«Эффективность – это про поведение, а не про результат»Установите стандарты для достижения совершенства в вашей программе тренировок
Игра по стандартам – главный секрет нашего постоянного успеха.
Эффективность – это прежде всего про поведение, а не про результат.
Марк Беннетт – основатель компании Performance Development Systems Coaching, сокращенно PSD Coaching. Он путешествует по всему миру, работая со спортсменами и тренерами, начиная с суперпрофи и заканчивая рядовыми командами. Это может быть и кто-то из НБА или «Кливленд Индианс» из Высшей бейсбольной лиги, а могут быть и тренеры по регби в Шотландии или команда восьмилетних игроков. Однако начинал Беннетт свою карьеру с гораздо более серьезной работы: подготовки британских коммандос.
Беннетт пошел служить в 1983 году, думая, что в армии его будут окружать такие же физически развитые и целеустремленные люди, как он сам. Но вскоре он понял, что ошибся. Разочаровавшись, Беннетт прошел полный курс подготовки британских коммандос – и наконец нашел себя.
Он вспоминает: «Вокруг были гораздо более целеустремленные и физически развитые люди, которые разделяли мое удовольствие от боли». В начале 1990-х годов, после участия во многих морских военных операциях, Беннетт перешел в центр подготовки новобранцев, где стал инструктором. Именно здесь Беннетт стал разрабатывать основу для тренерства в PDS.
В конце каждого десятинедельного занятия проводились марш-броски по полосе препятствий, тесты на скорость и физическую форму. «Первые полтора года, пока я там работал, – говорит Беннетт, – мой взвод был на высоте. Они побеждали во всех соревнованиях, и я думал: я отлично справляюсь».
Затем у Беннетта случился переломный момент. Как-то на церемонии вручения дипломов отец одного из солдат сказал Беннетту: «Мой сын не перестает говорить о вас, вы действительно изменили его жизнь». Беннетта потрясли эти слова. «Меня осенило: в тот самый момент я работал только с теми молодыми солдатами и новобранцами, которые не окончили школу». Он огляделся и подумал, что все остальные взводы были больше его – там не отсеяли столько ребят. «И я понял, что, хотя я и считал себя очень хорошим инструктором по физподготовке, на самом деле работал я плохо. У меня хорошо получалось только с теми ребятами, которые обладали той психической устойчивостью, желанием учиться и упорством, чтобы не отставать от меня. А вот воспитать тех, кто не обладал этими качествами, я не пробовал. Я подумал, что нужно либо сменить работу, либо изменить свой подход к подготовке солдат».
В течение следующих нескольких лет Беннетт начал разрабатывать и тестировать свою систему, и к 1999 году он стал старшим инструктором. Во время перерывов он также начал работать с элитными спортивными командами и тренерами.
Но возникла проблема: «Я начал понимать, что система отлично работала, когда ребята были со мной, но, стоило им вернуться в свою обычную среду, как они все забывали. Тогда я понял, что нужно придумать методику обучения инструкторов».
В итоге Беннетт ушел из армии и занялся коучингом в PDS на полную ставку. Он не только работает с лучшими командами и спортсменами, которые отправляются на Олимпийские игры и выступают на чемпионатах мира, но и стал одним из лучших разработчиков и наставников тренеров в Великобритании.
Установите стандарты для достижения совершенства
Когда Беннетт начал много работать в спорте, он понял, что мы часто оцениваем эффективность исключительно по результатам. Но, копнув глубже, он понял, что эти результаты на самом деле являются побочным продуктом поведения. Философию Беннетта можно выразить так: эффективность – это прежде всего про поведение, а не про результат.
«Если спросить любого тренера: что, если бы каждый из ваших спортсменов пришел – увидел – победил и проанализировал бы свое решение? Как вы думаете, что произойдет с командой, игрой и самим спортсменом? И все отвечают: “Боже, Марк, все пошло бы в гору; это было бы счастье какое-то”. А я говорю: “Хм, интересно. Сколько времени вы потратили на то, чтобы стать профи в этом, и сколько времени вы тратите на то, чтобы выявить это на тренировке и поработать над этим?” И обычно в ответ звучит: “Ну, я не задумывался об этом, так что ответ, скорее всего, ноль”», – говорит Беннетт.
Система коучинга PDS прежде всего человеко- и спортсмено-ориентирована, и именно поэтому я являюсь ее большим поклонником. У меня была возможность увидеть, как работает Марк, а также получить от него оценку и рекомендации на некоторых семинарах. Поначалу неловко стоять перед командой с камерой GoPro на груди, но со временем игроки забывают о съемке и просто играют. Я тренировал, а затем садился и проводил разбор полетов с Марком. Мы обсуждали, когда надо вмешиваться, как вытягивать решения из спортсменов, вместо того чтобы всегда говорить, что делать, и многое другое.
