«Доверие – это как воздух, которым мы дышим»Создавайте команды с высоким уровнем доверия
Хорошие команды становятся великими, когда игроки доверяют друг другу настолько, что отказываются от «я» ради «мы».
Доверие – как воздух, которым мы дышим. Когда оно есть, его никто не замечает, а если его нет, мы задыхаемся.
Сезон НБА может быть долгим, а баскетбол, по правде говоря, часто становится спортом, ориентированным на тренера. С учетом предсезонных игр, восьмидесяти двух матчей регулярного чемпионата и проведения еще двенадцати – восьми игр плей-офф, «сезон» может растянуться более чем на десять месяцев. Это много тренировок и огромное количество времени, в течение которого спортсмены слышат голос тренера. Именно поэтому в феврале 2018 года – на пути к своему третьему чемпионству в НБА – тренер «Голден Стэйт Уорриорз» Стив Керр решил немного изменить ситуацию.
Перед игрой с «Финикс Санз» в середине февраля Керр почувствовал, что команда немного сникла. «В последний месяц я не нашел общий язык со своими ребятами, – рассказал Керр. – Они устали от моего голоса. Я сам устал от него. Я не обращался к ним, так что мы решили, что это хороший вечер, чтобы вытащить кролика из шляпы». Так что же это был за план, который Керр и его сотрудники решили реализовать? Передать день игрокам. Они позволили звезде Андре Игуодале провести утреннюю разминку. Джавэйл МакГи руководил разбором видеозаписей, а во время игры Игуодала, Дэвид Уэст и Дрэймонд Грин придумывали варианты и руководили ходом игры во время тайм-аутов.
В тот вечер «Уорриорз» выиграли, но после этого возникли большие разногласия. Некоторые болельщики и специалисты посчитали, что со стороны Керра было неуважением позволить игрокам брать тайм-ауты и придумывать варианты игры. Когда Керра спросили об этом на пресс-конференции после матча, он объяснил причину такого решения. «Это команда игроков прежде всего, – сказал Керр. – Это их команда, и они должны нести за нее ответственность. Наша работа как тренеров заключается в том, чтобы подталкивать их в правильном направлении. Но мы не контролируем их. Они сами определяют свою судьбу. Я не думаю, что мы хорошо держали удар в последний месяц. Просто мне показалось, что это правильное решение».
С одной стороны, то, что Керр сделал той ночью, было небольшим разрывом шаблона для его игроков. Он изменил привычный распорядок, чтобы заставить их сконцентрироваться и подумать о том, что они делают. Но, на мой взгляд, на самом деле он продемонстрировал своим ребятам: «Я вам доверяю, у вас все получится. Эта команда принадлежит вам». И меня удивляет, что это шокировало и задело стольких людей. С моей точки зрения, мысль о том, что спортсмены, зарабатывающие десятки миллионов долларов за сезон и играющие в баскетбол каждый день на протяжении двадцати с лишним лет, считаются неспособными сами продумать игру или провести тайм-аут, была просто абсурдной. Я не могу представить себе другой отрасли, где лидеру дать лучшим в мире спецам в своей сфере больше ответственности, самостоятельности и права голоса считалось бы неуважением. На самом деле было бы неуважением не делать этого.
Керр понимает, что игроки, которых он тренирует, обладают высокими способностями и глубоким пониманием игры. Он также знает, что, продемонстрировав свое доверие к ним и заслужив их доверие, он добьется того, что они будут больше вкладывать в команду и друг в друга. Доверие – это секретный ингредиент.
Доверие – секретный ингредиент великого тренера и великой команды. Оно остается основой всех великих отношений, а великие отношения – это фундамент победоносных сезонов. Игроки не могут постоянно показывать лучшие результаты, если не доверяют своим тренерам, родителям и товарищам по команде и, в свою очередь, не чувствуют, что им доверяют. Родители не могут предоставить детям самостоятельности и отпустить их в спорт, если они не доверяют своим детям и их тренерам. А тренеры не смогут получить максимальную отдачу от спортсменов и команд, если не будут доверять им и не завоюют доверие спортсменов в процессе работы.
Если спортивное развитие представить как табуретку, то она стоит на трех ножках: спортсмены, тренеры и, особенно это касается юношеского и студенческого спорта, родители. Отпилите одну ножку, и табуретка упадет. Уберите доверие, которое становится столярным клеем, удерживающим всю конструкцию вместе, и все развалится.
