
– «За самую увлеченную игру»;
– «За вклад в игру» (для ее новичков);
– «Игра на высоте»;
– Премия имени Остина Хэтча за упорство и настойчивость;
– Благодарственная грамота от имени Дарби Маггарда.
Как приняли нововведение? Посещаемость торжественных ужинов возросла. Гости и причастные с упоением обсуждали, кто же победит. Все больше спортсменов вовлекались в процесс и хотели участвовать, потому что знали, что их могут наградить, даже если они не звезды.
«С момента появления наград мы услышали немало невероятных историй, – говорит Харкенрайдер. – Необязательно быть американцем, чтобы играть со страстью и силой, быть на высоте или выстоять после травмы и внести свой вклад в развитие команды». Затем он поделился со мной историей Остина Хэтча, в честь которого названа премия «За настойчивость и упорство». Он недавно окончил Мичиганский университет и прославился в своем последнем матче.
В третьем классе Хэтч попал в авиакатастрофу, в которой погибли его мать и маленькие брат с сестрой. Но рок не отступил: после второго курса, когда он был признан лучшим игроком года в штате, он попал во вторую авиакатастрофу, лишившись отца и мачехи. Хэтч выжил, но четыре месяца находился в медикаментозной коме. Он вернулся в школу, прошел интенсивную физиотерапию и снова стал играть в баскетбол. Отыграв последний школьный сезон, он снова стал играть за команду Мичигана, где главный тренер Джон Бейлин выбил ему стипендию, которую утвердили еще за неделю до второй авиакатастрофы. Парень получил высшее образование в Мичигане и теперь выступает в качестве мотивационного спикера от компании Domino Pizza. Вот это смелость и упорство! «Вот чему должен учить нас спорт, – говорит Харкенрайдер, – и вот что такое спорт».
Школа Кентербери создала свои награды как продолжение образовательной миссии школы. Что делать, если у вас еще нет таких ценностей? Вот несколько простых способов создать свою ДНК.
Как развивать ДНК вашей команды
Создать ДНК команды можно разными способами. Вот несколько универсальных, подходящих и для десятилетних детей, и для двадцатипятилетних ребят.
Это упражнение я позаимствовал у своего хорошего друга Джеймса Лита из Unleash the Athlete и последние несколько лет использую его во всех своих тренерских беседах. А впервые я попробовал эту технику с группой десятилетних футболисток, когда меня попросили взять на себя эту команду, когда их тренер уволился. Девочки попали не в тот дивизион и регулярно проигрывали, причем серьезно, уступая по восемь-десять голов. Нам нужно было сначала научиться хорошо играть на тренировках, а затем начать сокращать разрыв с соперниками. Я также понимал, что в этом году мы вряд ли выиграем хоть один матч, поэтому нам нужен был новый способ определения успеха, не завязанный только на победах и поражениях.
Воспользовавшись советом Джеймса, за двадцать минут до первой тренировки я усадил девочек в полукруг и попросил их назвать несколько прилагательных, которые характеризуют отличного товарища по команде. Они спросили меня, что такое прилагательное, и я сначала объяснил им это. А потом они загалдели. «Трудолюбивая!», «Позитивная!», «Заботливая!», «Не боится ошибок!», «Сосредоточенная!» – выкрикивали они, а я записывал. Когда мы составили список, я попросил всех подписаться внизу под таким заявлением: «Я обязуюсь быть таким членом команды, как описано выше». Я тоже подписался.
«Вот чему должен учить нас спорт, – говорит Харкенрайдер, – и вот что такое спорт».
На следующей странице был лист с ценностями команды:
«Вот кем мы все согласились быть, когда собираемся вместе, – напомнил я им. – Каждую тренировку я буду выбирать одну из этих ценностей. Мне все равно, если вы совершите ошибку, пропустите пас или бросок. Просто будьте такими товарищами по команде, как вы описали, и мы будем становиться лучше с каждым днем».
Затем я сфотографировал эти листы и отправил их всем родителям, сказав им то же самое и призвав их просить своих дочерей думать о ценностях команды по дороге домой с тренировки.
С того дня эти добродетели и идеалы стали нашими неотъемлемыми правилами. Я старался на каждом занятии представить не только технический или тактический элемент, но и «ценность дня». Если мы делали что-то новое, мы могли сказать: «Не бойтесь». На протяжении всего занятия я старался уловить, как они воплощают эту ценность. «Я видел, как ты попробовала этот пас, Рис. Ничего страшного, что он не получился. Это и есть бесстрашие. Именно так мы здесь все и делаем!»
В конце каждой тренировки происходило настоящее волшебство. После подведения итогов я спрашивал девочек: «Кто-нибудь хочет похвалить кого-то из своих товарок по команде за то, что она сегодня действительно продемонстрировала одну из наших ценностей?» И я видел лес рук. Девочки отмечали многих за их старания, храбрость или позитив в этот день. Они уходили с тренировки полные энергии, прыгали в машину к родителям и тут же выпаливали: «Мам, пап, меня сегодня похвалили за смелость!»
В конце сезона мы устраивали командный ужин. Вдохновленный методикой школы The Canterbury School, я не стал вручать награды MVP или «Лучший игрок». Я прошелся по списку наших ценностей и рассказал родителям и игрокам, что каждая из них означает и кто из игроков больше всего воплощает эту ценность в жизнь.