Беннетт всегда просит своих студентов посмотреть на себя со стороны в записи, прежде чем делать какие-либо комментарии или предложения. Ведь критически важным элементом принципов Беннетта является развитие осознанности тренера. «Как тренер может быть адекватным и эффективным в отношении любых вмешательств и своего стиля общения, – спрашивает Беннетт, – если у него плохо с осознанностью?»
Как я уже неоднократно рассказывал в подкасте, работа с Марком Беннеттом и внедрение методологии PDS Coaching были самыми трудными вызовами для меня, но также и самыми эффективными.
Этот метод предоставляет игрокам больше ответственности и самостоятельности, что заставляет их быть полностью вовлеченными в игру независимо от того, на поле они или на скамейке запасных. Такой подход дает им пространство для маневра, позволяет исправлять ситуацию на ходу, указывать своим товарищам по команде, если те не сконцентрированы или не готовы, и принимать обратную связь и критику от коллег.
Теперь они сами много работают даже в перерывах, обсуждая многое между собой. Это помогло мне сфокусироваться на тренировках и медленно, но верно немного самоустраниться, отойти в сторону, чтобы посмотреть, как игроки сами решают проблемы. PDS позволяет решать проблемы на поле, а не на боковой линии. Это также позволило нам отказаться от многих командных правил. Вместо них у нас теперь свои стандарты.
Эта глава посвящена изменению поведения и внедрению стандартов вместо правил в вашу программу.
Правило – это регламент или руководство к действию, а стандарт – это уровень качества. Правила могут быть унизительными, поскольку они направлены на контроль, в то время как стандарты могут вдохновлять.
Когда юные спортсмены сталкиваются с правилами, они постоянно проверяют их на прочность, чтобы понять, как далеко они могут зайти, прежде чем их привлекут к ответственности за нарушение. Тогда как стандарты – это то, к чему нужно стремиться и чего нужно добиваться. Они гибки, поскольку спортсмены мотивируют друг друга добиваться большего, а не опускаться до уровня правила. Бесконечные страницы инструкций могут утомлять игроков, лишать тренера возможности принимать решения индивидуально. Стандарты – это уровни достижений, в которые верит вся команда, подталкивая друг друга, и обычно они соблюдаются внутри группы. В двух словах, правила имеют негативный оттенок – «не нарушай, иначе штраф», – в то время как стандарты гораздо более позитивны: «живи в соответствии с ними, и ты станешь лучшей версией себя».
Установите стандарты для достижения совершенства
Вот что рассказывает легендарный тренер баскетбольной команды Duke Майк Кржижевски: «Когда я учился в Вест-Пойнте, у нас была куча правил, причем почти со всеми я не был согласен. Обычно, когда вами жестко управляют, вы не соглашаетесь с правилами, а просто подчиняетесь им. Но если у вас есть стандарты и если каждый вносит свой вклад в порядок вещей, то в итоге вы становитесь хозяином положения».
По моим наблюдениям, лучшие программы и клубы имеют столько правил, сколько необходимо, и столько стандартов, сколько способны обеспечить. Я надеюсь, что вы тоже стремитесь к этому, и моя цель в этой главе – дать вам несколько идей о том, как создать команду, основанную на стандартах.
Мы рассмотрим такие вопросы:
– Как игра по стандартам приводит к стабильному успеху.
– Почему всадники, слоны и дорожная карта являются ключевыми элементами изменения поведения.
– «Правило трех» Марка Беннетта для повышения уровня ответственности в вашей команде.
– Пятиэтапный процесс вовлечения «трудного» спортсмена.
– Простое упражнение, которое поможет вашим спортсменам понять, как способности и поведение работают в тандеме на развитие совершенства.
– Поддержание стандартов с помощью записной книжки «Наследие».
Многие из нас, вероятно, в детстве занимались спортом и посещали школы, где все было основано на правилах, а не на стандартах. И если вы похожи характером на меня, то наверняка делали все возможное, чтобы подогнать эти правила максимально под себя.
Но я надеюсь, что хотя бы раз в жизни вам довелось стать частью коллектива, в котором есть стандарты, куда нужно стремиться, а не только жесткие правила, которые нельзя нарушать. Все такие команды добиваются успеха. Одну такую в Пенсильвании мы уже обсудили, а вот еще пример, что славится во всем мире. Давайте вспомним мужскую и женскую футбольные сборные колледжа «Мессия» и новозеландскую команду All Blacks.
Колледж «мессия» и all blacks: примеры игры по стандартам
«Большинство людей, естественно, играют только ради одного – победы», – сказал заслуженный главный тренер «Мессии» Дэйв Брандт в интервью Майклу Зигарелли для его книги «Метод ”Мессии“: семь уроков самой успешной футбольной студенческой команды в Америке».