Великие тренеры заполучают доверие спортсменов, когда последние осознают, что тренер преследует их интересы. В молодежном спорте родители гораздо охотнее займут место в стороне и позволят процессу спортивного развития происходить, если будут уверены, что тренер, школа и/или клуб защищают интересы их ребенка и действуют ему на благо. Как ни посмотри, доверие – это тот самый клей, который держит все вместе.
Для того чтобы рассмотреть понятие доверия в контексте легкой атлетики, в этой главе мы:
– дадим определение доверию и развеем миф о том, что оно основано исключительно на способностях;
– перечислим качества лидеров с высоким уровнем доверия;
– обсудим разницу между командами с высоким и низким уровнем доверия;
– обсудим силу уязвимости;
– узнаем, как говорить своим спортсменам правду и искренне любить их;
– рассмотрим отличное упражнение для оценки вашего кредита доверия в глазах сотрудников и спортсменов.
Что такое доверие?
Слово «доверие» – это и существительное, и глагол[11], и в обоих случаях оно означает веру в надежность, истинность, способность или силу кого-то или чего-то. Доверять – значит идти до конца, не бояться падать, потому что тебя подхватят, терпеть неудачи и верить, что тебя простят, любить и верить всем сердцем, что твоя любовь будет возвращена. Это основа всех отношений. Однако это понятие часто неправильно интерпретируют, особенно тренеры.
Многие наши коллеги считают, что доверие основано исключительно на способностях. Если они много знают о каком-то виде спорта, долгое время тренируют или играли на более высоком уровне, чем их спортсмены, то считают, что им можно доверять безоговорочно по умолчанию. Не верите? Вот вам история, которая подтверждает мою правоту.
Жан-Франсуа Гравеле родился в 1824 году в Эсдене, Па-де-Кале, Франция. С раннего возраста он проявлял выдающиеся способности к акробатике, показывал чудеса силы и ловкости, и в пять лет его зачислили в акробатическую школу в Лионе. Уже через несколько месяцев обучения он дал свое первое представление, и вскоре пресса прозвала его «Чудо-мальчиком». По мере того как он рос, росла и его слава, и вскоре мир узнал его под другим именем – Великий Блонден.
Гравеле, или Шарль Блонден, как его часто называли, в 1855 году отправился из Франции в Северную Америку, где стал владельцем странствующего цирка. Однако именно 30 июня 1859 года случился пик в его карьере. В тот день Блонден пересек Ниагарский водопад, преодолев 1100 футов и балансируя на 3,5-дюймовом канате, подвешенном на высоте 160 футов над бушующим водопадом. Так Великий Блонден стал легендой.
Своими подвигами на Ниагарском водопаде Блонден прославился на весь мир: канатоходцы по всему миру брали его псевдоним (например, был австралийский Блонден). Однако каждый год наш герой приезжал на водопад и повышал уровень сложности. Он переправлялся через пучину с завязанными глазами. Или стоя на стуле, опираясь одной ногой на канат. Он ходил на ходулях. Он переносил своего менеджера Гарри Колкорда на спине. Однажды он даже остановился на полпути, сел, приготовил омлет и перекусил.
Но нам с вами особенно интересна одна история. Блонден, будучи прекрасным шоуменом, как-то совершил переход с тачкой, к которой был приварен посох. Можете представить себе, как этот шоумен завел наблюдавшую за ним толпу в десять тысяч человек: «Кто считает, что Великий Блонден сможет пройти через водопад по этому канату?» Можете представить себе, как толпа громко аплодировала, возможно, даже скандируя его имя: «Блонден, Блонден, Блонден!»?
Затем акробат спросил у публики: «Кто считает, что я смогу перетащить эту тележку через водопад?» Люди зааплодировали еще громче.
А далее неожиданный поворот: «Кто хочет забраться в тележку?» Звенящее молчание. Ни звука, только шум воды. В толпе прозвучало несколько нервных смешков и вздохов: «Он серьезно?» Никто не вызвался сесть в тележку.
Толпа верила, что Блонден способен перевезти тележку через водопад. Но они все равно не доверяли ему настолько, чтобы сесть в тачку, потому что доверие выходит за рамки способностей. У него не было связи с публикой. Аудитория не имела представления о нем как о человеке. Они не знали, можно ли ему верить.