Я наблюдал за их лицами, и, называя каждую ценность, игроки поворачивались к товарищу по команде, который, по их мнению, лучше ее воплощал. Все они чувствовали, что их ценят. Все они вносили свой вклад в рост и прогресс команды. После того вечера многие родители подошли ко мне и сказали, что это был лучший спортивный сезон в жизни их детей.
Но ирония была в том, что мы ни разу не выиграли ни одной игры. Мы проиграли все и один раз сыграли вничью. Но как команда мы стали намного лучше. Вот как можно переосмыслить успех, сосредоточиться на своих ценностях и на процессе. Так вы дадите своим спортсменам почувствовать себя незаменимыми, хотя это может быть не так.
В следующем сезоне у меня были две женские команды. Я решил вывести двадцатиминутное занятие по ценностям на новый уровень, подобно той работе, которую провожу с командами колледжа. Тридцать две девочки и два тренера, а также несколько заинтересованных родителей собрались вместе на девяносто минут. Я начал с того, что попросил девочек записать три качества, которыми должен обладать отличный товарищ по команде. Затем мы обошли зал и рассказали о каждом из них, а я вел подсчет. Пять добродетелей оказались самыми важными для нашей группы, они должны были определять наш прогресс. Затем мы обсудили, что каждое качество означает и за что мы готовы отвечать друг перед другом.
Вот они:
– задор: мы должны получать удовольствие от игры и любить то, что мы делаем;
– единство: мы все упорно трудимся и соревнуемся каждый день;
– приверженность: готовность делать всю рутину, необходимую для побед и прогресса;
– спортивное мастерство: мы уважаем своих товарищей по команде, соперников, тренеров, официальных лиц, родителей, игру и возможности, которые она нам дает;
– ответственность: мы все готовы отвечать перед собой и перед товарищами по команде.
И снова все девочки подписали документ, который теперь висел на стенде для всеобщего обозрения. Весь процесс начался снова: определяем «ценность недели»; отмечаем каждый день моменты, когда игроки ее воплощают; хвалим в конце тренировки друг друга; своевременные напоминания игрокам, если они забывают о добродетелях; своевременные напоминания тренерам. Например: «В школе был ужасный денек. Но что можно сделать, чтобы на тренировке и в зале стало по-настоящему весело?» Мы жили этими ценностями вместе в течение двух лет. И знаете что? В итоге мы выиграли много матчей.
Придумайте девиз команды, например «Бей по камню», который олицетворяет то, что вы цените, и миссию вашей команды. У меня были команды с такими девизами, как «Дюйм за дюймом» и «Играй на высоте». Это простое напоминание может стать разницей между командой, которая знает свою ДНК, и командой, которая живет ею.
Это упражнение я придумал после того, как прочитал о работе Дамиана Хьюза в его книге «Путь ”Барселоны“». Он попросил нескольких тренеров высшего уровня назвать три самые важные вещи, которые нужны от их «культурных архитекторов».
Их ответы касались трех ключевых областей: талант, отношение к игре и товарищам и поведение – то, что они назвали «стилем команды», а также основными ценностями. Хьюз предлагает вам оценить своих игроков по этим ключевым параметрам и посмотреть, какие игроки показывают высокие результаты. Я бы добавил, что для молодых игроков и старшеклассников отношение и ценности будут иметь большее значение, чем талант.
Попробуйте ответить на эти десять вопросов, придуманные Тоддом Бином, чтобы прояснить, в чем действительно заключается «константа» вашего коллектива:
– Зачем существует наша команда?
– Чему мы учим?
– Как мы определяем для себя победу?
– Как мы определяем для себя поражение?
– Каковы характеристики идеального игрока?
– Каковы характеристики идеального тренера?
– Каковы характеристики идеального родителя?
– Если бы команда из всего этого могла добиться только чего-то одного, что бы это было?
– Чего мы хотим для наших детей?
– Как мы можем с пользой провести время?
Выводы
Определение вашей ДНК имеет решающее значение для создания спортивной программы или команды, которая будет постоянно стремиться к совершенству и поддерживать высокие стандарты.
Чтобы создать свою ДНК, вы должны:
– Определить основные ценности, которые станут основой вашей ДНК.
– Четко сформулировать общую цель или миссию, девиз или слоган, который должен красоваться на стенах раздевалок и на футболках клуба.
– Неустанно пропагандировать свои ценности и допускать мысль, что их могут не знать, вместо того чтобы полагать, что всем все ясно.
– Поддерживать своих «культурных архитекторов», избавляться от «культурных убийц».
– Вознаграждать тех, кого вы цените больше всего, отмечая спортсменов, олицетворяющих ценности вашей команды, а не только хорошо сыгравших в матче игроков.
– Попробовать провести со своей командой двадцатиминутные или девяностоминутные собрания, посвященные основным ценностям.
– При необходимости пройти быстрый тест на определение ДНК своей команды или клуба и узнать, что для вас важнее всего.
Как и у новозеландских All Blacks, ваша ДНК будет помогать вам в хорошие времена и удерживать вас на правильном пути, когда счет на табло может быть не в вашу пользу, а также подсказывать вам, если вы отклонились от курса, даже если счет на табло в вашу пользу.
Самое главное – она позволит вам формировать поведение и поощрять тех спортсменов, которые олицетворяют собой все то, на чем зиждется ваша программа. Культура превыше всего, а все остальное – потом.
Определение вашей ДНК имеет решающее значение для создания спортивной программы или команды, которая будет постоянно стремиться к совершенству и поддерживать высокие стандарты.