Однако в «Мессии» как раз не так. «Игра по стандартам, – говорит Брандт, – вот главный секрет нашего постоянного успеха». Брандт, как и нынешний главный тренер мужской команды Брэд Маккарти и главный тренер женской команды Скотт Фрей, любят цитировать Уилла Дюранта: «Мы – это то, что мы постоянно делаем. Совершенство – это не действие, а привычка». И все трое знают, что стандарт совершенства – это не просто что-то, что вы делаете во время матча; он проявляется во всем.
Когда я беседовал с игроками «Мессии», они говорили мне о высоких стандартах, пронизывающих программу. Они упоминают о соревновательности, которая должна быть на каждой тренировке. Они говорят о том, что, приходя на сборы, не хотят подвести товарищей по команде, будучи не в форме или не соответствуя стандартам физической подготовки команды. Они рассказывают о том, как бесконечно повторяют упражнения на тренировках, чтобы добиться нужного результата. Они говорят о том, что тренируются до позднего вечера даже в январе, за целых восемь месяцев до начала сезона, потому что стараются еще немного увеличить свое преимущество над другими клубами.
Но самое главное – все они говорят о том, что надо каждый день делать рутину, все мелочи, которые помогают стать лучше. Именно поэтому колледж «Мессия» смог установить такой стандарт совершенства: из года в год он возвращается в финальные четверки и выигрывает национальные чемпионаты.
Зигарелли удивился, когда Брандт подкрепил свою мысль цитатой из статьи «Обыденность совершенства» из научного журнала Sociological Theory: «Совершенство достигается путем выполнения обычных действий самих по себе, последовательно и тщательно, привычно складывающихся вместе, суммирующихся с течением времени».
Установите стандарты для достижения совершенства
Высокие стандарты, возможно, не сделают вас популярным в народе, но в конечном итоге привлекут хороших игроков и помогут вам выстроить отличную программу. Как заключает Зигарелли, «если “игра по стандартам” что-то значит, это означает, что лидер будет поднимать планку – постоянно настаивая на максимальных усилиях, изгоняя неприверженцев метода, подавляя посредственность и непоколебимо устанавливая новые стандарты поведения».
Такое же упорное стремление к совершенству проявляется в новозеландской команде All Blacks, и их беспрецедентный успех можно проследить по их девизу: «Лучшие люди становятся лучше в All Blacks».
В 1999 году компания Adidas сняла рекламный ролик, в котором отметила высокие стандарты и наследие All Blacks. Он начинается с того, что самый старый из ныне живущих капитанов All Blacks Чарли Сакстон стоит в раздевалке. Натягивая на себя футболку, он превращался в Фреда Аллена, другого знаменитого капитана и тренера All Blacks. Игроки один за другим меняют майки, чтобы показать следующего капитана, вплоть до лидера 1999 года Тейна Рэнделла, когда снимался ролик. В конце внизу появляется слоган: «Репутация пугает больше, чем соперник». Как сказал тренер Грэм Генри автору Джеймсу Керру, «в команде есть поговорка: “Ты не владеешь футболкой, ты просто тело в ней”. Ваша работа – укрепить наше спортивное наследие и вывести его на новый уровень, когда представится такая возможность».
Как и в колледже «Мессия», бесконечное стремление All Blacks оставить футболку в лучшем виде, чем они ее получили, приводит к чрезвычайно высоким стандартам и уровню ответственности перед тренерами, товарищами по команде, болельщиками и всеми прежними игроками.
Но как начать этот процесс перехода от структуры, основанной на правилах, к структуре, основанной на стандартах? Если вы собираетесь изменить поведение, сначала нужно понять, как это сделать. Для этого давайте поговорим о том, как оседлать слона.
Высокие стандарты, возможно, не сделают вас популярным в народе, но в конечном итоге привлекут хороших игроков и помогут вам выстроить отличную программу.
Всадники, слоны и дальнейший путь
Наша цель в проекте Changing the Game всегда заключалась в том, чтобы помочь изменить поведение в молодежном спорте. Наши лекторы проводят сотни выступлений и семинаров в год, и все они направлены на то, чтобы вернуть в спорт больше игры и помочь тренерам, родителям и молодежным спортивным организациям создать более ориентированную на спортсменов среду.
Мы много работаем в сфере изменения поведения, но первые несколько лет я никак не мог осознать, что мои усилия в основном неэффективны, потому что я не понимал, как мотивировать людей на изменения. Я читал прекрасные доклады и приводил исследования, посвященные тому, почему дети бросают спорт и получают травмы; я по полочкам мог разложить, чего они хотят от тренеров. Но мне не удавалось вовлечь аудиторию эмоционально, сделать так, чтобы они почувствовали что-то, что заставило бы их изменить свой подход. Затем я прочитал книгу «Переключение: Как изменить ситуацию, когда перемены даются с трудом» Чипа и Дэна Хит, и это мне очень помогло.
Чтобы описать, как в нашем сознании действуют две противоположные силы, управляющие поведением, или рацио и эмоцио, братья Хит приводят пример из книги Джонатана Хэйдта из Университета Вирджинии. Исследователь называет первый «вдумчивым всадником», а второй – «диким слоном».