Дорогие тренеры, ваши игроки знают, что вы можете толкать тележку через водопад и не упасть. Но это не значит, что вы пользуетесь достаточным кредитом доверия, чтобы они решили забраться внутрь. Доверие выходит за рамки просто способностей. Каждому из игроков нужно что-то свое от вас, и ваша работа – искать, как им помочь, чтобы они могли проявить свои лучшие способности.
Помните, что вы должны тренировать сначала человека, а потом уже спортсмена. Кому-то нужна техника, кому-то – тактика, кому-то – дисциплина, а кому-то – ободрение. Чтобы построить доверительные отношения с каждым, надо сначала потратить время на то, чтобы узнать каждого спортсмена. Только когда вы завоюете их доверие, давая им то, что им нужно, тогда игроки будут играть для вас, стараться от всего сердца, играть для своих товарищей по команде и для себя – не потому, что они должны, а просто потому, что они хотят этого.
Качества лидеров, которым доверяют
Автор книги «Скорость доверия» Стивен М. Р. Кови утверждает: «Доверие – это равные части характера и компетентности… Если вспомнить любой провал в лидерстве, это всегда будет отсутствие одного или другого». Другими словами, доверие либо добавляет дивиденды, либо извлекает налог из каждого нашего шага и каждого измерения нашей группы. Если вы собираетесь создать команду с высоким уровнем доверия, сначала вы должны стать лидером, которому доверяют. Для этого Кови рекомендует тринадцать моделей поведения, на которые следует обратить внимание. Первые пять моделей поведения основаны на характере:
1. Говорите прямо и не врите.
2. Проявляйте заботу и действительно заботьтесь о других.
3. Будьте искренни.
4. Исправляйте ситуацию, если вы не правы.
5. Проявляйте лояльность и отдавайте должное другим.
Следующие пять моделей поведения он называет действиями, основанными на компетенции:
1. Добивайтесь результатов для отдельных людей и команды.
2. Постоянно совершенствуйтесь и учитесь всю жизнь.
3. Не уклоняйтесь от решения реальных вопросов, даже самых сложных.
4. Четко формулируйте свои ожидания.
5. Отвечайте за свои действия перед своими сотрудниками.
Помните, что вы должны тренировать сначала человека, а потом уже спортсмена.
Наконец, он перечисляет три модели поведения, которые в равной степени основаны на характере и компетентности:
1. Слушайте, прежде чем говорить.
2. Выполняйте свои обязательства.
3. Смело доверяйте другим.
Эта книга не только о теории, но и о практике. Быть лидером, которому доверяют, – первый шаг к созданию команды с высоким уровнем доверия. Ваши спортсмены и ваши команды должны верить в вас, знать, что вы вовлечены, и знать, что у вас есть способности и характер, чтобы привести к мечтам и целям.
Когда речь заходит о доверии, можно запомнить аббревиатуру ТРЕНЕР. Вам будут доверять, если у вас есть:
– Таланты: заслужившие доверие тренеры знают, о чем говорят. Они любознательны, постоянно учатся и могут научить своих игроков тактике, технике, дать им физическую подготовку, которая необходима для достижения успеха. Играя на высоком уровне, тренер обладает определенным авторитетом в этой области, но уметь хорошо играть не значит хорошо тренировать. Если вы хотите вдохновить своих игроков на постоянное совершенствование, будьте открыты для новых идей и старайтесь каждый день совершенствоваться сами. И помните, что ваши игроки будут брать за образец то, что видят, а не то, что вы говорите.
– Рвение: лидер, у которого есть сердце, служит другим, служит на благо всех участников, а не стремится к тому, чтобы ему угождали другие. Служение – это фильтр, через который оцениваются все ваши действия. Лидер, который хочет завоевать сердца, заботится о себе – о своем теле, разуме и духе, – чтобы можно было заботиться о своей команде.
– Единение: тренерство – это лидерство в среде отношений. Надо тренировать сначала человека, а потом уже спортсмена. Игроки помнят, что заставлял их чувствовать тренер, и, если эти эмоции положительные, они ни за что не бросят вас.
– Непрерывность: насколько вы четки и стабильны в своих действиях и суждениях? Справедливы ли вы и стараетесь ли придерживаться одинаковых стандартов для всех? Есть ли у вас четкие ценности, стандарты и ожидания, за которые вы отчитываетесь перед всеми?
– Единство: великий тренер полностью поддерживает свою команду, и игроки это знают. Это единство мыслей, убеждений и духа, которым обладают все великие команды. Надежный тренер – часть этого единства. Он – факелоносец, тот, кто идет вместе с группой, освещая то, что будет дальше, при этом борясь и переживая трудности вместе с командой. Авторитетный тренер в первую очередь все берет на себя.
– Равенство: справедливо ли вы относитесь к каждому игроку, исходя из его ситуации? Если вы позволяете лучшему игроку выкладываться не на 100 %, вы не можете осуждать других за то, что они выкладываются на 90 %. Если вы хотите, чтобы они не филонили, вы должны быть справедливы со всеми.
По моему опыту – и, конечно, я допускал эту ошибку в молодости, – большинство тренеров останавливаются на способностях и талантах. Они считают, что репутация, опыт и предыдущие кубки и награды – этого уже достаточно для доверия. Они же играли. Они все знают. Поэтому каждый в команде должен полностью доверять своему тренеру, его мнению и всему, что он делает. Эти достоинства помогут вам как тренеру заполучить работу, но не заставят спортсмена доверять вам.
Вот вам пример: если бы ваш бухгалтер отлично считал и знал все бухгалтерские тонкости, но подал бы налоговую декларацию с опозданием (отсутствие надежности), продолжали бы вы ему доверять? Если бы ваш врач все время смотрел на экран компьютера во время вашего визита, игнорировал ваши жалобы, не вникал и не слушал вас (отсутствие связи), вы бы доверяли ему?
Коллеги, мы должны понять и принять тот факт, что нам не будут доверять, каким бы ни был наш авторитет, пока родители и спортсмены не поймут, что мы вовлечены и нам не все равно. Мы должны относиться к спортсменам справедливо, действовать честно и доводить до конца то, что обещаем сделать. Это те компоненты доверия, которые мы должны показывать изо дня в день. Без этого не обойтись.
Разница между сплоченными и разобщенными командами
Мужская олимпийская сборная США по баскетболу 2004 года считалась грозной силой. Начиная с олимпийской «команды мечты» 1992 года в Барселоне, общий рекорд сборной был счет двадцать четыре – ноль в олимпийских соревнованиях. По общему мнению, любые двенадцать игроков, которых Соединенные Штаты собирали вместе, имели все шансы на золото.
К Играм 2004 года в Афинах начали появляться тревожные звоночки. За год до этого команда победила на Турнире Америк, но все же было немало трудностей. К 2004 году травмы, общая усталость и меры безопасности привели к тому, что ряд ведущих игроков отказались от приглашения сыграть за США. Фактически из двенадцати членов команды в Афинах осталось только трое, прошедших отборочный турнир Американского континента.
По американским меркам результаты были провальными: команда проиграла три матча и завоевала лишь бронзу. Разношерстный состав, гораздо меньше подготовки и времени, чем у соперников, разногласия среди игроков и недоверие к главному тренеру Ларри Брауну доказали всему миру, что Соединенные Штаты больше не главные в баскетболе. Репортер ESPN Крис Шеридан в интервью NBC Sports много лет спустя сказал об этом так: «В федерации злились на игроков. А те, в свою очередь, злились на тренерский штаб. В тренерском штабе злились на федерацию и на игроков. Вокруг царил беспредел».
Мужская сборная США по баскетболу 2004 года показала, что соревнования нельзя выиграть одним лишь талантом, их выигрывают великие команды. А одно из самых важных качеств великих команд – это то, что все, от спортсменов до тренеров и обслуживающего персонала, доверяют друг другу.
На наших семинарах и конференциях мы рассказываем о различиях между сплоченными, доверяющими тренеру командами и разобщенными. Возможно, список не полный, но обратите внимание на некоторые пункты, применив их к своей команде. Команды с высоким уровнем доверия отличает:
– Общая цель и основные ценности: члены команды согласны со списком основных ценностей и готовы отвечать друг перед другом за соблюдение этих ценностей на поле и вне его.
– Уважение: Члены сплоченной команды искренне восхищаются способностями, качествами и достижениями своих товарищей и отмечают успехи друг друга, а не завидуют им.
– Приверженность: команды с высоким уровнем доверия полностью посвящают себя достижению общих целей в периоды и взлетов, и падений.
– Выносливость: каждая команда сталкивается с трудностями, но сплоченные команды гораздо более стойки перед лицом трудностей, таких как проигрыш, спорные судейские решения, плохая погода и разъяренные болельщики. Напротив, такие команды спокойно преодолевают невзгоды.