«Сидя на вершине слона, – пишет Хэйдт, – всадник держит поводья, и ему кажется, что он контролирует ситуацию. Но контроль этот слабый, потому что всадник так мал по сравнению со слоном. Если шеститонный слон не согласится, в каком направлении двигаться, всадник проиграет. Он будет выбит из седла во всех смыслах».
Когда попытки измениться оканчиваются неудачей, это обычно происходит потому, что эмоции берут верх над рацио. Жажда мгновенного удовольствия почти всегда побеждает перспективу далекой награды. В других случаях наш всадник может заставить нас слишком много думать, или, как говорят братья Хит, водить слона по кругу. Чтобы бороться с этим и добиться устойчивых изменений в поведении, братья Хит рекомендуют трехступенчатый подход:
Установите стандарты для достижения совершенства
1. Направляйте всадника. Обеспечьте предельно понятное направление и ясно изложите информацию, потому что то, что кажется сопротивлением изменениям, часто происходит просто от недостатка информации и ясности. Для этого мы приводим яркие примеры – спортсменов, которые поддерживают или превосходят наши стандарты. Мы также ставим цели и приводим реальные примеры совершенства.
2. Мотивируйте слона. Так как всадник не может долго заставлять слона двигаться в каком-либо направлении, мы должны эмоционально вовлекать людей – то есть заставлять их слонов сотрудничать с нами. Люди не отказываются меняться не потому, что им лень, – обычно они просто устают от усилий и сдаются. Надо мотивировать их слона, помогая спортсменам ощутить то чувство, которое приносят перемены. Для этого стоит разбивать долгий путь на небольшие и измеримые шаги.
3. Выложите дорогу. Часто изменению поведения мешают не люди, а окружающая среда. Когда вы указываете дорогу, изменения становятся более достижимыми, независимо от того, что происходит со всадником или слоном. Мы выкладываем дорогу, пропагандируя наши основные ценности, которые формируют правильные ежедневные привычки, а затем постоянно повышаем эти стандарты в стремлении к совершенству.
Наличие высоких стандартов способствует изменению поведения, потому что стандарты задают всаднику определенное направление: показывают дорогу и мотивируют слона. Они задействуют все три компонента изменения поведения и делают это изменение вероятнее.
Определение успеха и «правило» трех в PDS
Две самые важные вещи, которые я узнал от Марка Беннетта, – это то, что игроки должны для себя определить, как выглядит успех в той или иной деятельности, и установить то, что Беннетт называет «Правилом трех». Давайте по порядку.
Благодаря тому, что на каждом занятии мы искали определение того, что такое успех в том или ином виде деятельности, мои игроки стали более самостоятельными, ответственными и вовлеченными. Беннетт советует перед началом тренировки вызывать спортсменов по одному и просить их описать, как выглядят приемлемые, неприемлемые и исключительные действия для каждой тренировки. «Мы не говорим им ответы, – рассказывает Беннетт. – Мы просим их подумать, исходя из их способностей, что для нас будет неприемлемо? А что будет приемлемо? Другими словами, к чему мы должны каждый раз стремиться? А когда нам есть к чему стремиться, что тогда считается исключительным, основываясь именно на нашем определении успеха для тренировки?»
Например, я могу работать над передачей в футболе. Игроки могут посчитать неприемлемым отсутствие передачи, когда игрок не хочет отдавать мяч, или нежелание отобрать мяч у соперника, когда тот только завладел им.
Приемлемым поведением можно считать быстрый пас после перехвата мяча или то, что команда, завладевшая мячом, делает серию правильных передач, чтобы закрепить лидерство, а команда соперника быстро занимает позиции, чтобы перейти в ответную атаку. Наконец, исключительной может считаться ситуация, когда игрок видит возможность отвоевать мяч в верхней части поля и сделать мощный пас за спину защиты.
Команда сама решает, какой ярлык присвоить каждому действию. Если игроки еще совсем юны, возможно, вам будет казаться, что это для них сложно и надо их подтолкнуть, но постарайтесь не поддаваться этому соблазну и дайте им самим сообразить.
Далее Беннетт советует попросить команду ответить на простой вопрос: исходя из этого, как долго вы можете поддерживать минимальную, приемлемую игру? Они могут ответить, что пять минут, но чаще всего речь идет о двух. «Вы задаете эти параметры, – говорит Беннетт. – Если будет ниже вашего стандарта, я начну кричать: “Десять, девять, восемь, семь!” Я буду вести обратный отсчет, чтобы вы поняли, что это неприемлемо». Беннетт хочет, чтобы игроки сами устраняли проблемы и вели тренировку. Если они не могут этого сделать, он объявляет перезагрузку.