– Практически полное отсутствие проблем с дисциплиной: когда команда дружна, проблемы с дисциплиной сводятся к минимуму или вовсе исчезают, поскольку коллектив знает, что они могут подвести друг друга, а не только себя или тренера. Они готовы нести ответственность друг за друга, помогают товарищам принимать более правильные решения на поле и вне его и становятся командой высоких стандартов, а не просто правил.
– Спортсмены с внутренней мотивацией: спортсмены в дружных командах сосредоточены на процессе непрерывного совершенствования и редко говорят о победе. Они знают, что нужно проявлять себя и идти к победе мелкими шажками, но каждый день. Они – воины, горящие желанием стать лучшей версией себя – и для себя, и для своих товарищей по команде.
– Способность радоваться успехам друг друга: дружные команды отличаются менталитетом совершенства. Они ценят и отмечают достижения своих товарищей и признают, что их личные заслуги существуют только благодаря команде. Они сосредоточены на совершенстве.
Напротив, разобщенные команды в спорте легко распознать, потому что вы постоянно видите:
– Отсутствие общего видения: спортсмены не знают, куда они идут и чего пытаются достичь. При отсутствии общего видения, если дела идут плохо, все обычно происходит быстро, и команды распадаются. Когда они сталкиваются с сильной командой, то часто препираются и спорят, ища виновного в поражении, вместо того чтобы принять вину на себя.
– Отсутствие уважения: в разобщенных командах часто возникает гораздо больше проблем с дисциплиной на поле и за его пределами, потому что члены команды не задумываются о том, как их действия влияют на других. Отсутствие уважения может проявляться по-разному: игроки приходят поздно, пропускают тренировки, выкладываются не на полную или, возможно, не отдают пас, когда это нужно сделать. Старшие плохо относятся к новичкам. И все не доверяют своим тренерам и товарищам по команде, а когда ставки высоки, часто сдаются.
– Различный уровень самоотдачи: в недружных командах обычно заправляют спортсмены, которые поздно приходят на тренировку, рано уходят и вообще тренируются только тогда, когда им хочется. К сезону они приходят не в лучшей форме и халтурят, когда тренер отворачивается, так как знают, что товарищи по команде не будут требовать от них ответа. «Звезды» выкладываются меньше, чем положено, потому что и так могут добиться успеха.
– Поиск козла отпущения: в разобщенных командах, если в игре совершаются ошибки, все начинают искать виновного. Тренер обвиняет защитников, те кивают на атакующих, и обвинения продолжают, словно водопад, стекать, пока кто-то не возьмет на себя ответственность.
– Преобладание личных целей над командными: в недружных командах часто встречаются спортсмены, которые игнорируют командные цели и стремятся стать лучшими в лиге, штате или в Америке. Они начинают гнаться за наградами для себя и, следовательно, перестают делать правильные передачи или стараться в защите.
– Отсутствие сплоченности и любви в команде, что порождает страх, а страх и любовь не могут сосуществовать. Команды, которых держит чувство страха, в ответственные моменты часто распадаются. Чаще всего, играя против равных или даже более слабых команд, такие игроки злятся друг на друга, когда все идет не по их сценарию.
Доверие между спортсменами, родителями и тренерами – это то, что сначала нужно заслужить, затем культивировать, а потом развивать. Это самоисполняющееся пророчество. Дружные и сплоченные команды постоянно делают то, что укрепляет доверие (и, как правило, добиваются большего успеха), в то время как разобщенные команды повторяют одни и те же ошибки снова по мере сезона.
Само собой разумеется, что намеренное развитие у команд высокого уровня доверия – важнейшая часть работы тренера в каждом сезоне. Но, к сожалению, как мы неоднократно наблюдали в профессиональном спорте, все команды могут потерпеть поражение. Создание команд с высоким уровнем доверия – это процесс, а не событие. Это требует времени, усердия и веры в свою командную культуру. Потребуется наладить отличную коммуникацию, понадобится готовность смотреть не только на таланты спортсмена, но и на то, как он вливается в вашу команду. Но в конечном итоге все начинается с тренера. Как можно заслужить доверие?
Покажите свою уязвимость
Многие тренеры, и я в том числе, воспитаны на идее, что у тренера в голове жесткий диск, где есть все ответы, и он обладает всеми знаниями. И если вдруг ты не знал ответа на вопрос, то это считалось признаком слабости. Я помню, как расстроился, когда тренеры не услышали ни слова из отзывов игроков, предлагавших свои решения и идеи. Ничто так не отталкивает команду, как тренер, который неделю за неделей игнорирует мнения своих спортсменов, особенно когда они становятся подростками и взрослыми.