Установите стандарты для достижения совершенства
Во время перезагрузки Беннетт отправляет игроков разбираться между собой и выяснять, что они должны делать по-другому. Это работа игроков с игроками, а не игроков с тренером. Когда я впервые попробовал эту методику, то давал ребятам тридцатисекундные перезагрузки, но в итоге сократил их до 10–15 секунд, а сегодня им вообще редко требуется это время.
Во время перезагрузки я прошу одного из игроков рассказать мне, какой у них план. Я также зову на совет травмированных игроков, чтобы они помогли нам с идеями. Это помогает им участвовать в тренировках, а не просто присутствовать на них, хоть и не в полной мере.
«Внезапно они начинают понимать: а это работает, надо сосредоточиться на этом; надо работать над этим; надо прийти к таким-то выводам, чтобы выиграть. И выражение их лиц меняется – теперь они вдумчивы. И это основная стратегия, помогающая вовлечь их, оживить. Конечная цель перезагрузок – убрать их совсем; потому что игроки сами понимают, когда что-то неприемлемо, и либо самостоятельно исправляют ситуацию, либо обращаются к товарищу, который принимает обратную связь и действует в соответствии с ней», – говорит Беннетт.
Другая стратегия, которую я узнал от него и внедрил в свою тренерскую деятельность, – это «Правило трех» PDS. Наряду с фокусом и соревновательностью «Правило трех» – один из приоритетов моей команды. Это три вещи, за которые отвечает и готов нести ответственность каждый игрок на каждой тренировке и игре. Это простая схема, которая помогает нам, тренерам, создать среду, ориентированную на спортсменов, давая им возможность спрашивать друг с друга. И хотя Беннетт называет это «Правилом трех», по факту это набор стандартов, которых нужно придерживаться. Итак…
Правило первое: каждый игрок обязуется добиваться совершенства, что, по словам Беннетта, означает: «Быть лучше, чем я могу, используя те инструменты, которыми я обладаю на данный момент». Это требование – полная готовность, осознанность и сфокусированность, чтобы на 100 % отдаваться своему выбору в игре, а затем анализировать свои решения. Звучит просто, но по факту может быть сложно. «Пока вы не начнете воспринимать эту установку как образ жизни и философию, – говорит Беннетт, – игроки могут очень легко сдуваться, даже не осознавая этого. Именно поэтому у нас есть Правило 2».
Правило второе: товарищи по команде должны обеспечивать друг другу эффективную коммуникацию. «Многие люди, рассуждая о правильном общении, говорят, что нужно четко формулировать мысли, громко произносить фразы, что, на мой взгляд, полная чепуха, – считает Беннетт. – Да, вам может понадобиться что-то из этого, но коммуникация эффективна только тогда, когда она оказывает желаемое воздействие».
После того как вы договорились о том, как выглядят приемлемые, неприемлемые и исключительные действия для игры, ваша команда должна согласиться, что, если кто-то из них увидит, что его товарищ слишком долго не соответствует стандартам, он привлечет его к ответственности. Это может быть непросто, особенно когда младшие игроки указывают на старших. Но это также может помочь им понять друг друга и то, как они общаются. «Эффективная коммуникация происходит тогда, когда человек смог принять вашу обратную связь, – говорит Беннетт. – Если кто-то обращается к вам с критикой или похвалой, он делает это, потому что хочет помочь вам стать лучше, так что нужно принять это. Даже если вам кажется, что способ передачи информации мог бы быть лучше, эти намерения благие».
Мне нравится Правило 2, потому что оно помогает решить вот такую спорную ситуацию. Например, Джонни не нравится, как Джимми дал ему обратную связь. А Джимми хочет, чтобы Джонни придерживался стандартов. Правило 2 дает нам возможность попрактиковаться в таких разговорах, которые – думаю, все мы согласны с этим – очень важны для успеха команды. Поэтому, когда команда соберется вместе, тренер может выступить посредником в этом споре, спросив Джонни, почему ему не понравилась обратная связь. Затем он должен напомнить Джонни, что, согласно Правилу 2, он должен был принять эту критику, но теперь у него есть шанс рассказать Джимми, как он предпочитает обсуждать свою игру в будущем. Затем можно попросить Джимми рассказать, как он мог бы дать обратную связь по-другому. Они приходят к соглашению, похлопывают друг друга по плечу и уходят.
Установите стандарты для достижения совершенства
«Мы знаем, что в ситуациях, подобной этой, – говорит Беннетт, – явно возникнут разногласия, поэтому мы остужаем всех, но делаем это в позитивной и поддерживающей манере, что становится возможностью для обучения. Насколько это важно для успеха? Невероятно важно. Так что вопрос заключается в том, сколько времени и сил мы должны потратить на тренировках, чтобы развить этот навык, который обеспечит нам феноменальный успех в игре».