Ничто так не раздражает, как тренер, который обвиняет спортсменов каждый раз, когда что-то идет не так, и никогда не признает своей ответственности за возникшие проблемы. Это не значит, что тренер должен перекладывать принятие решений на игроков. Посыл такой: «Мы все в одной лодке; давайте придумаем решение, которое будет работать».
По словам автора Дэна Койла, в сильных культурах прозорливыми лидерами считаются те, кто излучает: «Я не знаю всех ответов. Мне интересно, что вы думаете, и мы регулярно проводим собрания, на которых у вас есть возможность высказаться, чтобы попытаться сделать нас лучше».
Это мощный сигнал, считает Койл. «Я думаю, что одна из вещей, которую делают [умные лидеры], – это то, что они с самого начала посылают сигнал о своей несостоятельности, – говорит он. – Они действительно открывают каналы, давая людям возможность выговориться. Они признают свои ошибки и обозначают свои чувства, а также дают возможность игрокам высказываться и регулярно вносить свой вклад в дело. Великие тренеры должны быть достаточно открыты, чтобы сказать: “Эй, ребят, я хочу, чтобы вы оценили последние три тренировки и сказали мне, что работает, а что нет, давайте внесем коррективы. Что я делаю не так?” Эта идея нешаблонная. Но она действительно крутая». По словам Койла, три самых важных слова, которые любой тренер или лидер может произнести перед своей командой, – это «Я все испортил!». Когда лидеры признают, что у них нет всех ответов, ваши спортсмены не пострадают, а еще больше вовлекутся в процесс.
«Говорите им правду и искренне любите их»
Под руководством главного тренера Грегга Поповича команда НБА «Сан-Антонио Сперс» создала культуру совершенства и постоянства, завоевав пять титулов чемпиона НБА с 1999 года, двадцать два общих титула чемпиона дивизиона и выигрывая не менее пятидесяти игр в сезон с 1999 по 2017 год. Чип Энгелланд, один из помощников Грегга Поповича в «Шпорах», так описывает легендарного главного наставника: «Поп делает две вещи. Он говорит вам правду и искренне любит вас». Другими словами, великие тренеры строят отношения, которые могут выдержать бремя правды. Чтобы сделать это, вам нужно много любви. Если не верите мне, может, поверите Джону Вудену, одному из величайших тренеров всех времен.
Вуден, или «волшебник из Вествуда», выиграл десять национальных чемпионатов, в том числе семь подряд с 1966 по 1973 год. Он был наставником множества игроков, вошедших в Зал славы баскетбола, а также выстроил хрупкий баланс и следил за меняющимся культурным ландшафтом США в самые бурные годы истории страны. Влияние Вудена распространяется далеко за пределы баскетбола, поскольку он хорошо известен своей «Пирамидой успеха» – схемой, или картой ценностей, которая применима не только к баскетболу, но и к духовному совершенствованию. Эта схема до сих пор украшает стены многочисленных раздевалок и залов заседаний по всему миру.
Но мало кто знает, что в одном из своих последних интервью, когда его спросили о главной причине его успеха, Вуден дал ответ, которого мало кто ожидал. Репортеры ждали стандартного ответа об усиленных тренировках или новом фитнес-режиме, но он шокировал прессу, сказав: «В моей тренерской работе было много любви». Секретный ингредиент одного из величайших тренеров всех времен, величайшее конкурентное преимущество – это любовь.
Уэйд Гилберт, ныне профессор кинезиологии в Университете штата Фресно и бывший профессор Калифорнийского университета, рассказал мне историю о том, как работал над проектом вместе с Вуденом и бывшим игроком Калифорнийского университета Свеном Нейтером. Гилберт был ведущим автором группы, которой было поручено создать научную работу под названием «Пирамида обучения успеху в спорте», сделанную по образцу вышеупомянутой пирамиды успеха Вудена.
Создание команд с высоким уровнем доверия – это процесс, а не событие.
В основе любой пирамиды лежит краеугольный камень – и Вуден, и Натер решили, что им будет «любовь». Редакторам научного журнала не понравился этот термин, и они трижды отправляли статью обратно на доработку Гилберту, беспокоясь, что в одном тексте не может быть слова «любовь» рядом с терминами «тренерство» или «преподавание».
«Редакторы мне сказали: “У вас отличные идеи и великие герои, но вы не можете сказать, что тренерство начинается с любви к своим спортсменам; это слишком противоречиво”, – смеется Гилберт. Тогда показал текст Свену и тренеру Вудену, и они ответили: “Знаешь что, Уэйд? Если ты уберешь слово «любовь», убери из списка авторов наши фамилии. Это ведь про любовь. Мы это пережили”». Редакторы предложили кучу синонимов для слова «любовь», думая, что это просто термин и они могут его подправить. «Нет, это не просто слово, – ответили Вуден и Натер Гилберту, – это суть того, что мы делаем и что мы должны делать».
Любовь – это действия в интересах своих спортсменов. Любовь – это служение и работа на благо спортсменов. Это краеугольный камень в работе великого наставника и великого тренера, и без большой любви в тренерской работе вы не сможете выстроить сильную командную культуру. Будь то в бизнесе или в спорте, чтобы заставить коллектив хорошо работать, лидер должен искренне любить своих подчиненных. Процитируем Энсона Дорранса из женского футбольного клуба UNC: «Первый принцип преподавания – любить тех, кого вы учите. Неважно, насколько вы гениальны, неважно, сколько вы знаете по теме, которую преподаете, неважно, сколько вы знаете как тренер, самое важное качество в общении с детьми – это то, что они искренне чувствуют вашу заботу о них».
Как же лидеры могут проявить свою любовь к спортсменам? Один из способов, по мнению Дэна Койла, заключается в создании атмосферы психологической безопасности. «Все тренеры, – говорит Койл, – пытаются заставить людей выйти за рамки того, на что, по их мнению, они способны, и приложить экстраординарные усилия. Как игроки могут это сделать, если они не чувствуют себя в безопасности? Как они могут это сделать, если они не чувствуют связи? Значит, нужно специально создавать платформы для связи – это самое важное, что вы можете сделать как тренер. Вы можете обладать всеми необходимыми знаниями; вы можете быть величайшим тренером на планете; вы можете говорить все эти правильные вещи; но если вы не создадите атмосферу безопасности, вы не добьетесь успеха».
«Безопасность, – по словам Койла, – не означает отсутствие конфликта». Идея безопасных пространств, о которой мы слышим сегодня во многих студенческих городках США, на самом деле не совсем то, о чем говорит Койл. «Все наоборот, – говорит Койл. – Безопасность – это среда, в которой люди с большей вероятностью могут быть самими собой и высказываться свободно, потому что они не думают, что их накажут или высмеют за то, что они выразили свое мнение, были самими собой или показали свою уязвимость. Речь идет не о подавлении чувств или избегании сложных разговоров. Это не табличка в раздевалке: “Эй, ребята, здесь вы в полной психологической безопасности”. Безопасность – это ряд сигналов, которые нужно посылать каждый день, помогая людям почувствовать свою принадлежность к группе, ощутить свою значимость и понять, что они – часть команды». Безопасность – это процесс, а не событие.
Часто мы, тренеры, думаем, что можем быть либо мягким, либо жестким тренером, но, по словам Койла, это ложное суждение. «Добрый или строгий – это не должно быть выбором между двумя вариантами. Это значит, что я либо милый и добрый, либо строгий и требовательный. На самом деле вы можете быть и тем и другим. Гораздо важнее быть и тем и другим».
Койл рассказал об эксперименте, проведенном в Стэнфорде, где выясняли, какая обратная связь работает лучше всего, и оказалось, что это очень простая форма. Когда говорят: «Эй, я тебе говорю свое мнение, потому что у нас очень высокие стандарты, и я верю, что ты можешь им соответствовать. Я верю, что ты сможешь их достичь».
Безопасность – это создание среды, в которой люди не боятся не соглашаться и высказывать свое мнение и где в конечном счете их уважение друг к другу позволяет им быть откровенными и честными без боязни быть наказанными. Это не отсутствие страха; это его здоровое принятие, которое продолжает толкать вас вперед.
Как повысить уровень доверия в вашей команде
Доверие, как мы уже говорили, – это клей, который держит все вместе. Каждый раз, когда вам кажется, что между вами и вашей командой или внутри нее существует проблема с доверием, вспомните об аббревиатуре ТРЕНЕР. Хотят ли ваши игроки сесть в одну тележку? Это всегда вопрос на миллион долларов.