Правило третье: если игрок не стремится к совершенству по первому правилу, а его товарищи по команде не вмешиваются по второму правилу или если игрок не принимает обратную связь и не действует в соответствии с ней, тогда и только тогда вступает в силу третье правило: тренер вмешивается в игру. Вам, вероятно, будет трудно, я знаю по своему опыту. Трудно набраться терпения и дать игрокам пространство для обсуждений и время.
Непросто создать такую обстановку, чтобы они были уверены в себе и могли поправлять друг друга. Большинство наших спортсменов выросли в молодежной спортивной среде, где они смотрят в сторону каждый раз, когда что-то идет не так. Но если вы действительно хотите развивать их, разве это не невероятно важный навык, которому нужно учить? Я бы сказал, что способность к полной осознанности и сфокусированности, умение исправлять ошибки и корректировать свое поведение, а также помогать товарищам по команде адаптироваться может быть одним из самых важных навыков, которым вы когда-либо их научите.
Если вы будете регулярно практиковать эту методику, то заметите, что лучшие команды редко, если вообще когда-либо, доходят до третьего правила. «Поведение – это навык, который нужно развивать, – говорит Беннетт, – и мы должны вкладывать энергию в тренировки, чтобы его развить». Не ждите, что после одного обсуждения произойдет волшебство.
Я видел, как преображаются команды, когда с помощью «Правила трех» они становятся ответственнее и самостоятельнее. Например, Алан Кин тренировал сборную Великобритании по баскетболу, готовясь к чемпионату Европы U17, и был наставником Беннетта. Он был ошеломлен, когда Беннетт спросил, может ли он провести тренировку один день, всего за несколько дней до их первой игры. Его сотрудники отнеслись к этому скептически. Но Кин согласился и позволил Беннету провести занятие. «Это была лучшая тренировка за все время наших сборов, – смеется Кин. – И дело вовсе не в баскетболе, мы не отрабатывали технику. Речь шла о людях и поведении в команде».
«Я потратил двадцать восемь лет на разработку прикладных принципов, которые могут помочь тренерам, учителям, менеджерам и организациям реально максимизировать потенциал людей, с которыми они работают, – говорит Беннетт. – Речь идет о том, чтобы дать инструменты, которые позволят на самом деле вовлечь других в ваши технические и тактические планы. Как они могут учиться и понять вас? Как можно разработать способы вовлечения и повысить эффективность обучения, чтобы игроки могли делать правильный выбор, намеренно брать на себя обязательства и оценивать свой выбор независимо и объективно под любым давлением, не нуждаясь в тренере или учителе?
Именно этим мы и занимаемся». Именно так мы меняем поведение: медленно, но верно, день за днем. Мы неустанно поддерживаем стандарты, даже когда наши спортсмены не справляются с ними, но главное – позволять им привлекать к ответственности друг друга. Но при этом возникает вопрос: что делать, если у вас есть бунтарь, который просто не хочет подчиняться?
Пятиэтапный процесс формирования изменений в поведении
Если вы читаете эту книгу, то, скорее всего, вы уже достаточно долго работаете тренером и наверняка сталкивались со спортсменами, которые не хотят принимать командные стандарты. Они постоянно опускаются ниже них, переходят границы и часто испытывают наше терпение.
Установите стандарты для достижения совершенства
Проще всего исключить таких детей, но я считаю, что наша работа как тренеров заключается в формировании поведения, причем забота не только о результатах, но и о моральных принципах. Мы не должны постоянно давать способным спортсменам поблажки только потому, что они помогают нам побеждать. Они сами пришли к нам в команду, поэтому мы обязаны развивать их и нести ответственность за то, как они ведут себя и вне зала. Именно здесь на помощь приходит методика формирования желаемого поведения.
Идея появилась с тех пор, как в девяностых годах прошлого века психолог Эдвард Торндайк ввел «закон эффекта», который в основном гласил, что реакции, которые в ситуации производят удовлетворяющий эффект, будут повторяться с большей вероятностью, а те, что вызывают дискомфорт, будут повторяться с меньшей вероятностью. Другими словами, поведение изменяется под влиянием его последствий. Теория Торндайка была дополнена в 1950-х годах психологом Б. Ф. Скиннером, который описал процесс, называемый шейпингом. Он включает в себя поощрение не только конечного, целевого поведения, но и небольших шагов на пути к нему.
Например, требование приходить вовремя. Если у вас есть спортсмен, который хронически опаздывает, и вы хотите это пресечь, возможно, стоит похвалить его за те дни, когда он приходил вовремя. Иначе говоря, маленькими шагами пойти к большой конечной цели.
В спортивной сфере огромную работу в этой области с трудными спортсменами проделали Брюс Браун и Роб Миллер из Proactive Coaching. Как сказал мне Миллер в подкасте: «Чего только не произойдет в течение года, когда вы работаете с детьми! У вас может быть правило для всего, и все равно не найдется для того, что может произойти!»