Чтобы оценить свой кредит доверия, вот вам формула:
Доверие = Т + Р + Е + Н + Е + Р / СИ
Мы уже обсуждали значение ТРЕНЕР: талант, рвение, единение, непрерывность, единство, равенство. СИ означает «собственные интересы». Вы тренируете для себя или для всех? Вы эгоистичный лидер или лидер, заботящийся о своих подопечных?
Оцените каждый из этих пунктов по десятибалльной шкале, где десять – самый высокий показатель, а один – низкий. Постарайтесь честно оценить себя по каждому из элементов. Низкий балл за СИ означает, что вы лидер, ориентированный на других, лидер, для которого важно служение; высокий балл СИ означает, что вы преследуете собственные интересы. Посчитайте, сколько получилось в итоге, и это будет ваш кредит доверия.
Например:
Доверие = Т (3) + Р (4) + Е (8) + Н (5) + Е (5) + Р (5) = 30 = 5 СИ (5) 6
В этом примере тренер получил оценку в пять баллов. Чем выше это число, тем больше кредит доверия. Однако не останавливайтесь на этом. Самооценка – это хорошо, но, особенно в старшей школе, колледже и других учебных заведениях, можно попросить вашу команду и сотрудников оценить друг друга. Почему бы не получить отзывы от спортсменов?
Настоящие лидеры не боятся быть уязвимыми, и когда вы предлагаете что-то подобное своим сотрудникам и спортсменам, а они знают, что вы открыты для критики и совершенствования, то они уже достаточно взрослые и зрелые, чтобы понять, что вы прилагаете реальные усилия, чтобы помочь всем стать лучше. Если в результатах вы видите оценки, которые вам не нравятся, не бойтесь спросить: «Как я могу стать более системным? Что могло бы улучшить наши отношения?» Великие лидеры никогда не перестают расти и учиться.
Помните идею Дэна Койла о самой сложной фразе, которую может произнести лидер? «Это я все испортил». Начните с малого и скажите это одному игроку, а когда придет время, признайте свое несовершенство перед всей командой. Если вы сначала укажете пальцем на себя, вы удивитесь, как много ваших спортсменов начнут сознательнее относиться к игре и брать на себя ответственность.
Выводы
Доверие – это клей, который скрепляет вашу команду. Вы сами решаете, будете ли последовательно и целенаправленно строить команду с высоким уровнем доверия и становиться авторитетным лидером для своих спортсменов или пустите это по накатанной. Вы же никогда не пустите по накатанной физическую подготовку или тактику. А доверие?
В этой главе мы рассмотрели множество аспектов феномена доверия:
– Доверие основано не только на выдающихся способностях; оно базируется на надежности, хороших отношениях и не только на словах, но и на деле. Спросите себя: «Показал ли я, что мне можно доверять во всех этих областях?»
– Существует пятнадцать качеств лидеров с высоким уровнем доверия, основанных на их компетентности, характере либо же сочетании того и другого. Проанализируйте свой стиль управления, чтобы обнаружить области, в которых вы преуспеваете, и те, что можете улучшить.
– Мы рассмотрели разницу между командами с высоким и низким уровнем доверия. Проанализируйте свою команду и посмотрите, в каких областях дела идут хорошо, а в каких нужно поработать.
– Будьте уязвимы, не бойтесь сказать: «Это я все испортил!»
– Говорите своим игрокам правду и искренне любите их, выстраивая отношения, которые могут выдержать любые невзгоды.
– Выполните два упражнения: одно – чтобы оценить свой кредит доверия в глазах своих сотрудников и спортсменов, а другое – чтобы не бояться быть уязвимым и признать ошибку, если вы ошиблись.
Когда наблюдаешь за работой сплоченных команд и за работой лидеров, пользующихся беспредельным доверием, они не просто выглядят по-другому, от них исходит особая сила. Доверие – это не что-то случайное; оно создается сознательно, с помощью ряда действий, которые демонстрируют компетентность, выстраивают прочные взаимоотношения, учат не бояться брать ответственность на себя, – все это и заставляет всех членов команды двигаться в одном направлении. В каждой тренировке и игре – множество моментов и ситуаций, которые позволят укрепить уровень доверия, поэтому постарайтесь использовать их во благо.
Настоящие лидеры не боятся быть уязвимыми, и когда вы предлагаете что-то подобное своим сотрудникам и спортсменам, а они знают, что вы открыты для критики и совершенствования, то они уже достаточно взрослые и зрелые, чтобы понять, что вы прилагаете реальные усилия, чтобы помочь всем стать лучше.