Браун и Миллер подробно описали пятиступенчатый метод, который я использую уже много лет. Хотя мы можем при всей команде говорить о наших стандартах, Браун рекомендует использовать эту методику в общении со спортсменом один на один.
1. Определите требование/стандарт, который не соблюдается: тому, что вы не осуждаете, вы потворствуете, поэтому сразу же прикрепите ярлык к ситуации, называя вещи своими именами. Не позволяйте игроку нарушать дисциплину, иначе другие считают сигнал, что такое поведение приемлемо.
2. Помогите спортсмену увидеть свое поведение глазами других. Например, спросите его: «Как ты думаешь, что чувствуют твои товарищи по команде, если ты постоянно негативно настроен и кричишь на них / всегда опаздываешь / не выкладываешься полностью?» Многие молодые ребята никогда даже не задумываются о том, как их поведение воспринимают со стороны.
3. Спросите: «Таким ли ты хочешь быть?» Каждый спортсмен – это прежде всего человек, у каждого человека есть своя история, и часто поведение на поле или в зале является результатом или отражением их жизни, которая выходит далеко за рамки спорта. Если вы хороший тренер и они действительно любят играть, вы поймете, что для большинства молодых спортсменов плохое поведение – это не норма и не стремление. Когда они отвечают вам: «Нет, тренер, я таким не хочу быть», дверь для перемен открыта.
Тогда спросите: «Как я могу помочь тебе измениться к лучшему?» Это вовлекает их самих в процесс изменения своего поведения. Может быть, вы вместе придумаете какой-то сигнал рукой или будете называть его по фамилии, когда сложится опасная ситуация. Работайте со спортсменом, чтобы открыть путь к маленьким изменениям по дороге к большим.
Поощряйте их, когда они демонстрируют новое, позитивное поведение. Вот что советует говорить Браун: «Только посмотрите, кем вы стали». Отметьте маленькие шаги на этом пути, например лично похвалите, что спортсмен сделал пять повторений подряд безошибочно. Или тихонько заметьте, как раньше он выходил из себя, когда считал, что судья ошибся, и шел разбираться, а теперь просто продолжил играть дальше. Чем больше вы подкрепляете поведение, которое хотите видеть, тем больше вероятность того, что они будут его чаще демонстрировать.
В своей тренерской работе я лично убедился, что эта методика очень эффективна. Ничто так не вредит команде, как спортсмен, обладающий способностями, но нарушающий стандарты. Ничто не может быть лучше, когда такой спортсмен берется за дело, поскольку это обычно помогает поднять планку для всех. Не позволяйте молодым способным спортсменам поступать как им заблагорассудится. Вместо этого формируйте у них желаемое поведение.
Установите стандарты для достижения совершенства
Как создавать стандарты и не цепляться за правила
Одно из лучших наглядных представлений сочетания поведения и способностей создано Уэйном Голдсмитом, австралийским тренером, работавшим со многими олимпийцами и чемпионами мира в разных видах спорта. Он разработал график с осями X и Y, состоящий из четырех квадрантов. На вертикальной оси указаны «способности» от плохих до отличных, а на горизонтальной – «приверженность» от низкой до высокой.
Таким образом, получилось четыре квадранта: средние или ниже среднего способности и низкая приверженность, способности выше среднего и низкая приверженность, способности выше среднего и высокая приверженность, способности от среднего до ниже среднего и высокая приверженность.
Затем он спросил аудиторию, из какой группы происходит большинство элитных спортсменов. Ответ, по словам Голдсмита, – это особенно касается молодежи, – те, кто сначала имеют средние способности, но кто развивает высокую целеустремленность и отрабатывает поведение. «Верхний квадрант – люди с выдающимися способностями и исключительным поведением – встречается среди молодых спортсменов крайне редко, – рассказал Голдсмит. – Большинство тренеров за всю карьеру сталкиваются лишь с несколькими такими спортсменами. Многие в спортивной элите вырабатывают сначала привычки и модели поведения, а затем на их основе уже развивают свои способности».
Это рассуждение побудило меня задуматься о том, чтобы построить такой же график и раздать его команде. Спортсмены могут написать свое имя, а затем определить себя в этой системе координат. Где, по их мнению, они находятся, причем не только в плане способностей, но и в плане поведения?
В нашем молодежном спорте сложился культ способностей, таланта, а вот поведение и привычки часто упускают из виду. Но мы-то все знаем, что полезные привычки, выполняемые ежедневно, закладывают более прочный фундамент для долгосрочных спортивных достижений, чем мимолетные таланты при отсутствии спортивного характера. Попробуйте провести это упражнение со всей командой или, возможно, с одним спортсменом, которому трудно выработать поведение и привычки, которые приведут его к победам.
Как мы уже рассказывали в предыдущей главе, когда игрока выбирают в новозеландскую команду All Blacks, ему вручают черный альбом в кожаном переплете. На первой странице изображена футболка команды 1905 года Originals, а на следующей – футболка команды 1924 года Invincibles. На каждой последующей странице – изображения джерси, начиная с сегодняшнего дня.
Затем следуют страницы с текстом о ценностях, характере и стандартах, которые должны быть у игрока All Blacks. А дальше – пустые листы, которые игрок должен заполнить сам. То есть ему поручено написать свою историю и создать свое наследие.
Когда мой старый друг Джеймс Лиф возглавлял отдел развития лидерских качеств в IMG Academy в Брадентоне, штат Флорида, он прочитал книгу Джеймса Керра «Наследие» и подумал, что такой альбом может стать отличной идеей и для некоторых его команд. В конце концов, многие тренеры школ и колледжей постоянно пытаются заставить выпускников поддерживать связь с командой, чтобы нынешние игроки лучше понимали, что значит быть частью клуба или секции.
Лит решил создать такой альбом наследия. Для этого он попросил игроков – выпускников футбольной команды написать письмо следующему игроку, который будет выступать под их номером. Пловцы могли написать письмо следующему пловцу, который будет участвовать в их соревнованиях.
Установите стандарты для достижения совершенства
Цель заключалась в том, чтобы собрать папку с письмами от старых игроков новым, в которых бы объяснялись ценности, этика и смысл программы. Лиф покинул IMG и основал собственную компанию всего через два года работы программы, но он успел увидеть, какой мощный эффект могут оказать голоса из прошлого в настоящее.
Недавно я начал создавать такие альбомы с командами, с которыми работаю. Я считаю, что это отличный способ для каждого выпускника поделиться своим опытом, мыслями и чувствами со следующей группой новичков. А для последних это шанс пообщаться со старичками и получить немного больше советов и глубже понять роль спорта в образовательном опыте спортсмена. Это помогает приобщить новых спортсменов к наследию программы и футболке, которую они собираются надеть. Наблюдать за тем, как кто-то читает письмо в альбоме и осмысляет взятые на себя обязательства, очень здорово. Написание такого послания самому себе или будущему товарищу по команде, изложение на бумаге своего опыта может стать очень эмоциональным и трогательным событием для спортсмена, переходящего на следующий этап своей жизни.
Если вы считаете, что это подходит вам, попробуйте начать делать свою книгу наследия с нынешними спортсменами или обратитесь к выпускникам, чтобы они тоже внесли свой вклад.
Этот раздел будет коротким и милым. За годы работы я услышал множество стандартов, но мой любимый – это версия установки «не подводи своих товарищей по команде». Вот и все, просто и легко. Поощряйте своих спортсменов почаще спрашивать себя: «Я так не подведу своих товарищей по команде?», «Мое отношение не подводит моих товарищей по команде?», «Это решение подведет мою команду?» Донесите до них, что если такие вопросы возникают, то, скорее всего, не стоит этого делать.
Выводы
Великие спортивные программы основаны на стандартах, к которым нужно стремиться, а не на сводах правил, которые нельзя нарушать. Если правила и есть, то их количество минимально и необходимо только для поддержания здоровья и благополучия спортсменов. А количество стандартов, за которые команда готова нести ответственность, максимально. Чтобы создать культуру стандартов, а не правил, вы можете:
– поучиться у All Blacks и «Мессии» тому, как игра по стандартам способствует успеху;
– понять, что для изменения поведения мы должны направлять наш рациональный ум (всадника), мотивировать эмоциональный ум (слона), выложить для изменений дорогу и создать среду, которая поощряет правильное поведение и делает некомфортным неправильное;
– использовать «Правило трех», чтобы переложить ответственность за выполнение главных стандартов на своих спортсменов;
– попробовать применить пятиступенчатый процесс Брюса Брауна для формирования поведения при работе с трудными спортсменами;
– попробовать применить квадрант талантов со своей командой или с конкретными спортсменами, которые не соблюдают стандарты программы;
– создать альбом наследия для вашего клуба или команды, связав прошлое, настоящее и будущее, чтобы «оставить футболку в лучшем виде, чем когда ее выдали»;
– если есть сомнения, руководствоваться стандартом: «Не подведи своих товарищей по команде».
Великий теннисист Артур Эш однажды сказал: «Ты никогда не играешь с соперником. Ты играешь с самим собой, со своими высочайшими стандартами, и, когда ты достигаешь предела, это и есть настоящая радость».
Цель заключалась в том, чтобы собрать папку с письмами от старых игроков новым, в которых бы объяснялись ценности, этика и смысл программы.
Установите стандарты для достижения совершенства
Это отличный совет на всю жизнь и для команд. Настоящая радость приходит не от простого соблюдения правил, а от установки очень высоких стандартов и ежедневных попыток соответствовать им и даже превосходить их. Вашим спортсменам не обязательно ставить рекорды каждый день, и некоторые могут вообще никогда не достичь стандартов. Однако, когда они стараются быть лучше, вы помогаете им достичь успеха как в спорте, так и в жизни.